《管理学》第五章 决策与决策方法课件

第五章决策决策的定义、原则与依据决策的类型决策的理论决策的过程决策的方法1第五章决策1第一节

决策与决策理论一、决策的定义组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。主体：管理者多步骤构成的过程目的：解决问题或利用机会2第一节决策与决策理论一、决策的定义2二、决策的原则

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息只能收集到有限信息制订的方案数是有限的对有限方案的认识是有局限性的3二、决策的原则3三、决策的依据

决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益a.有明确的决策目标。b.若干可行的备选方案c.方案可进行评价和比较d.决策结果合理或满意e.决策的主体是管理者f.决策是一个分析判断过程4三、决策的依据4决策有效性的标准(1)决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标。(2)决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是下属乐于接受并付诸实施的。(3)决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和周期长短。(4)决策的经济性，即做出与执行决策效果所需要的投入是否在经济上是合理的。5决策有效性的标准5四、决策的特点

1、目的性：任何决策都含有目标的确定

2、可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

3、选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策

4、满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”

5、过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合

b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程

6：动态性：决策的动态性与过程有关

6四、决策的特点6五、决策的类型

（一）长期决策与短期决策——按决策影响的时间划分

1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策7五、决策的类型7（二）、战略决策、战术决策和业务决策

——按决策的重要性划分

1.战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定

2.战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。

3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。8（二）、战略决策、战术决策和业务决策8（三）、集体决策和个人决策

——按决策的主体划分

1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）2.个人决策9（三）、集体决策和个人决策9案例思考群体决策的困境

按理群体在一起能够集思广益，应该发挥出超常的智慧，就像中国古话所说的：“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮。”但是绝大多数时候，臭皮匠就是臭皮匠，多少个臭皮匠也成不了诸葛亮。《第五项修炼》的作者曾调查了4000家企业，发现了一个现象：很多团队，个人智商都很高，120分以上，但团队智商很低，只有62分。有位教授经常讲，在各国企业里，很多情况是三个诸葛亮在一起，结果变成了一个臭皮匠，而不是三个臭皮匠合成一个诸葛亮。请问：为什么会出现这种现象？如何避免这种现象，提高群体决策的效率和效果？10案例思考群体决策的困境按理群体在一起能够集思广益，应该（四）、初始决策和追踪决策——按决策的起点划分

1.初始决策：零起点决策a.决策是面向尚未发生的事件b.决策追求“一次成功率”2.追踪决策：对以前决策的修订或发展特征：a.回溯分析b.非零起点c.双重优化11（四）、初始决策和追踪决策11（五）、程序化决策与非程序化决策

——按决策所涉及的问题划分1.程序化决策：常规决策，处理例行问题2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题

12（五）、程序化决策与非程序化决策12（六）、确定型决策、风险型决策与不确定型决策

——按决策问题所处的条件划分1.确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较2.风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3.不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。13（六）、确定型决策、风险型决策与不确定型决策13例题：１、你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策？Ａ、确定性决策；各类奖项的数量。Ｂ、风险性决策；不需要加其他信息。Ｃ、不确定性决策；各类奖项的数量。Ｄ、不确定性决策；可能购买该奖券的人数。答案：Ｃ14例题：１、你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售２、号称“钟表王国”的瑞士在1969年研制出第一只石英电子手表，但擅长机械表制造技术的瑞士企业界领袖们认为石英表没有发展前途，并未给予充分重视。日本人则认为，石英表这项新技术大有前途，遂投资进行大批量生产。结果，日本的石英表技术誉满全球，仅在本世纪70年代后五年时间内就挤垮了100多家瑞士手表厂。这个例子说明了以下哪种观点？Ａ、决策对企业生存发展的影响至关重要。Ｂ、技术管理更能给企业带来竞争力。Ｃ、技术要发挥作用离不开资本的投入。Ｄ、瑞士的钟表界缺乏技术创新精神。答案：Ａ15２、号称“钟表王国”的瑞士在1969年研制出第一只石英电子手３、有家牛奶公司最近推出了送奶上门的新服务项目。平均说来，每个服务人员每天要负责临近10个街区住户的送奶任务，交通工具目前仅有三轮车。为减轻送奶员的不必要负担，公司有关人员想预先为各位送奶员安排好最短的驱车路线。计划中发现，每个送奶员实际上平均有128条可行的路线可供选择。在这种情况下，送奶路线安排问题属于：Ａ、不确定型决策B、确定型决策Ｃ、风险型决策Ｄ、纯计划问题，与决策无关答案：Ｂ16３、有家牛奶公司最近推出了送奶上门的新服务项目。平均说来，每六、决策的理论

（一）古典决策理论理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）主要内容a.决策者掌握完全信息b.决策者了解所有备选方案c.决策者建立一整套规范的组织体系d.决策的目的在于追求最大经济利益17六、决策的理论17（二）、行为决策理论

