现代人力资源管理培训教材

174/174现代人力资源治理第一章人力资源的概念与作用1阻碍人力资源质量的因素遗传和其他先天因素营养因素教育方面2人力资源的差不多特征能动性资本性高曾殖性可再生性时效性社会性3人力资源的能动性自我强化性：通过同意教育或主动学习，使得自己的素养得到提高；选择职业：每个人均可按自己的爱好与特长自由地选择职业；积极劳动：在劳动过程中，积极主动利用自己的知识、能力、思想与思维、意思与品行，有效地利用自然资源、资本资源和信息资源为社会的进展制造性地工作4经济增长的要紧途径新的资本资源的投入；新的可利用自然资源的发觉劳动者平均技术水平和劳动效率的提高科学的、技术的和社会的知识存储的增加5人力资源作用对大多数组织来讲，人能人力资源的费用是该组织所提供的产品或服务的要紧成本它是阻碍一个组织工作成绩和效果的决定性的关键阻碍人的制造力、潜能的进展是一个无限的要素，它建立在治理、自身素养、目标激励、群体和组织阻碍等因素的交叉作用基础之上1．2人力资源治理的职能和目标1职能打算猎取与配置职员进展职员维持与权益保障2目标充分利用组织中的所有资源，使组织的发生率水平达到最高关心各个部门的直线经理更加有效地治理职员3组织机构指人力资源治理部门在整个企业组织架构中的位置以及自身的组织形式4评价人力资源治理对其本身的工作进行评价要衡量人力资源治理部门的工作对企业整体绩效的贡献第二章人力资源经济分析2.1人力资源供给2.1.1个人劳动力供给行为阻碍个人劳动力供给的要紧因素a影劳动力供给的要紧因素包括：个人财宝总量，个人偏好，工资率。1，人财宝总量的多少直接决定了劳动者个人是否参加劳动的决策。2，个人偏好的形成a个人性格爱好和受教育的程度。b社会经济，社会文化及社会风气道德规范共同作用的结果。3，工资率a工资率的高低也会阻碍劳动者个人劳动力供给。b工资率的提高，对同一个劳动者来讲同时发生俩种效应：“收入效应”和“替代效应“。c收入效应是由收入变化引起的。d工资率提高所产生的收入效应使劳动者个人的劳动力供给量减少，而所引发的替代效应劳动者个人的劳动力供给量增加。这俩种效应都同时产生作用，最终结果要取决于谁的作用大。假如收入效应大于替代效应，劳动力供给是减少的，反之，劳动力供给是增加的。短期个人劳动力供给行为分析1劳动力供给的假设A劳动者供给劳动力的目标。B劳动者的个人财宝。C有关劳动者出售劳动力市场的环境。D有关劳动力是否同质。2效用函数含义：经济学把这种以货币收入（即工作时刻）与闲暇的不同组合实现一定效用水平的关系为效用函数。3个人收入，闲暇时刻约束与预算约束线A劳动者一方面为了追求效用最大化。但另一方面又要受到其资源的限制（因为他可支配的资源是一定的）B劳动者拥有的资源包括：非工资收入，由工资率所决定的工资收入和16小时。他们之间的关系能够用：Y＝A+W（16－H）来表示其中：Y―――货币收入A―――非工资性收入W―――工资率H―――闲暇时刻W―――工资率H―――闲暇时刻4效用最大化的劳动力供给（工作）决策A个人能够通过不同的收入与闲暇组合来实现一定的效用水平。B个人效用最大化的供给决策事实上可描述为个人在其资源量一定的条件下，对货币收入（即商品和劳务的消费）与闲暇时刻的均衡搭配的选择。这种关系可用公式：MUH/W=MUY/P来表示其中：MUH－――闲暇这种商品的边际效用W―――闲暇这种商品的价格（工资率）MUY―――货币收入（即市场物品的边际效用）P―――市场物品的价格C劳动者个人实现最大化效用的最佳劳动力供给时刻为：16－闲暇时刻（OHC）即：市场工资率等于家庭工资率（W（m）＝W（h））2.1.2短期人力资源供给曲线人力资源供给弹性1人力资源供给曲线是描述人力资源供给意愿和经济刺激之间的关系。2这种经济刺激除了工资之外，还包括劳动条件和其他非货币因素。3为了简化分析，一般只考虑人力资源供给量与市场工资率之间的变化关系。4人力资源供给量与市场工资率之间的变化关系，因条件而异。5人力资源供给曲线的形状不是唯一的，他的斜率与走向因人因事而异。6人力资源供给弹性，是指工资率变化对人力资源供给量的阻碍程度。即：人力资源供给量对工资率变化的敏感程度。他们之间的关系可用公式：Es＝（△L/L0）/(△W/W0)来表示其中：Es―――人力资源供给弹性△L―――人力资源供给的增量L0―――基期的人力资源供给量△W―――工资率的增量W0―――基期的工资率7人力资源供给弹性实际上等于人力资源供给变化的百分率与工资变化的百分率的比值。个人劳动供给曲线1劳动力供给曲线指的是：在既定市场工资率下劳动者所情愿提供的劳动数量。