项目管理实务讲义课件

项目管理实务－跨组织协调与有序的高效运作项目管理实务－跨组织协调与有序的高效运作1项目管理实务培训内容（图）项目管理思路/原理与方法项目计划制订与合理化项目执行与控制项目经理高绩效项目团队项目运作能力建设项目管理实务培训内容（图）项目管理思路/原理与方法项目计划制2第一篇

项目管理：思路，原理，关注重心与总体方法

第一篇

项目管理：思路，原理，关注重心与总体方法3当前内容所在位置项目管理思路/原理与方法项目计划与合理化（进度，风险）项目执行与控制项目组织项目经理的管理技能领导高绩效的项目团队项目运作能力建设当前内容所在位置项目管理思路/原理与方法项目计划与合理化（进4前言项目管理产生于20世纪40年代，是因原子弹研制的需要而产生；它于上世纪80年代始引起了建设工程类企业的关注，从而在大型项目中获得广泛应用；90年代中后期，由于市场环境动态性日益突出，它逐渐成为工业，民用企业和政府机构进行日常工作管理的重要工具，而在这些企业的具体应用，常常被称作“项目化管理”，就某些根本特征而言，那已经不是严格意义上的项目管理，只是对其方法的借鉴而已。前言项目管理产生于20世纪40年代，是因原子弹研制的需要而5项目管理思路与方法过程式管理思路对事件进行过程性控制，具有过程的可重复性和结果的可预知性目标式管理思路使用目标对结果进行控制，有利于发挥员工的积极性和创造性项目管理思想整合多方资源优势，全局规划，全局协调，同时应用过程和目标式方法请讨论：目标式管理与过程式管理各有什么优点与缺点项目管理更接近于哪一种类型？在哪里使用过程控制，在哪里使用目标式控制？项目管理思路与方法过程式管理思路请讨论：6项目的基本特征？时间上的一次性资源上的约束性组织上的开放性项目的基本特征？7什么是项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。请讨论：对于项目进行过程中出现的创新方法，主要采取什么态度？（分几种情形研究）什么是项目管理8项目生命期与投入控制力曲线项目资源投入水平项目管理者对项目的控制能力启动与计划阶段进行与控制阶段收尾出终结阶段项目生命期与投入控制力曲线项目资源投入水平项目管理者对项目的9项目管理五大过程项目立项与方案（启动）项目计划项目执行项目控制项目收尾与总结实施/组织控制计划项目管理五大过程实施/组织控制计划10项目管理基本体系项目管理十大领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目质量管理项目费用管理项目风险管理项目沟通管理项目人力资源项目采购管理项目经理项目管理基本体系项目管理十大领域11案例练习：体会项目管理您所在的单位把您刚刚分派到一个新的项目班子去工作，该项目班子最近将接管目前由研究与开发部处理的一个秘密项目．您所在的这个新组建的项目班子的责任和权限是制定一份管理该项目的计划，在单位最高领导层对其进行审批之后将其付诸实施．案例练习：体会项目管理您所在的单位把您刚刚分派到一个新的项目12案例练习：体会项目管理你们这个班子里的所有成员目前对于这个项目的具体情况一无所知，只知道该项目很有发展前途，并随着项目规模的扩大，还要增加人员．尽管对这个项目还缺乏了解，这个班子还是被要求现在就对此项目作出一个初步计划．案例练习：体会项目管理你们这个班子里的所有成员目前对于这个项13案例练习：体会项目管理下面的一张表，列出了２０项管理活动，但其顺序是随机排列的，你们的任务是：见这些活动的顺序进行重新排列，这个结果将提交最高领导班子比准后即开始用于实施过程中．案例练习：体会项目管理下面的一张表，列出了２０项管理活动，但14为工作岗位物色适当的人选评价项目进展接近或偏离项目目标的程度识别并分析项目实施所必需的各项工作任务制定项目策略计划（优先次序，先后顺序以及各阶段的时间安排）制定备选行动方案对个人表现给与恰当的评价和处理分配责任／义务／和权限明确项目目标（欲获得的结果）对人员进行培训，使其胜任新的责任和权限J.搜集分析有关项目现状的事实采取行动对项目计划进行调整和修正协调日常工作决定资源的分派（预算，设施等）根据目标和标准评定个人业绩表现分析各种方案产生的不良后果制定个人和领导双方面均可接受的个人工作目标明确新岗位之间的关系，权限和责任．确定基本工作方案决定如何和何时评定项目的全面进展情况为工作岗位物色适当的人选J.搜集分析有关项目现状15第二篇