理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等

“有限理性”标准和“满意度”原则a.人是有限理性的b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策是直感式的c.决策者只能了解有限多的备选方案d.决策者对风险的态度是第一位的e.决策的原则是满意或合理而不是最佳f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）18（二）、行为决策理论18（三）、当代决策理论1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程2.决策过程：研究组织的内外环境确定组织目标设计可达到该目标的各种可行方案比较和评估这些方案进行方案选择实施决策方案进行追踪检查和控制3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍19（三）、当代决策理论19例题：４、西蒙认为，“管理就是决策”。对于决策，有许多管理者认为只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很多，以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法？Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会得不偿失。Ｄ、决策取决与决策者的主观判断，降低选择标准自然就可满意。答案：Ｃ20例题：４、西蒙认为，“管理就是决策”。对于决策，有许多管理者第二节决策过程提出问题，识别机会明确目标拟定方案方案1方案2-------反馈评估决策实施决策程序示意图监督21第二节决策过程提出问题，识别机会明确目标拟定方案方案1反馈一、识别机会或诊断问题

从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题忌：信息不足、质量低下信息扭曲

态度、情感、经验和动机等的局限22一、识别机会或诊断问题22二、明确目标目标体现的是组织所想要的结果企业常见的目标：利润与社会责任T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企业发展、员工福利提高、员工成长发展产品研发、市场拓展、资金筹集、投资企业走向世界的战略目标长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、个人23二、明确目标23三、拟定备选方案管理者提出达到目标和解决问题的各种方案管理者的个人知识、经验、经历、能力内部员工的沟通、社会有关部门的沟通征询专家、学者的意见——形成可量化或用其它方法可评价的方案体系24三、拟定备选方案24四、评估备选方案评估备选方案综合评估：优选出最佳方案单项或有限项评估（敏感项）五、作出决定根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案25四、评估备选方案25六、选择实施战略（1）选择相应的具体措施（2）确保有关指令为有关人员所接受（3）将目标分解到每个单位和个人（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制26六、选择实施战略26七、监督和评估内外环境变化多阶段时间节点的目标控制T、Q、C、S发生偏离的协调寻求新机遇、新目标、新方案对决策实施结果进行评估对员工的绩效进行评估27七、监督和评估27案例：买新车的决策一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。

步骤１：识别问题工厂经理需要有一辆轿车和他现有的车不能使用。28案例：买新车的决策一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了步骤２、确定决策标准标准：价格、型号（双门还是四门）、体积（小型的还是中型的）、制造厂家（国内还是国外的）、备选装置（自动换挡、空调等），维修记录等。步骤３、给每个标准分配权重

标准重要性起价10车内舒适性8耐用性5维修记录5性能3操纵性129步骤２、确定决策标准标准重要性起价10车内舒适性8耐用性5维步骤４、拟定方案：确定13种车作为可型的方案步骤５、分析方案按决策标准对13个方案的评价方案标准起价车内舒适性耐用性维修记录性能操纵性本田561010710雪佛莱785647英格尔584587福特686777丰田雅阁58101077现代775477马自达757747尼桑857977普利茅斯1073335通用旁蒂克410551010丰田佳美67101077大众帕萨特4754108沃尔沃271094530步骤４、拟定方案：确定13种车作为可型的方案方案标准起价车内步骤６、选择方案轿车方案的综合评价方案标准起价车内舒适性耐用性维修记录性能操纵性总分本田504850502110229雪佛莱70642530127208英格尔50642025247190福特60643035217217丰田雅阁50641010217162现代70562520217199马自达70403535127199尼桑80403545217228普利茅斯10056151595200通用旁蒂克408025253010210丰田佳美60565050217244大众帕萨特40562520308179沃尔沃2056504512518831步骤６、选择方案方案标准起价车内舒适性耐用性维修记录性能操纵步骤７、实施方案步骤８、评价决策效果32步骤７、实施方案32资料企业决策常见病1.独断决策：个人决策是国内知名企业失败的主要原因。国内一些企业决策往往是由总裁垄断，即所谓“总裁－－独裁”。一个人说了算，一个人包打天下，个人素质决定企业命运，可谓“成也萧何，败也萧何”。2.急进决策：企业不要重蹈“大跃进”覆辙。企业在发展顺利时，往往无法客观、全面地把握现实，决策常常比较冒进，决策目标不是建立在客观实际的基础上，而是在主观想象的基础上，决策目标超过了企业自身的能力；或者由于决策目标过于盲目，很多风险没有预测，估价到，因此在执行过程中，使企业陷入很大困境甚至破产。33资料企业决策常见病1.独断决策：个人决策是国内知名企业失败资料企业决策常见病3.跟风决策：人云亦云最终只能害自己。不是全面衡量内外各方面的条件进行创新，而是简单模仿，望风而动。这两年国内的“彩电大战”、“空调大战”、“羊绒大战”，莫不因当初跟风决策而起。4.空想决策：以主观设想为基础，其失败在所难免。决策不是以客观事实为基础，而是以主观想象代替客观事实，先入为主，把自己习以为常的东西作为决策的基础。5.经验决策：没有放之四海而皆准的真理。企业遇到问题，不是具体去分析，进行由表及里、由外（因）到内（因）、前后联系地观察，寻找问题的根源，以此为基础作出决策，而是只凭老经验解决问题，很多时候，过去成功的经验变成了未来失败的根源。34资料企业决策常见病3.跟风决策：人云亦云最终只能害自己。不资料企业决策常见病6.迟滞决策：企业决策的反应迟钝症。企业的生存环境是个复杂多变的世界，所以企业决策者必须时刻有高度的危机感，要能正确地预测未来，对一切变化要及时拟定对策。若对外界变化麻木不仁，视若无睹，或者轻视各种不利的变化，不及时采取相应对策，则可能祸至不日矣。7.感性决策：不见棺材不掉泪。很多企业领导决策时的依据就是感觉、直觉。“我只相信自己的直觉”成了很多企业家自我炫耀的口头禅。感性决策的特征是凭着“大概”、“估计”、“好像”等非理性判断，进行决策。而决策细节的可行性差，由于在很多细节上的失误而导致灾害性的后果。35资料企业决策常见病6.迟滞决策：企业决策的反应迟钝症。企业全球视野的管理

