非人力资源经理的人力资源管理培训课程课件

“所谓企业管理，说到底就是人力资源管理，人力资源管理，就是企业管理的代名词。”“所谓企业管理，说到底就是人力资源管理，人力资源管理，就是企主要内容人本意识与人本管理招聘与面试甄选技巧员工培训与员工发展用人所长与绩效管理如何激励与留用员工主要内容人本意识与人本管理Ⅰ、人本意识与人本管理Ⅰ、人本意识与人本管理管理中的“管”与“理”同素异构原理：石墨与金刚石主观能动原理：工具人＆最具决定性的人几个基本概念管理中的“管”与“理”几个基本概念经理人的工作本质与管理放大效应领导是通过引导、影响和感召他人并借助他人来达到组织目标的过程；你要的是1n还是Nn

?《吕氏春秋·士节》：贤主劳于求贤，而逸于治事。经理人的工作本质与管理放大效应领导是通过引导、影响和感召他人期望理论的逻辑与应用动机行为结果奖惩措施经济动机社会动机道德动机休闲动机权威建立&不随意承诺期望理论的逻辑与应用动机行为结果奖惩措施经济动机权威建立&不人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励人力资源体系的主要框架人力规划人力资源绩效管理招聘培训薪资福《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求直线主管是员工管理的第一责任人人力资源管理是一门共同的管理语言直线主管是员工管理的第一责任人人力资源管理是一门共同的管理语案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控人本管理的四大要义何为“以人为本”：了解人性的特点满足必要的需求基于员工的决策支持员工的发展人本管理的四大要义何为“以人为本”：Ⅱ、招聘与面试甄选技巧Ⅱ、招聘与面试甄选技巧根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官结构化面试的结构性操作流程、步骤结构化；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；选择与布置考场结构化。结构化面试的结构性操作流程、步骤结构化；选拔用人的“三个匹配”岗职匹配人际匹配风格匹配选拔用人的“三个匹配”岗职匹配能力与情商的关联能力强能力弱情商高情商低能力与情商的关联能力强能力弱情商高情商低确定招聘的六个维度招聘考察的维度K：专业知识P：个性特质M：求职动机V：价值观A:综合能力S：专业技能确定招聘的六个维度招聘考察的维度K：专业知识P：个性特质M：行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。举例：行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行为式问题的步骤按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟有效的问题挖掘技巧：STARSituation:情景，当时的情况Target:目标，当时的工作要干什么Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动Result:结果，完成的目标，最后的结果如何有效的问题挖掘技巧：STARSituation:情景，当时讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？Ⅲ、员工培训与员工发展Ⅲ、员工培训与员工发展划分公司职务序列与层级通道我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列，每个序列分若干层级，以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道。C管理序列（M）专业技术序列(T）市场营销序列(S）行政事务序列(A）生产作业序列（P）薪级职级职务名称职级职务名称职级职务名称职级职务名称职级职务名称15M12董事会主席

14M11总裁/CEO

13M10副总裁VPT10首席科学家

12M9总监/总助T9资深专家

11M8高级经理T8教授级高工S8大区经理/市场督导

10M7经理/主任T7高级工程师/会计/统计/HRS7区域经理

9M6高级主管T6中级专业师S6A7资深专员

8M5主管/车间主任T5S5业务主办A6主任专员P8首席技师7M4车间副主任T4助理专业师S4高级业务员/高级策划A5高级专员P7高级技师6M3工段长T3S3中级业务员/策划专员A4专员/高级文员P6技师5M2班长T2初级专业人员S2业务员A3P5技工4M1组长T1S1销售助理A2文员/助理P4高级工3

A1事务员/办事员P3中级工2

P2工人1

P1学徒/见习生划分公司职务序列与层级通道我们将把企业所有岗位按照行业特点及员工获得评级认证的过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审绩效标准牵引基于能力模型差异的培训认证推动员工获得评级认证的过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本”“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训是企业最好的投资德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管多种培养方式的统合运用多种培养方式的统合运用28员工能力提升总路径初任者独当一面可指导他人岗位专家（创新）将脱产培训与在职训练相结合，逐级提升员工能力员工能力提升总路径初任者独当一面可指导他人岗位专家（创新）将2930A公司销售新员工能力提升路径图序提升内容/目标所用时间采用形式所用工装材料考核验收方式任职水平1新人入职欢迎与公司介绍：─欢迎仪式─企业历史与文化─企业战略与组织机构─员工手册─人力资源政策1天（第一天）课堂讲解讲师手册学员手册讲解PPT《员工手册》问卷测试/2行业背景与公司政策介绍：─行业背景─主要竞争对手情况─公司产品介绍─公司销售策略1天（第二天）课堂讲解课后自学讲师手册学员手册讲解PPT《销售指导手册》问卷测试现场讲解/3终端促销技巧：─终端促销流程与方式─主要终端促销技巧─促销的常见问题与处理─零售终端促销练习40次─终端促销的监控与反馈3天（第三～五天）课堂讲解

