2016年助理人力资源管理师教材第四章《绩效管理》课件

企业人力资源治理人员

职业资格培训

刘蓓博士11/16/20221绩效治理11/16/20222绩效治理绩效治理〔治理师〕第一节绩效治理系统的设计、运行与开发第一单元绩效治理程序的设计其次单元绩效治理系统的运行第三单元绩效治理系统的开发其次节绩效治理的考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法其次单元行为导向型客观考评方法第三单元结果导向型考评方法11/16/20223绩效治理第一节绩效治理系统的设计、运行与开发

第一单元绩效治理程序的设计其次单元绩效治理系统的运行第三单元绩效治理系统的开发11/16/20224绩效治理第一单元绩效治理程序的设计学问要求：一、绩效治理系统设计的根本内容1、绩效治理制度的设计2、绩效治理系统程序的设计〔1〕总流程设计〔2〕具体考评程序设计11/16/20225绩效治理二、对绩效治理系统的不同生疏〔一〕国内1、目标设计2、过程指导3、考核反响4、鼓励进展〔二〕国外1、指导2、鼓励3、掌握4、鼓励11/16/20226绩效治理绩效治理总流程的设计一、预备阶段二、实施阶段三、考评阶段四、总结阶段五、应用开发阶段力量要求11/16/20227绩效治理一、预备阶段

1、明确绩效治理的对象、各个治理层次关系2、依据绩效考评的对象，正确的选择考评方法11/16/20228绩效治理1、明确绩效治理的对象、各个治理层次关系〔1〕考评者：其组成取决于被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。〔2〕被考评者本人〔3〕被考评者的同事〔4〕被考评者的下级〔5〕企业外部人员11/16/20229绩效治理2、依据绩效考评的对象，正确的选择考评方法

考评参与者的培训：专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；以短期的业余培训为主。对考评者培训的内容需考虑的因素〔1〕治理本钱〔2〕工作有用性〔3〕工作适用性依据的根本原则〔1〕对成果产出能有效进展测量的工作；〔2〕有时机有时间观看行为时；〔3〕两种状况都存在，承受两类或其中一种；〔4〕两种状况都不存在，承受品质特征导向或综合性的合成方法，以及考评中心法等；11/16/202210绩效治理3、依据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素〔指标〕和标准体系案例：11/16/202211绩效治理4、运行程序、实施步骤的要求〔1〕考评时间确实定考评时间：考评目的、其他相关的治理制度；考评期限：定期与不定期〔2〕工作程序确实定保证绩效治理制度和治理系统的有效性和可行性的策略“抓住两头，吃透中间”：〔1〕获得高层领导的全面支持；〔2〕赢得一般员工的理解和认同；〔3〕寻求中间各层治理人员的全心投入。11/16/202212绩效治理4、绩效考评的效标特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通力量，牢靠度、领导技巧等。行为性效标，侧重考量员工的工作方式和工作行为。结果性效标11/16/202213绩效治理二、实施阶段1、提高员工工作绩效增加核心竞争力。〔1〕目标第一〔2〕打算其次〔3〕监视第三〔4〕指导第四〔5〕评估第五2、收集信息并留意资料的积存〔1〕文字、有利与不利〔2〕直接与间接〔3〕时间、地点、参与者〔4〕行为过程、环境、结果的说明〔5〕文字描述记录为依据11/16/202214绩效治理三、考评阶段1、考评准确性2、考评的公正性〔1〕公司员工评审系统〔2〕公司员工申诉系统3、考评机构的反响方式4、考评使用表格的再检验5、考评方法的再审核〔本钱、适用性、有用性〕11/16/202215绩效治理1、考评准确性