决策风格（是群体参与还是个人专断）以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。日本人崇尚遵奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。而其他国家的高层管理者（包括法国、德国和瑞典），也使他们的决策风格适应本国的文化。例如，在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方式反映了德国文化讲究结36全球视野的管理决策风格（是群体参与还是个人专断）以及决策全球视野的管理构和秩序的特征。在德国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管理者的决策风格和德国的管理者不同，他们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒风险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。这些例子表明，管理者需要改变他们的决策风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公司大组织文化。37全球视野的管理构和秩序的特征。在德国组织中制定有大量的规则一、环境（一）环境的稳定性（二）市场结构（三）买卖双方在市场的地位影响表现在：环境的特点影响着组织的活动选择对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择第三节决策的影响因素38一、环境第三节决策的影响因素38二、过去的决策

一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变。三、

决策者对风险的态度

决策者对风险的态度影响其对方案的选择：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。四、

伦理

决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。

3939五、

组织文化

（一）组织文化制约着包括决策制定者在内的所有成员的思想和行为。（二）组织文化通过影响人们对变化、变革的态度而对决策起影响和限制作用。六、

时间

1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策

2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策

40五、

组织文化

（一）组织文化制约着包括决策制定者在内的所第四节决策方法一、定性决策方法(一)集体决策方法1.头脑风暴法——比较常用的决策方法

方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言

——创始人：英国心理学家“奥斯本”

4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么

3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好

4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力

时间1——2小时；参加者5——6人为宜。41第四节决策方法一、定性决策方法412.名义小组技术

集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。名义群体在决策制定过程中限制讨论，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。步骤：（1）成员集合成一个群体；在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下对问题的看法。（2）每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有想法都记录下来之前不进行讨论。（3）群体现在开始讨论，以便把每个想法都搞清楚，并作出评价。（4）每一个群体成员独立地把各种想法派出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。422.名义小组技术423.德尔菲法（专家决策法）

请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。

——兰德公司提出的

当企业面临一个重大问题时，步骤：1、设法取得有关专家的合作

2、把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计3、在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。

4、让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案

4343运用该技术的关键：

1、选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质

2、决定适当的专家人数，一般10～50人较好

3、拟定好意见征询表缺点：太耗费时间，当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。而且，这种方法不能像相互作用的群体或名义群体那样，提出丰富的设想和方案。4444(二）有关经营方向的决策方法

1.经营单位组合分析法（四象限法）a.基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率①市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值45(二）有关经营方向的决策方法45c.四种划分①金牛②明星③问题（幼童）④瘦狗明星瘦狗金牛幼童转变放弃清算高高低低业务增长率相对竞争地位46c.四种划分明星瘦狗金牛幼童转变放弃清算高高低低业务增长率相

d.分析步骤

①划分经营单位；②计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）；③计算各经营单位的相对规模；④绘制组合图；⑤确定各经营单位的活动方向及组合。47d.分析步骤47（１）“金牛”业务（Cashcows,指低增长，高市场份额）。处在这个领域中的产品相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高现金回笼，但未来的增长前景是有限的，不宜投入很多资金盲目追求发展，应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。（２）“明星”业务（Stars,指高增长，高市场份额）。处在这个领域中的产品能给企业带来较高的利润，但同时也需企业增加投资，无论起所回笼的现金还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流可能出现零或负值状态。48（１）“金牛”业务（Cashcows,指低增长，高市场份额（３）“幼童”业务（QuestionMarks,指高增长，低市场份额）。处在这个领域中的产品是一些投机性的产品，带有较大的风险。这些产品可能利润很高，但占有的市场份额很小。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变，如果判断它不能转化成“明星”型，则应及时采取放弃策略。（２）“瘦狗”业务（Dogs,指低增长，低市场份额）。处在这个领域中的产品只能带来很少的现金和利润，甚至亏损。企业应采取收缩或者清算、放弃的策略。49（３）“幼童”业务（QuestionMarks,指高增长，2.政策指导矩阵（九象限法）a.基本思路

用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。b.两种标准①市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素502.政策指导矩阵（九象限法）50c.九种划分建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。51c.九种划分51弱中强经营单位的竞争能力强中弱市场前景（吸引力）A投资或成长收获或放弃选择或赢利52弱中强经营单位的竞争能力强中弱市场前景（吸引力）A投资或成长二、定量决策方法