2劳动力供给曲线实际上描述的是作为收入的之函数的劳动力供给量是如何随市场工资率的变化而相应地变化。市场人力资源供给曲线1市场人力资源供给曲线实际上指的是：将一个市场个人劳动力供给曲线相加。2市场劳动力供给量与市场工资率之间呈正相关的关系。3在整个市场中，人力资源供给量受工资率的变化的阻碍，要紧显示的是替代效应的作用。4假如同意劳动者自由进出市场，即对一个开放的自由劳动力市场进行考察，那么市场人力资源供给曲线一定是一条正效率曲线。专门人力资源供给曲线1垂直形状的人力资源供给曲线是：弹性为零的人力资源供给曲线。2在封闭的条件下，假如一个国家的劳动者已充分就业咯，那么即使工资率增加，那个国家的劳动力国家量也不可能再增加。3水平形状的人力资源国家曲线是：供给弹性无限大的人力资源供给曲线。这条曲线至少能够反映劳动力市场上可能出现的俩种情况：A进展中国家人力资源供给具有无限弹性的情况。B在完全竞争的劳动力市场上，单个人力资源需求者（老总与单个厂商）所面对的劳动力供给情况，在这种情况下，市场人力资源价格是由人力资源供给状况所决定的，不是由个不老总决定的，他们只是市场既定的工资的同意者。2.2人力资源的需求2.2.1利润最大化企业的人力资源需求完全竞争条件下短期人力资源需求行为1劳动力的边际产量收益所反应的是：每增加单位劳动力的投入，为企业所带来的收益增量。他与MPL之间的关系能够用公式：MRPL＝MPL·P来表示其中：MRPL―――为劳动力边际产量收益MPL―――劳动边际产量P―――产品销售价格2完全竞争条件下，利润最大化企业的劳动力最佳佣用量的表达式：MRPL=W其中：MRPL―――为劳动边际产量收益W―――市场工资率3企业的最佳拥用量为其劳动力边际产量等于实际工资（W/P）MPL=W/P4在短期中，企业的MRPL曲线确实是他的劳动力需求曲线。因为MRPL曲线表示在每个可能的工资率下，企业将拥用的劳动力数量，5由于工资率与企业情愿拥用的人数，即劳动力需求之间存在一种负相关的关系，因此劳动力需求曲线是向下倾斜的，斜率为负。产品市场存在垄断情况下企业的短期人力资源需求1在一定条件下，产量越高，供给量增加，价格越低。2劳动力是完全竞争的市场，企业的劳动边际成本是W，企业的劳动力边际产量收益就为：MRPL=MPL·MR3为了实现利润最大化，企业坚持劳动力边际产量收益等于劳动边际成本的原则：MRPL=MPL·MR=W4产品市场出现垄断时，企业短期劳动力需求的另一种表达式是：MPL·MP/P=W/P其中：MR<P，＝》MR/P<劳动力市场存在垄断情况时企业的短期人力资源需求1企业要增加拥用量，就必须提高工资。这意味着企业的劳动边际成本必定要大于工资率。2追求利润最大化的企业，原则是企业的劳动边际产量收益等于劳动边际成本。3在劳动力市场存在买方垄断时，企业的劳动力拥用数量与工资水平都低于完全竞争情况下企业的拥用量与工资水平。2.2.2非利润最大化的企业人力资源需求非营利的人力资源需求1大多数的企业的目标差不多上追求实现最大利润。2非营利企业是：企业是不以盈利为目标的生产性的企业。3非营利企业的行为：A潜在利润为正的企业。依照零利润这一原则，企业的劳动力需求必须遵循：W=ARPL-F/L的原则B潜在利润为负的企业。含义：社会不仅不要求企业追求最大利润，而且同意他有一定的亏损，只希望他将亏损减少到最低程度。4人均净收益＝人均产量收益－人均资本成本。以适度增长为目标的企业人力资源需求1市场经济条件下的股份制企业的人力资源需求A股份制企业必须使其利润让股东达到中意的程度，然而不追求最大利润。2传统经济体制下的企业的人力资源需求A传统经济体制下的企业的决策目标，不是追求最大利润，而是追求不断扩大规模。人均收入最大化目标下的企业人力资源需求1人均收入最大化为目标的企业是：实行承包经营的企业。2企业实行承包经营后改变的劳动力的需求行为，要紧表现在：A企业决策者与企业劳动者的目标一致，工资与利润的互相机制被销毁。B劳动者的目标由传统打算经济体制下，追求闲暇最大化转变为追求货币收入最大化。C企业职工集体收入最大化与个人收入最大化一致。以上变化即为人均收入最大化企业的劳动需求的决策基础3人均收入最大化企业的劳动力需求有以下的特征：A现行市场的均衡工资率，不是企业的工资目标，仅为约束条件，而企业的人均净收入必须大于市场的均衡工资率。B利润也不再目标函数中，也仅为约束条件，实际利润必须超过承包合同要求上缴的利润。4人均收入最大化企业的劳动力需求的特点：A他的劳动力需求量小于利润最大化企业的劳动力需求量。