项目计划制订与合理化第二篇

项目计划制订与合理化16标准化，计划与团队标准化管理将企业运作的主要方面和环节进行整体研究，形成一套标准体制，从而使日常运作有章可循，有据可依，达到清晰和明确计划管理也就是项目式管理，针对每个具体个案进行独立的计划，以应对各种本个案中的具体问题团队合作式管理通过团队式协同努力，有效应对变化，解决实际操作中的动态性问题请讨论：标准化管理，计划管理与团队式管理各自的优缺点，并就项目管理应当向哪个方向努力给出你的看法项目中团队，沟通与激励方法应用在哪些情况下？标准化，计划与团队标准化管理请讨论：17里程碑计划通过里程碑计划研究和确定项目方案利用里程碑计划研究项目可行性和风险利用里程碑计划研究项目资源里程碑计划通过里程碑计划研究和确定项目方案18分解结构图三层式项目分解结构项目层（策略层，里程碑方案）控制层（进程控制节点）操作层（具体工作内容）操作体验：制订一个地铁站建设项目的里程碑计划和分解结构图分解结构图三层式项目分解结构操作体验：19T（进度）Q（质量）C（成本）R（资源）目标三角形TQCR目标三角形20确定项目优先级从整体营销策略的角度，考虑质量、成本与进度的综合平衡利用优先级计划便于明确项目资源分配方案，有利于管理效率的提升对项目及项目工作优先级以其权重进行颜色标识确定项目优先级21建立工作－责任矩阵对于项目经理来说，把尽量多的内容明确化，文件化，并对文件内容尽量实行图表化是一种使工作清晰化、从而显著提高控制简易性的重要手段以矩阵的形式将活动、工作与具体负责人员列成一张表，这决不是一种多余的形式，它会使项目在整体上的清晰性明显提高建立工作－责任矩阵22练习：确定前一个项目的责任表依据目标三角和里程碑计划，分解结构确定项目优先级计划练习：确定前一个项目的责任表232.项目进度计划

2.项目进度计划

24

进度计划制订工具，方法与步骤a)

逻辑关系与工作历时估计b)

网络进度技术与甘特图c)

资源池技术（RP）d)

关键路径法（CPM）e)

计划评审技术（PERT）进度计划制订工具，方法与步骤a)

逻辑关系与25WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚；WBS分解的标准：26三套计划制度每一套计划的要求总经理手中的进度计划项目经理手中的进度计划项目成员手中的进度计划总体进度计划与总体资源分配计划的掌握活动的三次式周期确定方法自上而下的估计自下而上的估计周期的最后评审与确定三套计划制度27进度计划的制定原则从实际具体工作出发，通过逐步调整达到目标，而不能先从目标开始，倒着往回排工期工作间的逻辑关系必须是客观的，没有直接逻辑关系的工作尽量不要添加多余的约束