实质是活动方案经济效果的评价1.确定型方案的选择a.线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。决策步骤：①确定影响目标的变量；②列出目标函数方程；③找到实现目标的约束条件；④求得最优解。53二、定量决策方法53例1：某企业可以生产Ａ、Ｂ两种产品。生产单位产品Ａ和Ｂ所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格都在下表中给出。已知产品Ａ的售价600元，Ｂ的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？

企业产品生产与资源使用情况

产品A产品B资源总量(天）资源单价(元)项目6812005机器（时）105100020原材料（公斤）1181300154例1：某企业可以生产Ａ、Ｂ两种产品。生产单位产品Ａ和Ｂ所需要用Excel解生产问题的线性规划求得的最优解

产品A产品B资源消耗资源总量(天)资源单价(元)成本产量6080

机器（时）681000120055000人工（时）105100010002020000原材料（公斤）1181300130011300

售价600400

销售额3600032000总销售额68000

总成本26300

利润41700

55用Excel解生产问题的线性规划求得的最优解产品A产品B资

b.量本利分析法又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。

销售收入总成本产量安全边际费用与收入固定成本亏损区盈利区变动成本Q0Q156b.量本利分析法销售收入总成本产量安全边际P-Cv:边际贡献，表示企业每单位产品所得到的销售收入在扣除变动成本后的剩余，俗称毛利。1-CV/P:边际贡献率，表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定成本和／或实现企业利润的系数。如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除了可以收回变动成本外，还有一部分可用以补偿已支付的固定成本。57P-Cv:边际贡献，表示企业每单位产品所得到的销售收入在扣除盈亏分析法的应用（１）运用盈亏分析选择经营方案。通过计算盈亏平衡点的产量，可以判断各个经营方案的现实产量是在盈利取还是在亏损区。如果现实产量低于盈亏平衡点的产量，则方案不可取；凡高于盈亏平衡点的产量的方案是可行方案。（２）通过盈亏分析，寻找降低成本、增加利润的途径。可以确定达到一定目标利润的目标销售量或销售额，其公式如下：（３）通过盈亏分析，可以对产品的价格水平作出分析。可以确定企业在一定的产量和成本的条件下，处于盈亏平衡时的价格水平以及达到一定目标利润时的价格水平。其公式如下：盈亏平衡时的产品价格＝盈亏平衡点产量固定成本＋产品单位变动成本×盈亏平衡点产量１－实现目标利润的销售额＝固定成本＋目标利润产品单价产品单位变动成本实现目标利润的产量＝产品单价－产品单位变动成本固定成本＋目标利润实现目标利润的产品价格＝计划产量固定成本＋产品单位变动成本×计划产量＋目标利润58盈亏分析法的应用（１）运用盈亏分析选择经营方案。通过计算盈亏例2.企业全年生产某种产品的能力为100万件，企业投入固定费用为500万元，单位变动成本为5元。若盈亏平衡规模为40万件，则盈亏平衡点时的产品价格为（）元／件。A.15.5B.17.5C.19.5D.20.5答案：Ｂ例3.在某产品的量本利关系图中，如果先是产品单价递增而其他生产经营条件保持不变，然后再是固定费用递增而其他生产经营条件保持不变。在这样的情况下，盈亏平衡点Q的变动会是：A.先左移，后右移B.先左移，然后再左移C.先右移，然后再右移D.先右移，后左移答案：Ａ59例2.企业全年生产某种产品的能力为100万件，企业投入固定费例4－例6基于以下数据：在一个生产企业中，生产某一产品的固定成本是86,000元，售价为65元／台，每台的材料费是20元，工资为7元，其他变动成本为4元。请根据以上数据回答下列问题：例4.该企业不亏本时的产品数量应是：A.2530台B.2264台C.1323台D.3500台答案：A例5.若企业决定今年必须盈利25,000元，那企业今年至少需要生产的台数应是：A.5842台B.3846台C.3879台D.3265台答案：D例6.若企业的生产能力为6500台，试问：如产销能平衡，则企业生产这一产品的最大利润是：A.336,500元B.135,000元C.258,080元D.221,000元答案：Ｂ60例4－例6基于以下数据：在一个生产企业中，生产某一产品的固定例7.某企业生产的产品年总销售额为20万元，产品单价为500元，企业年固定费用为4.75万元，产品的总变动费用为1万元。试求（１）该企业盈亏平衡点的销售量为多少？（２）该企业获得了5万元利润时的销售量是多少？61例7.某企业生产的产品年总销售额为20万元，产品单价为52.不确定型决策方法

知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。例8.某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。企业产品生产各种方案在不同市场情况下的收益/万元项目销路好销路一般销路差(1)改进生产线180120-40(2)新建生产线240100-80(3)外包生产1007016622.不确定型决策方法企业产品生产各种方案在不同市场情况下的收（１）乐观原则：大中取大法或者好中求好法，找出每个方案在各种自然状态下，最大收益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。（２）悲观原则：小中取大法或者坏中求好法，找出每个方案在各种自然状态下最小收益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。（３）折中原则：