B比利润最大化的企业使用更多的非劳动力要素。C增添了劳动力进出的壁垒，因为劳动力的增加或减少都会破环现有的均衡条件从而降低人均收入。公共部门的人力资源需求1在分析公共部门的劳动力需求之前，首先要抽象掉技术的阻碍，其次假定公共产品与非公共产品的价格是既定的，社会能够的资源是既定的。2公共部门的劳动力需求曲线也是向右下方倾斜的，斜率为负。3公共部门职员的工资率与其公共部门的劳动力需求量负相关。2.2.3长期人力资源需求厂商对购买和人力资源时的选择1等成本线又称等支出线或等预算线。它表明在总支出和总投入价格既定的条件下，厂商所能购买到的各种商品数量的最大组合。2由于厂商不能操纵劳动力相对价格，因此等成本支出线为直线，各直线之间是平衡的，假如劳动的相对价格变化，则等成本线的斜率也随之改变，等成本线会改变得更陡峭或更平坦。成本微小化1为了使其利润最大化，厂商必须选择是成本最小的生产水平，厂商为了使其生产成本微小化，他可能比较各种可能的生产方案。2不能将成本微小化与利润最大化等同起来。成本微小化是利润最大化的必要条件，但不是充要条件。扩充轨迹1为了把成本微小化与在资本和劳动差不多上可变要素条件下的劳动力需求联系起来，必须把厂商的扩充轨迹引申出来。2微小化的成本组合决定了厂商的扩充轨迹。利润最大化的产出和人力资源需求曲线的相应点1在成本最低点进行生产是利润最大化的必要条件。2利润最大化又需要选择合适的生产水平。而与该水平相对应的劳动需求量构成需求曲线上的一点。3依照经济学原理可知，当厂商使其利润最大化时，它将选择满足边际成本等于产品价格（MC=P）的产出水平。长期人力资源需求行为与短期人力资源需求行为之比较1厂商的长期劳动力需求曲线比短期的更平坦一些。人力资源需求的自身工资弹性与交叉工资弹性1人力资源的自身工资弹性A人力资源的自身工资弹性是：劳动力的工资率变化的1％所引起的该类劳动力需求变化的百分比。用公式E＝（△L％/△W％)＝（△L/L0）/(△W/W0)＝（△L/△W/W0/L0）来表示其中：E―――劳动力需求自身的工资弹性△L―――劳动力变化的增量L0―――基期的劳动力的数量△W―――工资率的增量W0―――基期的工资率2以下会导致劳动力需求有较高的自身工资弹性：A使用该种劳动力生产的产品富有弹性。B其他生产要素替代该种劳动力专门容易。C其他生产要素的供给富有弹性，无需大弧度地提高其他生产要素的价格，供给量便能够增加。D该种劳动力占总成本的比重高。3人力资源需求的交叉工资弹性。A人力资源需求的交叉工资弹性是：一种劳动力的工资率提高的百分数所引起的另一种劳动力需求量变化的百分比。B运用劳动力需求变化的交叉工资弹性，能够分析劳动群体工资率的变动对其他劳动群体就业量的阻碍，从而更充分讲明工资率的变动对劳动群体自身就业的阻碍。2.3劳动力供给与劳动力需求的相互作用2.3.1劳动力市场的静态均衡均衡的涵义1经济学中均衡的概念有俩种涵义：A经济现象所处的状态。B分析方法。2均衡状态是：经济中各种对立的，变动着的力量处于一种力量相当，相对稳定，不再变动的状态。3均衡分析分为局部均衡分析和一般均衡分析：A局部均衡分析，首先假定其他情况不变，单个市场均衡的实现与变动。B一般均衡分析，考察所有市场的均衡的建立与变动，在所有市场的供给，需求和价格相联系中研究一个市场的均衡问题。4均衡分析有分为静态与动态的均衡分析：A静态均衡分析抽象掉时刻要素，变量的调整是瞬间完成的，其调整时刻设为零。B动态分析与此相反，经济变量调整需要时刻，着重考察经济变量的不同时刻的变动情况。他要分析经济现象的变化过程。劳动力市场静态均衡的形成1劳动力市场静态均衡的形成也确实是：均衡工资和均衡就业的决定，它通过劳动力供给与劳动力需求双方在竞争中自发性地形成的。2同时，这种均衡的形成没有其他外力的干扰。A市场劳动力供给（S）和劳动力需求（D）差不多上工资率（W）的函数。即：S=f(W)D=f(W)3均衡的形成，决定均衡工资率和均衡就业量。2.3.2劳动力供求的变动对均衡的阻碍劳动力供求的变动对均衡的阻碍1劳动力度市场上，供给与劳动力需求共同决定工资和就业的均衡水平。2形成这种变动的缘故多种多样，譬如讲：低工资地区劳动力的流入，不同职业市场劳动力的流淌等等。3劳动力需求曲线不变，劳动力供给曲线右移，均衡工资率下降，均衡就业量增加，劳动力供给曲线左移，均衡工资提高，均衡就业量减少。劳动力需求变动对均衡的阻碍1资本供给的变动，产量需求的变动，以及其他非工资因素的阻碍，都能够造成劳动力需求的变动，他表现为劳动力需求曲线的移位。