1、考评标准缺乏客观性与准确性；2、考评者缺乏原则性；3、观看不全面，记忆力不好；4、行政程序不合理、不完善；5、信息不对称，资料数据不准确等。11/16/202216绩效治理2、考评的公正性〔1〕公司员工评审系统监视领导专题争论主要问题复审考评结果甑别有争议的考评结果〔2〕公司员工申诉系统允许员工提出异义给考评者的压力削减冲突与冲突11/16/202217绩效治理4、考评使用表格的再检验〔1〕考评指标相关性检验〔2〕考评标准准确性检验〔3〕考评表格的简易程度检验11/16/202218绩效治理四、总结阶段1、对企业绩效治理系统的全面诊断2、各个单位的主管应担当的责任3、各级考评者应当把握绩效面谈的技巧11/16/202219绩效治理1、对企业绩效治理系统的全面诊断〔绩效诊断的主要内容〕〔1〕对绩效治理制度的诊断〔2〕对企业绩效治理体系的诊断〔3〕对绩效治理指标和标准体系的诊断〔4〕对考评者全面全过程的诊断〔5〕对被考评者全面全过程的诊断〔6〕对企业组织的诊断11/16/202220绩效治理2、各个单位的主管应担当的责任〔1〕召开月度或季度绩效治理总结会〔2〕召开年度绩效治理总结会11/16/202221绩效治理3、各级考评者应当把握绩效面谈的技巧在总结阶段需完成的工作为：〔1〕形成考评结果分析报告〔2〕对所存问题的分析报告〔3〕制定下期相关的人力资源打算〔4〕对相关内容提出调整和修改的具体打算11/16/202222绩效治理五、绩效治理的应用开发阶段1、考评者绩效治理力量开发〔导演〕2、被考评者的绩效开发〔主角、绩效治理的双重功能：人事决策、开发〕3、绩效治理的系统开发4、企业组织的绩效开发11/16/202223绩效治理11/16/202224绩效治理其次单元绩效治理系统的运行学问要求绩效面谈的种类力量要求一、提高绩效面谈质量的措施与方法〔一〕绩效面谈的预备工作〔二〕提高绩效面谈有效性的具体措施二、绩效改进的方法与策略三、绩效治理中的冲突冲突与解决方法11/16/202225绩效治理学问要求绩效面谈的种类从内容与形式：1、绩效打算面谈2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈4、绩效总结面谈具体过程及特点：1、单向劝导式〔指导型〕面谈2、双向倾听式面谈3、解决问题式面谈4、综合式绩效面谈11/16/202226绩效治理力量要求

一、提高绩效面谈质量的措施与方法〔一〕绩效面谈的预备工作〔二〕提高绩效面谈有效性的具体措施二、绩效改进的方法与策略三、绩效治理中的冲突冲突与解决方法11/16/202227绩效治理一、提高绩效面谈质量的措施与方法

〔一〕绩效面谈的预备工作1、拟定面谈打算明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应预备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必需明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。面谈前1-2周，以文字的形式通知，同时以口头通知再核实在通知中要给被考评者供给明确的信息。2、收集各种与绩效相关的信息资料11/16/202228绩效治理有效的信息反响应具有：1、针对性2、真实性3、准时性4、主动性5、适应性〔二〕提高绩效面谈有效性的具体措施11/16/202229绩效治理二、绩效改进的策略与方法〔一〕分析工作绩效的差距与缘由1、分析工作绩效的差距〔1〕目标比较法〔2〕水平比较法〔3〕横向比较法2、查明措施差距的缘由〔P189-190,图4-3、4-4〕〔二〕改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略2、正向鼓励策略与负向鼓励策略：准时性、同一性、预报性与开发性原则。3、组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调整、特别措施。11/16/202230绩效治理〔二〕改进工作绩效的方法1、分析工作绩效差距〔1〕目标比较法〔2〕水平比较法〔3〕横向比较法2、查明产生差距的缘由个人体力、心理条件、企业外部环境、企业内部因素等11/16/202231绩效治理三、绩效治理中的冲突冲突与解决方法认知问题、归因理论〔一〕三种冲突冲突1、员工自我冲突2、主管自我冲突3、组织目标冲突〔二〕解决方法1、绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段”。2、目标的区分〔过去、当前、今后；近期与远期〕3、适当放权，下属参与。11/16/202232绩效治理第三单元绩效系统的开发力量要求一、企业绩效治理系统的检查与评估双重功能：人事决策功能、开发人力资源功能方法：1、座谈法2、问卷调查法3、查看工作记录4、总体评价法〔1〕功能〔2〕构造〔3〕方法〔4〕结果二、企业绩效治理系统的再开发11/16/202233绩效治理其次节绩效考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法其次单元行为导向型客观考评方法第三单元结果导向型考评方法11/16/202234绩效治理第一单元行为导向型主观考评方法学问要求：绩效考评的类型：从绩效治理的内容上看：一、品质主导型〔X〕二、行为主导型〔X〕三、效果主导型〔X〕11/16/202235绩效治理一、品质主导型