进度计划制定的基本步骤添加逻辑关系设定里程碑与检测点评估执行人员能力和历时分派资源和调整工作安排，资源能力

活动历时估计进度计划的制定原则28练习：制订前面项目的进度计划，以甘特图或网络图的形式体现练习：制订前面项目的进度计划，以甘特图或网络图的形式体现29多项目平台资源池建立资源池共享资源池技术多项目平台资源池技术30关键路径法的由来关键路径的识别资源的统筹－关键路径法的重要意义通过计划安排的方法实现资源投入产出比的提高提高工作负荷均匀度，减少工作混乱有效把握进度控制的关键，集中关注方向资源统筹的方法资源统筹中需要注意的问题关键路径法CPM关键路径法的由来关键路径法CPM31计划评审技术计划评审技术PERT计划评审技术的由来计划评审方法保守量的计算关于约束理论快速跟进的计划评审技术计划评审技术计划评审技术PERT32快速跟进计划方法关于TOC理论利用TOC理论进行项目快速开发快速跟进计划方法关于TOC理论33练习：利用CPM对前面的计划进行关键路径标定，并以关键路径为依据进行PERT分析，做出乐观，悲观和可能工期估计试用“快速跟进技术”进行计划的制订，并评估其完成的可能性，说明其可能遇到的主要问题，而后讨论这些主要困难得到解决的可能性练习：利用CPM对前面的计划进行关键路径标定，并以关键路径为34第三篇

项目的有效执行与控制第三篇

项目的有效执行与控制35标准化管理计划管理项目管理团队式管理标准化管理36关于项目的动态性环境关于项目的动态性环境37项目执行控制技术，工具与方法a)

PTT小组与PTT会议b)

计划更新c)

技术路线出现问题导致的设计方案变更控制d)

市场环境变更导致的设计变更应对e)IRT会议机制项目执行控制技术，工具与方法a)

PTT小组与PTT会议38项目执行力执行文化有关执行力的领导与要素善于执行的组织执行的流程项目执行力执行文化39第四篇

项目经理人员的管理技能

第四篇

项目经理人员的管理技能40项目环境中的激励激励总览关于激励的理论激励与项目管理关于建立项目激励环境的指导原则从现论到实践项目环境中的激励激励总览41谈判关于谈判谈判策略谈判的实践准则谈判关于谈判42第五篇

领导高绩效项目团队第五篇

领导高绩效项目团队43自激励项目团队

什么是自激励项目团队

自激励团队：从信任开始

自激励团队的维护

正向激励与负向激励

自激励项目团队

什么是自激励项目团队

自激励团队：从信任开44授权:自管理工作团队与自激励项目团队的关键元素什么是授权管理方式为什么要采用授权管理方式授权管理的关键词授权:自管理工作团队与自激励项目团队的关键元素什么是授权管理45第六篇

项目运作能力建设第六篇

项目运作能力建设46项目管理成熟度模型与能力建设五阶段能力建设五阶段混沌阶段有序阶段反应阶段前瞻阶段有机阶段项目管理成熟度统一述语统一过程单一体系比较基准持序改进项目管理成熟度模型与能力建设五阶段能力建设五阶段项目管理成熟47项目管理能力建设内容与方法示例一：MOTO的项目运作能力示例二：法国空客的积累项目管理能力建设内容与方法示例一：MOTO的项目运作能力48总结项目管理思想项目管理过程项目管理工具项目管理模块项目管理软技术PUTALLTOGETHER总结项目管理思想49祝您好运！祝您好运！50项目管理实务－跨组织协调与有序的高效运作项目管理实务－跨组织协调与有序的高效运作51项目管理实务培训内容（图）项目管理思路/原理与方法项目计划制订与合理化项目执行与控制项目经理高绩效项目团队项目运作能力建设项目管理实务培训内容（图）项目管理思路/原理与方法项目计划制52第一篇