给最好的自然状态定一个乐观系数α，给最差的自然状态定一个悲观系数β，α+β=1，将各方案在最好自然状态下的收益值和乐观系数相乘所得的积，与各方案在最差自然状态下的收益值和悲观系数的乘积，由此求得各方案的期望收益，从中选出收益值最大的方案。63（１）乐观原则：（２）悲观原则：（３）折中原则：63Max=240Max=16a.乐观原则（大中取大法）：新建生产线b.悲观原则（小中取大法）：协作生产64Max=240Max=16a.乐观原则（大c.折中原则取乐观系数α，悲观系数β，α+β=1期望收益值选择新建生产线65c.折中原则选择新建生产线65

（４）后悔值准则：

（最小最大后悔值法）

①计算每种状态的后悔值

后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益②确定各方案的最大遗憾值③选出最大值中的最小值选择改进生产线66（４）后悔值准则：（最小最大后悔值法）66

例9.假设A企业为经营某产品制定了四种可行的策略，分别是A1,A2,A3,A4。在该产品目标市场上，有一个主要竞争对手---B企业，它可能采取的竞争性行动有B1,B2,B3三种。A企业没有指导自己确定四钟策略成功概率的经验，但知道在B企业采取特定反击策略时自己的收益（如下表所示）

15第3方案28第4方案相对收益最大值及选取的方案1191514141824281118152814152114

1392418A1A2A3A4

折中原则ax+βY悲观原则(Y)乐观原则(X)B3B2B1

B企业的可能反应A企业的策略A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择67

例9.假设A企业为经营某产品制定了四种可行的策略，分别是28-B221-B224-B117151377第4方案1710130760711150611181528281415211421139241824A1A2A3A4相对收益最大值最大后悔值中的最小值及选取的决策方案最大后悔值

后悔值B3B2B1

B企业的可能反应A企业的策略最大后悔值最小化决策方法6828-B221-B224-B11717711方案分枝决策点状态点状态分枝期望值3.风险型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。69方案分枝决策点状态点状态分枝期望值3.风险型决策方法6100(万元）-20(万元)

40(万元)30(万元）-30-20２１销路好P1=0.7销路好P1=0.7销路不好P2=0.3销路不好P2=0.8例10.某公司为满足市场对某种产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生产规模方案：一是新建一个大工厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一是新建一个小工厂，需投资20万元，销路好时可获利40万元，销路不好时可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。根据这些情况，该如何选择最佳方案。70100(万元）-20(万元)40(万元)30(万元）第一方案的期望收益=100x0.7+(-20)x0.3=64（万元）第二方案的期望收益=40x0.7+30x0.3=37（万元）第一方案预期的净收益=64-30=34（万元）第二方案预期的净收益=37-20=17（万元）比较两者，可看出应选择第一方案。

71第一方案的期望收益=100x0.7+(-20)x0.3例11.某企业现在生产某产品，生产规模不大。根据市场预测分析，明年产品的销路有两种可能：销路好(市场需求大增)与销路一般(与今年的市场需求持平)，各种情况出现的概率分别为0.7和0.3。为适应市场需求可能的变化，企业在今年第四季度有两种方案可供选择：(1)新建生产线（可以满足销路好的需求）；(2)改进生产线（可以满足销路一般的需求）。

如果今年没有上新生产线，到明年市场需求旺盛，企业还可以采取两种方案：(1)紧急安装新生产线；(2)加班和外包。

各种方案的收益值在下表中给出各生产方案在不同市场情况下的收益/万元项目销路好销路一般(1)新建生产线3000-200(2)改进生产线

5002.1紧急安装新生产线1500

2.2加班生产和外包2000

72例11.某企业现在生产某产品，生产规模不大。根据市场预测分析(1)决策节点B的值=Max(1500,2000)=2000

(2)状态点1的期望收益E1＝0.7x3000+0.3x(-200)=1500

状态点2的期望收益E2＝0.7x2000+0.3x500=1550

(3)比较两个方案枝相连的两个状态点上的期望收益：今年采用方案2,改进生产线；明年如果销路好，则采用加班生产和外包方案；如果销路一般，则用原来的生产能力生产。A12新建生产线改进生产线销路好0.73000万元销路一般0.3-200万元销路好0.7B紧急安装1500万元加班与外包2000万元销路一般0.3500万元73(1)决策节点B的值=Max(1500,2000)=2000例12.某企业准备生产某种新产品。预计该种产品的销售有两种可能：销路好，概率为0.7；销路差，概率为0.3。可采取的方案有三个：方案I，建设一新车间，使用期为10年，方案II，对现有设备和厂房进行改造，使用期为10年；方案III，先按II方案进行，如果销路好，三年后再进行扩建，扩建部分使用期7年。有关数据如下表所列。

982030180120III-203020300120II-20100-201000300I销路差销路好销路差销路好后七年头三年三年后当前每年损益值

投资额方案三个方案的投资额及其损益值单位：万元74例12.某企业准备生产某种新产品。预计该种产品的销售有两种可EI=100x10x0.7+(-20)x10x0.3-300=340(万元)

EII=30x10x0.7+20x10x0.3-120=150(万元)