考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样？”。适用于对工作潜力、工作精神及人际沟通力量的考评。11/16/202236绩效治理二、行为主导型考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于“干什么”“如何去干的”，重过程，而非工作结果。适合于治理性、事物性工作进展考评。11/16/202237绩效治理

三、效果主导型

考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于“干出了什么”，重点在于产出和奉献，而不关心行为和过程。11/16/202238绩效治理力量要求：一、排列法二、选择排列法三、成比照较法四、强制分布法11/16/202239绩效治理一、排列法简洁排序法要求治理者将本部门的全部雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个挨次来。二、选择排列法交替排序法则是要求治理者首先对需要承受评价的雇员名单进展审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去——以此类推。11/16/202240绩效治理三、成对〔配对〕比较法配比照较法要求治理者将每一位雇员与工作群体中的全部其他每一位雇员进展一对一的比较，假设一位雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配比照较都完成之后，治理者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数(也就是对所得分数进展加总)，而这便是雇员的绩效评价分数。配比照较法对于治理者采说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，掌握幅度越采越大，这种方法会变得更加消耗时间。例如，一位手下只有10个雇员的治理人员必需进展45次(即10X9/2)比较。然而，假设这一工作群体的人数上升到15人，则这位治理者所必需进展的比较次数就上升到了105次(即15X14/2)。11/16/202241绩效治理11/16/202242绩效治理11/16/202243绩效治理四、强制分布法强制分布法也同样实行排序的形式，只不过对雇员的排序是以群体的形式进展的。此法是依据事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。这种技术要求治理人员将肯定比例的雇员放入表中所示的那种事先定好的各种不同种类之中去。11/16/202244绩效治理表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通过将部门绩效和雇员个人绩效结合起来的做法，提出了将雇员分别放入每一不同绩效类别之中去的建议的。例如，在绩效最差的部门中(无法让人承受)，只能有1％的雇员能够得到最高一级的绩效评价(TF=绩效最正确的前5％)，而在绩效最好的部门中(卓越)，则可以有8％的雇员获得最高等级的评价。但是在某些状况下，强制分布法会迫使治理者依据分布规章的要求而不是依据雇员个人的绩效来将他们进展归类。比方说，即使一位治理人员手下的全部雇员的绩效水平都高于平均水平，这位治理者也会被迫将某些雇员的绩效评价为“无法让人承受”。11/16/202245绩效治理依据部门绩效确定目标雇员的绩效等级分布11/16/202246绩效治理硬性分布法