2劳动力需求曲线右移，均衡工资率提高，均衡就业量增加，劳动力需求曲线左移，均衡工资下降，均衡就业量减少。3劳动力供给与劳动力需求同时变动，亦能够使原有的市场均衡受到破环。2.3.3劳动力市场的动态均衡动态均衡的差不多假设1劳动力市场的动态均衡的研究，是经济学原理中蛛网理论的一种应用，蛛网理论是运用供求原理分析一些生产周期较长，从而供给调节需要相当长时刻的产品的价格和产量，一旦失衡，价格的变动对下一个生产周期的产量的阻碍，以及由此产生的均衡变动过程和稳定条件的理论。2本期的工资率（Dt）和本期的劳动力需求量（Wt）的关系是：Wt＝F（Dt）最后，假设本期的工资率（Wt）决策下期的劳动力供给量，我们能够用（St＋1）表示，即本期的工资率为自变量，下期的劳动力供给量为因变量，他们的关系为：Wt＋1＝F（Wt）来表示动态均衡分析的基础。劳动力市场动态均衡的三种模型1劳动力供给弹性小于劳动力需求弹性劳动力供给弹性小于劳动力需求弹性称为“蛛网稳定条件”。2劳动力供给弹性大于劳动力需求弹性劳动力供给弹性大于劳动力需求弹性称为“发散型蛛网”。3劳动力供给弹性等于劳动力需求弹性劳动力供给弹性等于劳动力需求弹性称为“蛛网中立条件”。2.4劳动力市场的均衡意义2.4.1劳动力资源的最优分配1劳动力市场均衡，工资率等于边际产品价值。2俩行业的劳动边际产品价值相等，社会获得最大的产出水平和劳动资源的最优分配。3任意俩行业的劳动力市场实现均衡的条件是所有行业劳动力市场都实现均衡。4经济社会所有的行业，部门，地区劳动力市场统一实现均衡，劳动资源就能得到最优分配和产出的最大化。2.4.2同质的劳动力获得同样的工资1在劳动力市场均衡的条件下，经济社会中任意一种职业，行业，任何一个地区的工资，都可不能与其他职业，行业，地区存在差异。2同等的劳动获得同样的工资，可不能因职业，行业，地区差异而形成工资差异。2.4.3充分就业1劳动力市场均衡的第三个意义是：使经济社会实现充分就业。2劳动力供给与劳动力需求的竞争在均衡工资决定的同时，导致就业。2.4.4人口，资本存量与劳动力供求人口，资本存量与均衡工资率1人口对劳动力供给的阻碍A人口规模B人口年龄结构C人口城乡结构2资本存量对劳动力需求的阻碍A生产率的增长最终将导致整个经济劳动力的需求增长3人口，资本存量与劳动力市场的均衡W.刘易斯的经济增长模型1经济社会劳动资源得到了最充分的利用，劳动力需求增加劳动力供给不再增加。2在同样的需求变动条件下，劳动力供给弹性小，均衡工资率提高的程度大。3由于劳动力需求的增加，而提高工资水平的压力趋向减少，并刺激资本积存的提高。2.5工资理论2.5.1生存的工资理论1生存的工资理论又叫糊口工资论，工资铁律。是18世纪末英国经济学家大为·李嘉图，亚当·斯密提出的。2.5.2边际生产力工资理论边际生产力和边际收益产量1以MRP表示边际收益产量，MPP表示边际生产实物量，MR表示边际收益，有：MRP=MPP·MR用边际生产力的概念解释工资水平1取决与劳动边际生产力2工资与劳动的边际生产力边际生产工资理论评价1边际生产工资理论赖以成立的三大理论基石：A生产三要素理论B边际效用价值论C生产力递减规律就存在一系列问题。2这种工资理论的中心思想之一是：劳动按照他的生产过程中的贡献取得酬劳，现行社会制度是一个按贡献取酬，没有剥削的制度。3克4克2.5.3供求均衡工资理论供求均衡工资理论的理论基础――均衡价格论1均衡价格是：一种商品的需求价格和供给价格曲线相交时的价格。供求均衡工资论的差不多内容1厂商情愿支付的工资水平，是由劳动的边际生产力决定的。2劳动生产的五个特点：A工人出卖的是他的劳动，但他本身没有价格。B工人和他的工作不能分离。C劳动力具有损耗性。D劳动没有储备性。E培养和教育工作能力的劳动需要专门长的时刻。供求均衡工作论评析1供求均衡工作论对工资的决定因素考虑较为全面，比边际生产力工资论大大进咯一大步。2当边际劳动生产力对工资起到决定作用是，则供求关系不再具有支配效力，当供求关系起咯决定作用是，则边际生产力不再具有支配效力；俩者不能同时起支配作用。2.5.4集体谈判工资理论2.5.5效率工资理论效率工资理论的差不多含义1工人的生产率决定于工资率效率工资理论的微观经济学基础1刺激效应2逆向选择效应3劳动力流淌效应4社会理论效应第三章组织设计与工作分析3.1组织设计3.1.1组织与组织结构的概念组织的概念组织是指为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合.