在岗练习讲解PPT促销产品与相关材料、物资《终端促销手册》问卷测试现场测试4终端督导技巧：─终端督导流程与方式─主要终端督导技巧─督导的常见问题与处理─终端督导练习10次─终端督导的监控与反馈2天（第六～七天）课堂讲解

在岗练习讲解PPT促销产品与相关材料、物资《终端促销手册》问卷测试现场测试30A公司销售新员工能力提升路径图序提升内容/目标所用时间采在职培训OJT的8A步骤估：评估需求(evaluate)案：案例汇编(case)教：解析关键(teach)示：现身学法(demonstrate)练：学以致用(practice)问：举一反三(ask)启：教练潜能(coach)考：成果验收(examine)在职培训OJT的8A步骤估：评估需求(evaluate)超越培训指导的教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。超越培训指导的教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划如何支持员工完成挑战性目标案例分析如何支持员工完成挑战性目标案例分析Ⅴ、用人所长与绩效管理Ⅴ、用人所长与绩效管理

老虎最有生产力的来源

1.少些干预多给一些权利

2.让他多做一些挑战性较高的工作

3.对工作的本身变化性要大一点

4.多给他行动上的支持

5.给他物质奖励

6.给他带团队孔雀最有生产力的来源

1.在愉悦的工作环境中

2.被认同及鼓励时工作产值最佳

3.与认同的组织一起工作最开心

4.团队之间能相互鼓励

5.送礼物或现金

6.公开赞美或表扬无尾熊最有生产力的来源

1.越稳定的工作环境中越能产生绩效

2.能有良好的管理者给必要的协助

3.在固定程序的工作中更能有效完成

4.在充足的时间准备下工作会更有方向感

5.给予适当的奖励及精神的支持

6.多关心公司以外的事

7.成为他值得深交的好友猫头鹰最有生产力的来源

1.在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效

2.经过分析无误的规划

3.清楚工作的模式

4.在熟悉且能掌握的范围内

5.给予合理的报酬

6.多给予工作所需的专业支持

7.作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励用人所长必知人所长老虎最有生产力的来源孔雀最有生产力的来源无尾熊最有生产力顺应本性：“人皆可为尧舜”顺应本性：“人皆可为尧舜”绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资案例讨论：大江公司的绩效管理案例讨论：大江公司的绩效管理影响绩效管理成败的主要原因影响绩效管理成败的主要原因确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部门的考核指标确定企业的KPA如何层层分解企业目标确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部职责客户（工作接触对象）客户需求输出（交付件）衡量标准（考核指标）负责组织、指导全省开展绩效管理工作，并持续优化，不断提升员工和组织绩效领导及时获得决策参考信息绩效管理相关信息信息或通报及时有效性薪酬管理室及时得到准确的考核结果考核结果绩效结果及时、准确性各单位（部门）得到充分的指导意见及信息指导意见指导意见及时有效性员工被公平公正考核，及时了解考核结果考核结果与工作指导员工满意度、绩效沟通满意度等岗位职责对接法职责客户（工作接触对象）客户需求输出衡量标准负责组织、指导全42互动如何评价员工与领导？互动如何评价员工与领导？常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为员工绩效考核维度选择的关键技巧常见的考核维度或指标类别（定量与定性）员工绩效考核维度选择的①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；③考核评价的有效性与方便性；④考核对象的主导性原则。考核指标选择的四个原则①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；考核指标选择的四KPI指标表设计之考核维度指标维度举例招聘渠道开发1数量（多）开发渠道的数量：目标：开发X个渠道计分办法：每少1个渠道扣20分2时间（快）完成时间：目标：X月前完成计分办法：每超1天扣10分3质量（好）得到领导认可：目标：领导认可全部渠道的效果计分办法：领导每不认可1个渠道扣20分4成本（省）预算控制：目标：预算控制在X元内计分办法：每超10％预算扣10分KPI指标表设计之考核维度指标维度举例招聘渠道开发1数量（多KPI指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agreeupon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Timebound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则KPI指标制定的SMART原则何为SMART：

摩托罗拉的员工五问我必须要完成的目标、任务是什么？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？公司怎样来衡量我的个人绩效？摩托罗拉的员工五问我必须要完成的目标、任务是什么？绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的Ⅵ、如何激励与留用员工Ⅵ、如何激励与留用员工所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。