11/16/202247绩效治理其次单元行为导向型客观考评方法一、关键大事法二、行为锚定等级评价法三、行为观看法四、加权选择量表法11/16/202248绩效治理一、关键大事法(criticalincidentapproach)要求治理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。下面所举的例子就是对一位家用电器修理人员的绩效进展评价时所用到的一个大事：11/16/202249绩效治理一位顾客打来说其冰箱消失了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位修理人员在动身前就提前诊断出了引起问题的缘由所在，然后再检查自己的卡车是否备有修理所需要的必要零配件。当他觉察自己的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门修理的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满足。又三兄弟的故事〕11/16/202250绩效治理一项有关销售的关键大事记录，总结了销售工作的12种行为：①对用户、定货和市场信息擅长探究、追求；②擅长提前作出工作打算；③擅长与销售部门的治理人员沟通信息；④对用户和上级都忠诚狡猾，讲信用；⑤能够说到做到；⑥坚持为用户效劳，了解和满足用户的要求；⑦向用户宣传企业的其他产品；⑧不断把握新的销售技术和方法；⑨在新的销售途径方面有创新精神；⑩爱护公司的形象；⑩结清账目；⑩工作态度乐观主动。在此根底上，可以设计销售人员的选拔方案、销售工作的考评表、销售人员的薪资标准和销售人员的培训方案等。11/16/202251绩效治理关键大事法的缺点记录和观看费时费力不能作定量分析不能区分工作行为的重要性程度很难使用该方法比较员工11/16/202252绩效治理

二、行为锚定等级评定法〔行为定点量表法(Behaviorallyanchoredratingscale，BARS)是建立在关键大事法根底之上的。选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为工程依据纬度和赋值量的挨次整理排列，形成有用的评定量表，称为行为定点量表。11/16/202253绩效治理设计行为锚定等级评价法的目的主要是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定，即分析成功完成一个工作所需要的行为、特性和技巧，在供给一组绩效等级的同时描述这些等级对应的行为。图中所列举的就是行为锚定等级评价法的一个应用实例。在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别表示这一维度中的一种特定绩效水平。11/16/202254绩效治理11/16/202255绩效治理三、行为观看量表法〔行为观看评价法〕

(Behavioralobservationscales)(BOSS)是从关键大事中进展而来的一种绩效评价方法，它要求评定者依据某一工作新闻进展频率或次数的多少来对被评定者打分。行为观看法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它承受了这些大事中的很多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的全部必要行为。比方说，行为观看评价法可能不是仅仅利用4种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平，而是会用上15种行为。行为观看绩效评价法的一个例子如表所示。11/16/202256绩效治理11/16/202257绩效治理四、加权选择量表法11/16/202258绩效治理11/16/202259绩效治理第三单元、结果导向型考评方法指依据员工的工作成果进展考评的方法，即考评者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进展考评。一、目标治理法二、绩效标准法三、直接指标法四、成绩记录法11/16/202260绩效治理一、目标治理法

即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能全都。目标治理法用可观看、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。11/16/202261绩效治理目标应当符合SMART的要求 S--Specific,具体性 M--Measurable,可衡量性 A--Accepted,可承受性 R--Relevant,相关性 T--Time,按时11/16/202262绩效治理

目标设置原则：SMART原则期望原则参与原则11/16/202263绩效治理目标分解图组织目标A部目标B部目标C部目标abcacbcba11/16/202264绩效治理11/16/202265绩效治理2〕缺点员工所不能掌握的某些外部缘由导致的结果往往要由员工担当责任，在无意中会引起员工的短期行为而无视长期结果。11/16/202266绩效治理二、绩效标准法与目标治理法根本接近，承受更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非治理岗位的员工。对员工的评估更全面清晰明确的努力方向、明确的导向和鼓励作用本钱较大11/16/202267绩效治理三、直接指标法指在员工的衡量方式上，承受可检测、可核算的指标构成假设干考评要素，作为对下属的工作表现进展评估的主要依据。11/16/202268绩效治理四、成绩记录法适合于从事科研教学工作的人员步骤:自我填写成绩——上级验证——外部专家评估消耗大、时间长。11/16/202269绩效治理案例1新星公司所面临的员工考评问题星公司是一家小型公司。创业初期，降低本钱、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，实行了一些补救措施。如：他会不定期地