E1=98x7x1-180=506(万元)

E2=30x7x1=210(万元)

比较1、２的期望值，剪去点2

EIII=(30x3+506)x0.7+20x10x0.3-120=(万元)

结论：取方案III

v新建改造改建IIIIII340150357.2销路好(0.7)销路差(0.3)销路好(0.7)销路差(0.3)销路好(0.7)销路差(0.3)506506210扩建不扩建100x10-20x1030x1020x1098x730x720x101

275EI=100x10x0.7+(-20)x10x0.3-300第五章决策决策的定义、原则与依据决策的类型决策的理论决策的过程决策的方法76第五章决策1第一节

决策与决策理论一、决策的定义组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。主体：管理者多步骤构成的过程目的：解决问题或利用机会77第一节决策与决策理论一、决策的定义2二、决策的原则

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息只能收集到有限信息制订的方案数是有限的对有限方案的认识是有局限性的78二、决策的原则3三、决策的依据

决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益a.有明确的决策目标。b.若干可行的备选方案c.方案可进行评价和比较d.决策结果合理或满意e.决策的主体是管理者f.决策是一个分析判断过程79三、决策的依据4决策有效性的标准(1)决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标。(2)决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是下属乐于接受并付诸实施的。(3)决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和周期长短。(4)决策的经济性，即做出与执行决策效果所需要的投入是否在经济上是合理的。80决策有效性的标准5四、决策的特点

1、目的性：任何决策都含有目标的确定

2、可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

3、选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策

4、满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”

5、过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合

b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程

6：动态性：决策的动态性与过程有关

81四、决策的特点6五、决策的类型

（一）长期决策与短期决策——按决策影响的时间划分

1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策82五、决策的类型7（二）、战略决策、战术决策和业务决策

——按决策的重要性划分

1.战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定

2.战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。

3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。83（二）、战略决策、战术决策和业务决策8（三）、集体决策和个人决策

——按决策的主体划分

1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）2.个人决策84（三）、集体决策和个人决策9案例思考群体决策的困境

按理群体在一起能够集思广益，应该发挥出超常的智慧，就像中国古话所说的：“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮。”但是绝大多数时候，臭皮匠就是臭皮匠，多少个臭皮匠也成不了诸葛亮。《第五项修炼》的作者曾调查了4000家企业，发现了一个现象：很多团队，个人智商都很高，120分以上，但团队智商很低，只有62分。有位教授经常讲，在各国企业里，很多情况是三个诸葛亮在一起，结果变成了一个臭皮匠，而不是三个臭皮匠合成一个诸葛亮。请问：为什么会出现这种现象？如何避免这种现象，提高群体决策的效率和效果？85案例思考群体决策的困境按理群体在一起能够集思广益，应该（四）、初始决策和追踪决策——按决策的起点划分

1.初始决策：零起点决策a.决策是面向尚未发生的事件b.决策追求“一次成功率”2.追踪决策：对以前决策的修订或发展特征：a.回溯分析b.非零起点c.双重优化86（四）、初始决策和追踪决策11（五）、程序化决策与非程序化决策

——按决策所涉及的问题划分1.程序化决策：常规决策，处理例行问题2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题

87（五）、程序化决策与非程序化决策12（六）、确定型决策、风险型决策与不确定型决策

——按决策问题所处的条件划分1.确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较2.风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3.不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。88（六）、确定型决策、风险型决策与不确定型决策13例题：１、你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策？Ａ、确定性决策；各类奖项的数量。Ｂ、风险性决策；不需要加其他信息。Ｃ、不确定性决策；各类奖项的数量。Ｄ、不确定性决策；可能购买该奖券的人数。答案：Ｃ89例题：１、你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售２、号称“钟表王国”的瑞士在1969年研制出第一只石英电子手表，但擅长机械表制造技术的瑞士企业界领袖们认为石英表没有发展前途，并未给予充分重视。日本人则认为，石英表这项新技术大有前途，遂投资进行大批量生产。结果，日本的石英表技术誉满全球，仅在本世纪70年代后五年时间内就挤垮了100多家瑞士手表厂。这个例子说明了以下哪种观点？Ａ、决策对企业生存发展的影响至关重要。Ｂ、技术管理更能给企业带来竞争力。Ｃ、技术要发挥作用离不开资本的投入。Ｄ、瑞士的钟表界缺乏技术创新精神。答案：Ａ90２、号称“钟表王国”的瑞士在1969年研制出第一只石英电子手３、有家牛奶公司最近推出了送奶上门的新服务项目。平均说来，每个服务人员每天要负责临近10个街区住户的送奶任务，交通工具目前仅有三轮车。为减轻送奶员的不必要负担，公司有关人员想预先为各位送奶员安排好最短的驱车路线。计划中发现，每个送奶员实际上平均有128条可行的路线可供选择。在这种情况下，送奶路线安排问题属于：Ａ、不确定型决策B、确定型决策Ｃ、风险型决策Ｄ、纯计划问题，与决策无关答案：Ｂ91３、有家牛奶公司最近推出了送奶上门的新服务项目。平均说来，每六、决策的理论