这一定义包含三层意思:(1)组织必须具有目标,目标是组织存在的前提;(2)没有分工与合作也不能称为组织,分工与合作的关系是由组织目标限定;(3)组织要有不同层次的权力与责任制度,这是由于分工之后,就要给予每个部门乃到每个人相应的权力和责任,以便于实现组织的目标.组织可按不同的方法进行分类:正式组织与非正式组织.正式组织是两个或两个以上的人有意识地加心协调的行为或力的系统.正式组织包含的差不多点是:(1)构成正式组织内容的,是以组织人格为特征的行为;(2)个人所提供的行为或力的相互作用,是正式组织的本质特征,它是包含各种对、利害关系在内的相互作用的行为体系；(3)正式组织是个人行为在方法、时刻、质量各方面都通过有意识的调整而体系化的系统。(4)正式组织是动态的、进展的。非正式组织是是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。它是在组织活动中，人与人之间长期形成的社会性接触和阻碍所形成的共同的观念、思维适应和行为适应。它的特点表现为:(1)非正式组织是自发形成的；(2)非正式组织建立的基础是人际关系;(3)人的结合关系越强有力,非正式组织的稳定性就越高;非正式组织对治理工作有好有坏.非正式组织的产生是自然的、偶发的、不稳定的，因此，治理人员专门难完全加以操纵。非正式组织的利弊，要紧看治理人员能不能对它进行有效的操纵和引导。非正式组织的作用能够概括为以下几个方面：(1)能够借助非正式组织来建立并维护正式组织内每个人的价值观、目标和态度，使每个人的行为都有比较稳定的形态；(2)能够利用非正式组织的人与人之间的接触，以保证在比较轻松的心情下，建立彼此关系；(3)能够利用非正式组织作为信息沟通的途径；(4)当组织内的成员在组织中得不到满足时，能够在非正式组织内找到满足的机会，使他们能安心愉快地在企业内接着工作。组织结构组织结构确实是研究组织这一系统的构成形式，即目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等要素的有效排列组合方式。组织结构是意识和组织机制所赖以存在的基础。有效的组织结构设计应该考虑以下问题：1.治理幅度与治理层次；治理幅度又称治理跨度或治理宽度，它是指一个上司能够直接而有效地治理下属人员的个数；一般来讲，治理层次分为上层、中层和下层，也称战略划层、战术打算层和运行治理层；2部门的划分；现代组织中部门的划分能够采纳多种不同的准则，较觉的有按职能划分、按地区划分、按产品划分、按顾客划分、按工艺划分和按设备划分部门等；3.职权的配置：职权配置是指是采纳集权依旧分权。绝对集权与绝对分权差不多上不可能的，到底在多大程度上侵权，取决于以下因素：(1)决策的代价;(2)政策的一致性;(3)经济规模;(4)企业的历史;(5)治理哲学;(6)要求独立的愿望;(7)获得经理人才的可能性;(8)操纵技术;(9)经营的散化;(10)企业的动态特性;4.委员会的地位:委员会的优点:(1)集体讨论和推断;(2)对过分集权的限制;(3)协调各部门的海运;(4)有利于组织内的信息交流;(5)由于决策的参政,容易激发委员们执行决策的热情和执行决策中的协作,增强激励;缺点:一是委员会活动可能花费的时刻和金钞票;二是责任分散化,决策失误的责任可能无具体俱负责;三是由于往往采取一致或接近一致的方法通过决议,使少数人受到群体压力。3.1.2组织结构的类型觉的组织结构形式的选择要紧有以下几种:1.直线制:直线制又称军队式结构,是一种最简单的集权式组织结构形式.直线制的优点是:结构简单,指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，治理效率高。缺点是：假如企业规模较大，业务复杂，所有治理职能仍要由一人承担，就要找到全能的治理者，但这是特不困难的事。因此直线制的适用满园是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。2.