“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一

:工作绩效=个人能力×激励激励的必要：委托代理原理（拔河实验）参与约束（participationconstraint）:预期/公平激励相容(incentivecompatibilityconstraint):双赢所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工适应性效应的启示物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好要不断变换激励的方式激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的激励是否采用自由组合方式适应性效应的启示拿破仑：“你给士兵加几块钱的薪水，他不会为你好好打仗，可是一旦你能够激励他的情绪，他会为你战死沙场。”拿破仑：“你给士兵加几块钱的薪水，他不会为你好好打仗，可是一认知对比原理一封家书激励员工的要诀：认知对比原理一封家书非物质性激励愿景激励赞美激励荣誉激励晋升激励情感激励培训激励竞争激励授权激励餐饮激励娱乐激励非物质性激励愿景激励培训激励员工忠诚度与流动率员工流动率的管理与控制员工忠诚度的两个维度工作时间敬业度员工忠诚度与流动率员工流动率的管理与控制工作时间敬业度非人力资源经理的人力资源管理培训课程课件待遇留人事业留人感情留人文化留人企业的留人之道待遇留人企业的留人之道谢谢大家！谢谢大家！“所谓企业管理，说到底就是人力资源管理，人力资源管理，就是企业管理的代名词。”“所谓企业管理，说到底就是人力资源管理，人力资源管理，就是企主要内容人本意识与人本管理招聘与面试甄选技巧员工培训与员工发展用人所长与绩效管理如何激励与留用员工主要内容人本意识与人本管理Ⅰ、人本意识与人本管理Ⅰ、人本意识与人本管理管理中的“管”与“理”同素异构原理：石墨与金刚石主观能动原理：工具人＆最具决定性的人几个基本概念管理中的“管”与“理”几个基本概念经理人的工作本质与管理放大效应领导是通过引导、影响和感召他人并借助他人来达到组织目标的过程；你要的是1n还是Nn

?《吕氏春秋·士节》：贤主劳于求贤，而逸于治事。经理人的工作本质与管理放大效应领导是通过引导、影响和感召他人期望理论的逻辑与应用动机行为结果奖惩措施经济动机社会动机道德动机休闲动机权威建立&不随意承诺期望理论的逻辑与应用动机行为结果奖惩措施经济动机权威建立&不人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励人力资源体系的主要框架人力规划人力资源绩效管理招聘培训薪资福《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求直线主管是员工管理的第一责任人人力资源管理是一门共同的管理语言直线主管是员工管理的第一责任人人力资源管理是一门共同的管理语案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控人本管理的四大要义何为“以人为本”：了解人性的特点满足必要的需求基于员工的决策支持员工的发展人本管理的四大要义何为“以人为本”：Ⅱ、招聘与面试甄选技巧Ⅱ、招聘与面试甄选技巧根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官结构化面试的结构性操作流程、步骤结构化；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；选择与布置考场结构化。结构化面试的结构性操作流程、步骤结构化；选拔用人的“三个匹配”岗职匹配人际匹配风格匹配选拔用人的“三个匹配”岗职匹配能力与情商的关联能力强能力弱情商高情商低能力与情商的关联能力强能力弱情商高情商低确定招聘的六个维度招聘考察的维度K：专业知识P：个性特质M：求职动机V：价值观A:综合能力S：专业技能确定招聘的六个维度招聘考察的维度K：专业知识P：个性特质M：行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。举例：行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行为式问题的步骤按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟有效的问题挖掘技巧：STARSituation:情景，当时的情况Target:目标，当时的工作要干什么Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动Result:结果，完成的目标，最后的结果如何有效的问题挖掘技巧：STARSituation:情景，当时讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？Ⅲ、员工培训与员工发展Ⅲ、员工培训与员工发展划分公司职务序列与层级通道我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列，每个序列分若干层级，以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道。C管理序列（M）专业技术序列(T）市场营销序列(S）行政事务序列(A）生产作业序列（P）薪级职级职务名称职级职务名称职级职务名称职级职务名称职级职务名称15M12董事会主席

14M11总裁/CEO

13M10副总裁VPT10首席科学家

12M9总监/总助T9资深专家

11M8高级经理T8教授级高工S8大区经理/市场督导

10M7经理/主任T7高级工程师/会计/统计/HRS7区域经理

9M6高级主管T6中级专业师S6A7资深专员

8M5主管/车间主任T5S5业务主办A6主任专员P8首席技师7M4车间副主任T4助理专业师S4高级业务员/高级策划A5高级专员P7高级技师6M3工段长T3S3中级业务员/策划专员A4专员/高级文员P6技师5M2班长T2初级专业人员S2业务员A3P5技工4M1组长T1S1销售助理A2文员/助理P4高级工3