（一）古典决策理论理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）主要内容a.决策者掌握完全信息b.决策者了解所有备选方案c.决策者建立一整套规范的组织体系d.决策的目的在于追求最大经济利益92六、决策的理论17（二）、行为决策理论

理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等

“有限理性”标准和“满意度”原则a.人是有限理性的b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策是直感式的c.决策者只能了解有限多的备选方案d.决策者对风险的态度是第一位的e.决策的原则是满意或合理而不是最佳f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）93（二）、行为决策理论18（三）、当代决策理论1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程2.决策过程：研究组织的内外环境确定组织目标设计可达到该目标的各种可行方案比较和评估这些方案进行方案选择实施决策方案进行追踪检查和控制3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍94（三）、当代决策理论19例题：４、西蒙认为，“管理就是决策”。对于决策，有许多管理者认为只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很多，以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法？Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会得不偿失。Ｄ、决策取决与决策者的主观判断，降低选择标准自然就可满意。答案：Ｃ95例题：４、西蒙认为，“管理就是决策”。对于决策，有许多管理者第二节决策过程提出问题，识别机会明确目标拟定方案方案1方案2-------反馈评估决策实施决策程序示意图监督96第二节决策过程提出问题，识别机会明确目标拟定方案方案1反馈一、识别机会或诊断问题

从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题忌：信息不足、质量低下信息扭曲

态度、情感、经验和动机等的局限97一、识别机会或诊断问题22二、明确目标目标体现的是组织所想要的结果企业常见的目标：利润与社会责任T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企业发展、员工福利提高、员工成长发展产品研发、市场拓展、资金筹集、投资企业走向世界的战略目标长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、个人98二、明确目标23三、拟定备选方案管理者提出达到目标和解决问题的各种方案管理者的个人知识、经验、经历、能力内部员工的沟通、社会有关部门的沟通征询专家、学者的意见——形成可量化或用其它方法可评价的方案体系99三、拟定备选方案24四、评估备选方案评估备选方案综合评估：优选出最佳方案单项或有限项评估（敏感项）五、作出决定根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案100四、评估备选方案25六、选择实施战略（1）选择相应的具体措施（2）确保有关指令为有关人员所接受（3）将目标分解到每个单位和个人（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制101六、选择实施战略26七、监督和评估内外环境变化多阶段时间节点的目标控制T、Q、C、S发生偏离的协调寻求新机遇、新目标、新方案对决策实施结果进行评估对员工的绩效进行评估102七、监督和评估27案例：买新车的决策一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。

步骤１：识别问题工厂经理需要有一辆轿车和他现有的车不能使用。103案例：买新车的决策一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了步骤２、确定决策标准标准：价格、型号（双门还是四门）、体积（小型的还是中型的）、制造厂家（国内还是国外的）、备选装置（自动换挡、空调等），维修记录等。步骤３、给每个标准分配权重

标准重要性起价10车内舒适性8耐用性5维修记录5性能3操纵性1104步骤２、确定决策标准标准重要性起价10车内舒适性8耐用性5维步骤４、拟定方案：确定13种车作为可型的方案步骤５、分析方案按决策标准对13个方案的评价方案标准起价车内舒适性耐用性维修记录性能操纵性本田561010710雪佛莱785647英格尔584587福特686777丰田雅阁58101077现代775477马自达757747尼桑857977普利茅斯1073335通用旁蒂克410551010丰田佳美67101077大众帕萨特4754108沃尔沃2710945105步骤４、拟定方案：确定13种车作为可型的方案方案标准起价车内步骤６、选择方案轿车方案的综合评价方案标准起价车内舒适性耐用性维修记录性能操纵性总分本田504850502110229雪佛莱70642530127208英格尔50642025247190福特60643035217217丰田雅阁50641010217162现代70562520217199马自达70403535127199尼桑80403545217228普利茅斯10056151595200通用旁蒂克408025253010210丰田佳美60565050217244大众帕萨特40562520308179沃尔沃20565045125188106步骤６、选择方案方案标准起价车内舒适性耐用性维修记录性能操纵步骤７、实施方案步骤８、评价决策效果107步骤７、实施方案32资料企业决策常见病1.独断决策：个人决策是国内知名企业失败的主要原因。国内一些企业决策往往是由总裁垄断，即所谓“总裁－－独裁”。一个人说了算，一个人包打天下，个人素质决定企业命运，可谓“成也萧何，败也萧何”。2.急进决策：企业不要重蹈“大跃进”覆辙。企业在发展顺利时，往往无法客观、全面地把握现实，决策常常比较冒进，决策目标不是建立在客观实际的基础上，而是在主观想象的基础上，决策目标超过了企业自身的能力；或者由于决策目标过于盲目，很多风险没有预测，估价到，因此在执行过程中，使企业陷入很大困境甚至破产。108资料企业决策常见病1.独断决策：个人决策是国内知名企业失败资料企业决策常见病3.跟风决策：人云亦云最终只能害自己。不是全面衡量内外各方面的条件进行创新，而是简单模仿，望风而动。这两年国内的“彩电大战”、“空调大战”、“羊绒大战”，莫不因当初跟风决策而起。4.空想决策：以主观设想为基础，其失败在所难免。决策不是以客观事实为基础，而是以主观想象代替客观事实，先入为主，把自己习以为常的东西作为决策的基础。5.经验决策：没有放之四海而皆准的真理。企业遇到问题，不是具体去分析，进行由表及里、由外（因）到内（因）、前后联系地观察，寻找问题的根源，以此为基础作出决策，而是只凭老经验解决问题，很多时候，过去成功的经验变成了未来失败的根源。109资料企业决策常见病3.跟风决策：人云亦云最终只能害自己。不资料企业决策常见病6.迟滞决策：企业决策的反应迟钝症。企业的生存环境是个复杂多变的世界，所以企业决策者必须时刻有高度的危机感，要能正确地预测未来，对一切变化要及时拟定对策。若对外界变化麻木不仁，视若无睹，或者轻视各种不利的变化，不及时采取相应对策，则可能祸至不日矣。7.感性决策：不见棺材不掉泪。很多企业领导决策时的依据就是感觉、直觉。“我只相信自己的直觉”成了很多企业家自我炫耀的口头禅。感性决策的特征是凭着“大概”、“估计”、“好像”等非理性判断，进行决策。而决策细节的可行性差，由于在很多细节上的失误而导致灾害性的后果。110资料企业决策常见病6.迟滞决策：企业决策的反应迟钝症。企业全球视野的管理