直线职能制：直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：(1)厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直领导各级直线治理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任;(2)职能治理部门是厂长(经理)的参谋助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,并对业务部门实施指导和监督,因此,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入治理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又能够发挥职能治理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员的专业治理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策因此它不失为一咱有助于提高治理效率的组织形式在现代企业中适用范围比较广泛。3.事业部制：事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。优点：(1)权力下放,有利于最高治理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究,制定长远的全局进展战略规划,使其成为强有力的决策中心;(2)各事业部主管摆脱了事事请求汇报的规定,能版主处理各种日常工作,有助于加强事业部治理者的责任感,发挥他们搞好经营治理的主动制造性,提高企业经营适应能力;(3)各企业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业能够容纳若干经营特点有专门大差不的事业部,形成大型合企业;(4)确保事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩;缺点:容易造成组织机构重叠,治理人员膨胀现象;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大，生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采纳。4.矩阵制：矩阵制组织结构是因其形态如横、纵排列的矩阵而得名，是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和治理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的跨部门工作的执行变行不再困难；为企业综合治理与专业治理的结合提供人了组织形式；缺点：组织关系比较复杂，稳定性较差。适合应用于设计、研制等创新性质工作。5.子公司和分公司：子公司是指受集团或母公司操纵担在法律上独立的法人企业；特点：子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，能够以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。假如发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。3.1.3阻碍和制约组织结构的因素组织结构是组织内部分工协作的差不多形式或框架，评价一种组织结构的优劣，不能离开具体，包括信息沟通、技术特点、经营战略、治理体制、企业规模和环境变化。信息沟通信息沟通贯穿了治理活动的全过程。体现在组织结构上的具体要求包括1.明确工作内容和性质、职权和职责关系；2.沟通渠道要短捷、高效；3.信息必须按既定的路线和层次进行有序传递，不论是上传依旧下传，都信息联系的每一层次，不能随意超过；4要在信息联系中心设置称职的治理人员；5.保持信息联系的连续性；6.重视非正式组织在信息沟通中的作用。技术特点技术特点要紧包括技术复杂程度和稳定性两个内容;经营战略经营战略是现代企业经营的要紧标志,它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的打算和资源分配;企业经营战略可区分为单一经营战略及多种经营战略.竞争战略与组织结构1.保守型战略采纳这种战略的企业领导人认为,企业面临的环境是较为稳定的,需求不再有大的增长和变化,因而确定的战略目标为致力于保持该产品已市场份额。采用刚性结构应是这种组织结构的差不多特征。具体表现在：(1)实行以严格分工为特征的职能制结构;(2)高度的集权操纵;(3)规范化的规章和程序;(4)心成本和效率为中心严格的打算体制;(5)生产专家和成本操纵专家在治理中,特不是在高层治理中占重要地位;(6)信息沟通以纵向为主;2.风险型战略企业领导人认为环境复杂多变,需求调整增长,市场变化专门快,既是经营者面临的困难,更是一种难得的机遇。