A1事务员/办事员P3中级工2

P2工人1

P1学徒/见习生划分公司职务序列与层级通道我们将把企业所有岗位按照行业特点及员工获得评级认证的过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审绩效标准牵引基于能力模型差异的培训认证推动员工获得评级认证的过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本”“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训是企业最好的投资德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管多种培养方式的统合运用多种培养方式的统合运用87员工能力提升总路径初任者独当一面可指导他人岗位专家（创新）将脱产培训与在职训练相结合，逐级提升员工能力员工能力提升总路径初任者独当一面可指导他人岗位专家（创新）将8889A公司销售新员工能力提升路径图序提升内容/目标所用时间采用形式所用工装材料考核验收方式任职水平1新人入职欢迎与公司介绍：─欢迎仪式─企业历史与文化─企业战略与组织机构─员工手册─人力资源政策1天（第一天）课堂讲解讲师手册学员手册讲解PPT《员工手册》问卷测试/2行业背景与公司政策介绍：─行业背景─主要竞争对手情况─公司产品介绍─公司销售策略1天（第二天）课堂讲解课后自学讲师手册学员手册讲解PPT《销售指导手册》问卷测试现场讲解/3终端促销技巧：─终端促销流程与方式─主要终端促销技巧─促销的常见问题与处理─零售终端促销练习40次─终端促销的监控与反馈3天（第三～五天）课堂讲解

在岗练习讲解PPT促销产品与相关材料、物资《终端促销手册》问卷测试现场测试4终端督导技巧：─终端督导流程与方式─主要终端督导技巧─督导的常见问题与处理─终端督导练习10次─终端督导的监控与反馈2天（第六～七天）课堂讲解

在岗练习讲解PPT促销产品与相关材料、物资《终端促销手册》问卷测试现场测试30A公司销售新员工能力提升路径图序提升内容/目标所用时间采在职培训OJT的8A步骤估：评估需求(evaluate)案：案例汇编(case)教：解析关键(teach)示：现身学法(demonstrate)练：学以致用(practice)问：举一反三(ask)启：教练潜能(coach)考：成果验收(examine)在职培训OJT的8A步骤估：评估需求(evaluate)超越培训指导的教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。超越培训指导的教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划如何支持员工完成挑战性目标案例分析如何支持员工完成挑战性目标案例分析Ⅴ、用人所长与绩效管理Ⅴ、用人所长与绩效管理

老虎最有生产力的来源

1.少些干预多给一些权利

2.让他多做一些挑战性较高的工作

3.对工作的本身变化性要大一点

4.多给他行动上的支持

5.给他物质奖励

6.给他带团队孔雀最有生产力的来源

1.在愉悦的工作环境中

2.被认同及鼓励时工作产值最佳

3.与认同的组织一起工作最开心

4.团队之间能相互鼓励

5.送礼物或现金

6.公开赞美或表扬无尾熊最有生产力的来源

1.越稳定的工作环境中越能产生绩效

2.能有良好的管理者给必要的协助

3.在固定程序的工作中更能有效完成

4.在充足的时间准备下工作会更有方向感

5.给予适当的奖励及精神的支持

6.多关心公司以外的事

7.成为他值得深交的好友猫头鹰最有生产力的来源

1.在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效

2.经过分析无误的规划

3.清楚工作的模式

4.在熟悉且能掌握的范围内

5.给予合理的报酬

6.多给予工作所需的专业支持

7.作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励用人所长必知人所长老虎最有生产力的来源孔雀最有生产力的来源无尾熊最有生产力顺应本性：“人皆可为尧舜”顺应本性：“人皆可为尧舜”绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资案例讨论：大江公司的绩效管理案例讨论：大江公司的绩效管理影响绩效管理成败的主要原因影响绩效管理成败的主要原因确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部门的考核指标确定企业的KPA如何层层分解企业目标确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部职责客户（工作接触对象）客户需求输出（交付件）衡量标准（考核指标）负责组织、指导全省开展绩效管理工作，并持续优化，不断提升员工和组织绩效领导及时获得决策参考信息绩效管理相关信息信息或通报及时有效性薪酬管理室及时得到准确的考核结果考核结果绩效结果及时、准确性各单位（部门）得到充分的指导意见及信息指导意见指导意见及时有效性员工被公平公正考核，及时了解考核结果考核结果与工作指导员工满意度、绩效沟通满意度等岗位职责对接法职责客户（工作接触对象）客户需求输出衡量标准负责组织、指导全101互动如何评价员工与领导？互动如何评价员工与领导？常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为员工绩效考核维度选择的关键技巧常见的考核维度或指标类别（定量与定性）员工绩效考核维度选择的①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大