项目管理：思路，原理，关注重心与总体方法

第一篇

项目管理：思路，原理，关注重心与总体方法53当前内容所在位置项目管理思路/原理与方法项目计划与合理化（进度，风险）项目执行与控制项目组织项目经理的管理技能领导高绩效的项目团队项目运作能力建设当前内容所在位置项目管理思路/原理与方法项目计划与合理化（进54前言项目管理产生于20世纪40年代，是因原子弹研制的需要而产生；它于上世纪80年代始引起了建设工程类企业的关注，从而在大型项目中获得广泛应用；90年代中后期，由于市场环境动态性日益突出，它逐渐成为工业，民用企业和政府机构进行日常工作管理的重要工具，而在这些企业的具体应用，常常被称作“项目化管理”，就某些根本特征而言，那已经不是严格意义上的项目管理，只是对其方法的借鉴而已。前言项目管理产生于20世纪40年代，是因原子弹研制的需要而55项目管理思路与方法过程式管理思路对事件进行过程性控制，具有过程的可重复性和结果的可预知性目标式管理思路使用目标对结果进行控制，有利于发挥员工的积极性和创造性项目管理思想整合多方资源优势，全局规划，全局协调，同时应用过程和目标式方法请讨论：目标式管理与过程式管理各有什么优点与缺点项目管理更接近于哪一种类型？在哪里使用过程控制，在哪里使用目标式控制？项目管理思路与方法过程式管理思路请讨论：56项目的基本特征？时间上的一次性资源上的约束性组织上的开放性项目的基本特征？57什么是项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。请讨论：对于项目进行过程中出现的创新方法，主要采取什么态度？（分几种情形研究）什么是项目管理58项目生命期与投入控制力曲线项目资源投入水平项目管理者对项目的控制能力启动与计划阶段进行与控制阶段收尾出终结阶段项目生命期与投入控制力曲线项目资源投入水平项目管理者对项目的59项目管理五大过程项目立项与方案（启动）项目计划项目执行项目控制项目收尾与总结实施/组织控制计划项目管理五大过程实施/组织控制计划60项目管理基本体系项目管理十大领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目质量管理项目费用管理项目风险管理项目沟通管理项目人力资源项目采购管理项目经理项目管理基本体系项目管理十大领域61案例练习：体会项目管理您所在的单位把您刚刚分派到一个新的项目班子去工作，该项目班子最近将接管目前由研究与开发部处理的一个秘密项目．您所在的这个新组建的项目班子的责任和权限是制定一份管理该项目的计划，在单位最高领导层对其进行审批之后将其付诸实施．案例练习：体会项目管理您所在的单位把您刚刚分派到一个新的项目62案例练习：体会项目管理你们这个班子里的所有成员目前对于这个项目的具体情况一无所知，只知道该项目很有发展前途，并随着项目规模的扩大，还要增加人员．尽管对这个项目还缺乏了解，这个班子还是被要求现在就对此项目作出一个初步计划．案例练习：体会项目管理你们这个班子里的所有成员目前对于这个项63案例练习：体会项目管理下面的一张表，列出了２０项管理活动，但其顺序是随机排列的，你们的任务是：见这些活动的顺序进行重新排列，这个结果将提交最高领导班子比准后即开始用于实施过程中．案例练习：体会项目管理下面的一张表，列出了２０项管理活动，但64为工作岗位物色适当的人选评价项目进展接近或偏离项目目标的程度识别并分析项目实施所必需的各项工作任务制定项目策略计划（优先次序，先后顺序以及各阶段的时间安排）制定备选行动方案对个人表现给与恰当的评价和处理分配责任／义务／和权限明确项目目标（欲获得的结果）对人员进行培训，使其胜任新的责任和权限J.搜集分析有关项目现状的事实采取行动对项目计划进行调整和修正协调日常工作决定资源的分派（预算，设施等）根据目标和标准评定个人业绩表现分析各种方案产生的不良后果制定个人和领导双方面均可接受的个人工作目标明确新岗位之间的关系，权限和责任．确定基本工作方案决定如何和何时评定项目的全面进展情况为工作岗位物色适当的人选J.搜集分析有关项目现状65第二篇