实行柔性结构便成为这类组织结构的要紧特征；要紧表现在(1)规范化较低的产品事业部制或项目事业部制;(2)分权的操纵;(3)打算较粗泛而灵活;(4)高层治理要紧由市场营销专家和产品开发研究专家支配(5)信息沟通以横向为主;3.分析型战略保守型战略的优点是生产和工作效率高,原有阵地牢固;但其缺点是对环境反应缓慢,机遇容易丧失.而风险型的优缺点同它相反。分析型战略确实是要把这两者的优缺点折中起来。一方面用保守型该去始发保持传统的产品和市场；另一方面又用风险型方法不断寻求和开发新的产品和市场，并在两者间保持适当的平衡。为满足企业战略的双重需要，组织结构的设计也要两重性，即刚性结构和柔性结构的混合。具体表现是：(1)实行矩阵结构,纵向的职能制加上横向的分产品的协调;(2)对生产部门的市场营销部门实行详细而严格的打算治理,而对产品的研究开发部门则实行较为粗泛的打算治理;(3)高层治理由老产品的生产治理、技术治理等职能部门的领导及校报产品的事业部领导联合组成，前者代表企业的原有阵地，后者代表企业进攻的方向；(4)信息在传统部门间要紧为纵向沟通，在新兴部门间及其同要紧为横向沟通(5)权力的操纵是集权与分权的适当结合；治理体制在一定的条件下，治理体制的制约力是不可忽视的。企业规模企业规模是制约组织结构的又一重要因素。要紧阻碍表现在以下方面：1.规范化程度不同。大型企业规范化程度高，一般都要用条例、程序及规章制度等来实现标准化以及对众多部门和职员的操纵，而中小企业的的规范化程度较低。2.分权程度不同；3.复杂程度不同；4.人员结构不同；企业生命周期企业生命周期可分为四人时期：1.创业时期；2.集体化时期；3.正规化时期；4.合作时期；环境变化企业面临的环境特点：对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大阻碍；经营战略的一个差不多理论确实是环境、战略模式和组织结构三者要协调一致，相互适应，企业战略都会取得成功，企业的效益才会提高，反之，则企业战略失败，效率下降。安索夫把环境、战略及组织划分为五种类型：稳定型、反应型、先导型、探究型和制造型。这五种类型的环境一种类型的战略一一对应。3.1.4组织设计的内容组织设计的要紧内容包括：(1)职能分析和工作岗位设计;(2)部门化和部门设计(3)治理层次和治理幅度的分析及设计(4)决策系统的设计(5)横向协调和联系的设计(6)组织行为规范的设计(7)操纵系统(信息、绩效治理、薪酬激励制度等)的设计(8)组织变革与组织进展的规划。3.1.5组织设计的差不多原则美国治理学家孔茨等提出15条差不多原则：(1)目标一致的原则(2)效率原则(3)治理幅度原则(4)分组原则(5)授权原则(6)职责的绝对性原则(7)职权和职责对等的原则(8)统一指挥的原则(9)职权等级的原则(10)分工原则(11)职能明确性原则(12)检查职务与业务部门分设的原则(13)平衡的原则(14)灵活性原则(15)便于领导的原则我国企业在组织机构也设计出以下原则:任务与目标原则:企业组织设计的全然目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务.这一条是最差不多的原则;指挥统一原则:实行:(1)首脑负责制;(2)正职领导副职,正副之间是上下级的关系;(3)一级管一级;专业分工和协作的原则:要紧的措施有:(1)实行系统治理把职能性质相近或工作关系紧密的部门归类,成立各个修治理了系统,分不由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖；(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调；(3)制造协调的环境，提高治理人员的全局观念，增加相互间的共同语言有效治理幅度原则枣树利相结合的原则：责权利相结合原则标示：建立岗位责任制，明确规定每一治理层次、部门、岗位的责任和权力，以利建立和健全正常的治理秩序；给予治理人员的责任和权力要相对就；责任贯彻落实，还必须同相应的经济利益挂起钩来，使治理人员尽责用权具有必要的动力机制；集权与分权相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则执行和监督机构分高的原则精简机构的原则3.1.6组织设计组织设计是企业变革的重要手段,为有效实现组织目标,规划并确定职职员作职能及其相互阻碍、联系、协作和沟通模式的过程确实是组织设计。组织设计包括三个层面的内容，一是组织结构设计，二是层级关系设计，三是工作岗位设计。