决策风格（是群体参与还是个人专断）以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。日本人崇尚遵奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。而其他国家的高层管理者（包括法国、德国和瑞典），也使他们的决策风格适应本国的文化。例如，在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方式反映了德国文化讲究结111全球视野的管理决策风格（是群体参与还是个人专断）以及决策全球视野的管理构和秩序的特征。在德国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管理者的决策风格和德国的管理者不同，他们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒风险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。这些例子表明，管理者需要改变他们的决策风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公司大组织文化。112全球视野的管理构和秩序的特征。在德国组织中制定有大量的规则一、环境（一）环境的稳定性（二）市场结构（三）买卖双方在市场的地位影响表现在：环境的特点影响着组织的活动选择对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择第三节决策的影响因素113一、环境第三节决策的影响因素38二、过去的决策

一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变。三、

决策者对风险的态度

决策者对风险的态度影响其对方案的选择：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。四、

伦理

决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。

11439五、

组织文化

（一）组织文化制约着包括决策制定者在内的所有成员的思想和行为。（二）组织文化通过影响人们对变化、变革的态度而对决策起影响和限制作用。六、

时间

1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策

2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策

115五、

组织文化

（一）组织文化制约着包括决策制定者在内的所第四节决策方法一、定性决策方法(一)集体决策方法1.头脑风暴法——比较常用的决策方法

方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言

——创始人：英国心理学家“奥斯本”

4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么

3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好

4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力

时间1——2小时；参加者5——6人为宜。116第四节决策方法一、定性决策方法412.名义小组技术

集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。名义群体在决策制定过程中限制讨论，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。步骤：（1）成员集合成一个群体；在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下对问题的看法。（2）每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有想法都记录下来之前不进行讨论。（3）群体现在开始讨论，以便把每个想法都搞清楚，并作出评价。（4）每一个群体成员独立地把各种想法派出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。1172.名义小组技术423.德尔菲法（专家决策法）

请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。

——兰德公司提出的

当企业面临一个重大问题时，步骤：1、设法取得有关专家的合作

2、把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计3、在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。

4、让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案

11843运用该技术的关键：

1、选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质

2、决定适当的专家人数，一般10～50人较好

3、拟定好意见征询表缺点：太耗费时间，当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。而且，这种方法不能像相互作用的群体或名义群体那样，提出丰富的设想和方案。11944(二）有关经营方向的决策方法

1.经营单位组合分析法（四象限法）a.基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动方向及其组合。b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率①市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值120(二）有关经营方向的决策方法45c.四种划分①金牛②明星③问题（幼童）④瘦狗明星瘦狗金牛幼童转变放弃清算高高低低业务增长率相对竞争地位121c.四种划分明星瘦狗金牛幼童转变放弃清算高高低低业务增长率相

d.分析步骤

①划分经营单位；②计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）；③计算各经营单位的相对规模；④绘制组合图；⑤确定各经营单位的活动方向及组合。122d.分析步骤47（１）“金牛”业务（Cashcows,指低增长，高市场份额）。处在这个领域中的产品相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高现金回笼，但未来的增长前景是有限的，不宜投入很多资金盲目追求发展，应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。（２）“明星”业务（Stars,指高增长，高市场份额）。处在这个领域中的产品能给企业带来较高的利润，但同时也需企业增加投资，无论起所回笼的现金还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流可能出现零或负值状态。123（１）“金牛”业务（Cashcows,指低增长，高市场份额（３）“幼童”业务（QuestionMarks,指高增长，低市场份额）。处在这个领域中的产品是一些投机性的产品，带有较大的风险。这些产品可能利润很高，但占有的市场份额很小。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变，如果判断它不能转化成“明星”型，则应及时采取放弃策略。（２）“瘦狗”业务（Dogs,指低增长