项目计划制订与合理化第二篇

项目计划制订与合理化66标准化，计划与团队标准化管理将企业运作的主要方面和环节进行整体研究，形成一套标准体制，从而使日常运作有章可循，有据可依，达到清晰和明确计划管理也就是项目式管理，针对每个具体个案进行独立的计划，以应对各种本个案中的具体问题团队合作式管理通过团队式协同努力，有效应对变化，解决实际操作中的动态性问题请讨论：标准化管理，计划管理与团队式管理各自的优缺点，并就项目管理应当向哪个方向努力给出你的看法项目中团队，沟通与激励方法应用在哪些情况下？标准化，计划与团队标准化管理请讨论：67里程碑计划通过里程碑计划研究和确定项目方案利用里程碑计划研究项目可行性和风险利用里程碑计划研究项目资源里程碑计划通过里程碑计划研究和确定项目方案68分解结构图三层式项目分解结构项目层（策略层，里程碑方案）控制层（进程控制节点）操作层（具体工作内容）操作体验：制订一个地铁站建设项目的里程碑计划和分解结构图分解结构图三层式项目分解结构操作体验：69T（进度）Q（质量）C（成本）R（资源）目标三角形TQCR目标三角形70确定项目优先级从整体营销策略的角度，考虑质量、成本与进度的综合平衡利用优先级计划便于明确项目资源分配方案，有利于管理效率的提升对项目及项目工作优先级以其权重进行颜色标识确定项目优先级71建立工作－责任矩阵对于项目经理来说，把尽量多的内容明确化，文件化，并对文件内容尽量实行图表化是一种使工作清晰化、从而显著提高控制简易性的重要手段以矩阵的形式将活动、工作与具体负责人员列成一张表，这决不是一种多余的形式，它会使项目在整体上的清晰性明显提高建立工作－责任矩阵72练习：确定前一个项目的责任表依据目标三角和里程碑计划，分解结构确定项目优先级计划练习：确定前一个项目的责任表732.项目进度计划

2.项目进度计划

74

进度计划制订工具，方法与步骤a)

逻辑关系与工作历时估计b)

网络进度技术与甘特图c)

资源池技术（RP）d)

关键路径法（CPM）e)

计划评审技术（PERT）进度计划制订工具，方法与步骤a)

逻辑关系与75WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚；WBS分解的标准：76三套计划制度每一套计划的要求总经理手中的进度计划项目经理手中的进度计划项目成员手中的进度计划总体进度计划与总体资源分配计划的掌握活动的三次式周期确定方法自上而下的估计自下而上的估计周期的最后评审与确定三套计划制度77进度计划的制定原则从实际具体工作出发，通过逐步调整达到目标，而不能先从目标开始，倒着往回排工期工作间的逻辑关系必须是客观的，没有直接逻辑关系的工作尽量不要添加多余的约束

进度计划制定的基本步骤添加逻辑关系设定里程碑与检测点评估执行人员能力和历时分派资源和调整工作安排，资源能力

活动历时估计进度计划的制定原则78练习：制订前面项目的进度计划，以甘特图或网络图的形式体现练习：制订前面项目的进度计划，以甘特图或网络图的形式体现79多项目平台资源池建立资源池共享资源池技术多项目平台资源池技术80关键路径法的由来关键路径的识别资源的统筹－关键路径法的重要意义通过计划安排的方法实现资源投入产出比的提高提高工作负荷均匀度，减少工作混乱有效把握进度控制的关键，集中关注方向资源统筹的方法资源统筹中需要注意的问题关键路径法CPM关键路径法的由来关键路径法CPM81计划评审技术计划评审技术PERT计划评审技术的由来计划评审方法保守量的计算关于约束理论快速跟进的计划评审技术计划评审技术计划评审技术PERT82快速跟进计划方法关于TOC理论利用TOC理论进行项目快速开发快速跟进计划方法关于TOC理论83练习：利用CPM对前面的计划进行关键路径标定，并以关键路径为依据进行PERT分析，做出乐观，悲观和可能工期估计试用“快速跟进技术”进行计划的制订，并评估其完成的可能性，说明其可能遇到的主要问题，而后讨论这些主要困难得到解决的可能性练习：利用CPM对前面的计划进行关键路径标定，并以关键路径为84第