组织结构设计是组织结构模式的选择，层级关系设计是对组织结构的横向与纵向的设计，工作岗位设计则是确定在一个组织中设置什么岗位、多少岗位、岗位工作的内容以及岗位的人数与人员素养等。要紧有以下问题：纵向设计治理层次分为上层、中层和下层，也称为战略划层、战术打算层和运行治理层。组织中的各个层次都应有明确的分工。上层要紧是从组织的整体利益动身，对组织实行统一指挥和统合治理，并负责制定组织的目标和大政方针。中层的要紧职能是为了达成组织的总目标，为各职能部门制定具体的治理目标，拟定和选择打算的实施方案、步骤和程序，评价生产经营成果和制定纠正偏离目标的措施等。下层是要紧职能是按照规定的打算和程序，协调基层组织的各项工作并实施打算。阻碍治理宽度的要素能够概括为以下几点：(1)主管人员及其下属的能力(2)面对问题的各类(3)组织沟通的类型及方法(4)授权(5)打算(6)组织与环境的关系也阻碍着治理宽度.横向设计部门结构的设计包括两方面的内容,一是将企业组织划分为不同相对独立的部门;二是将他们组合起来,形成特定的部门结构。划分部门的方式专门多，部门结构模式要紧有直线制、直线职能制、事业部制、模拟侵权制、矩阵结构等。这些结构模式本身贯穿着一定的组合原则，包括以工作和任务为中心的组织设计原则，以成果为中心的组织设计原则和以关系为中心的组织设计原则。因素：1.企业规模的大小；2.各部门工作的性质；3.外部环境的复杂程度和变化速度；4企业的技术状况；企业成员的素养状况。职权设计职权设计是组织结构设计的内容之一，解决的是组织结构中的职权问题，纵向划分将组织分为若干层次，而横向划分是在每一层形成若干部门。职权是经由一定的正式程序给予某一职位瓣权力。同意权力的同时也就承担了责任，这责任是与职权共存的，称之为职责。职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。组织内的职权有三种类型：1.直线职权：直线职权也称为指挥权，是指某项职位或部门所拥有的作出决策、公布命令等的权力2.参谋职权：参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。参谋的形式能够是个人，也能够是团体。个人即参谋人员，无边无际直线人员的咨询人员，协助直线人员执行职责。团体即“智囊团”或“顾问”班子3.职能职权职能职权是职权关系的一个特例，能够认为它介于直线职权与参谋职权之间组织设计的结果组织手册用以讲明在各部门、各职位的职责与职权，以及各部门、要紧职位之间的相互关系。具体内容有：1.组织机构图组织机构图是讲明公司各个部门及职能科室、业务部门设置以及治理层次、相互关系的力。2.组织职能图3.组织功能图要紧功能图分为：(1)表明具有参谋机构或岗位的图；(2)反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图(3)表明不合适进展应降格的机构岗位或人员的图(4)表明由两个或更多机构、岗位分担上级图(5)表明现存脱离系统或没有任何责任或权限机构。4.组织层级关系表5.职位讲明书要紧职能、职责以及相应的职权，通常也称之为岗位标准或工作标准3.1.7人力资源决策与组织结构的相互配合企业生命周期会阻碍人力资源治理与决策。在创业时期，企业刚刚出现，面临的生存压力比较大，因此企业进展的重点是吸引优秀的人才并迅速地开拓市场，以谋求在激烈的竞争中生存下来。当企业生存下来以后，随着企业的不断壮大，职员的数量会越来越多，单靠创业者个人或几个人已不可能对企业进行有效的操纵，这就出现了所谓领导危机。停业要想接着进展下去，就必须改变目前的状态，由专业的治理人员进行治理。在企业译领导化危机进入集体化时期以后，企业的目标确实是接着进展。为此，就要制定明确的进展目标和方向，这时的人力资源治理要依照进展战略的不同来提供不支持。在集体化时期，企业的规章制度还专门不完善，高层治理都在治理中的操纵作用还比较突出，这就带来了企业进展过程中的另一个问题。克服自主危机进入正规化时期以后，企业建立起了完备的规章制度，高层更多的是考虑战略性和全局性问题，日常的治理都由中层和基层治理都来完成；同时企业进展的重点也更多地转身维持稳定的运行和提高企业效益。3.1.8组织改革组织改革是指依照组织内外变化的要求，在组织内部强调改变人的态度、行为和人际关系，来保持和促进组织效率，以更快做达成组织目标的过程。对那个概念的理解能够从以下三方面进行：1.组织是社会大系统中的子系统，它经常受到其他系统的干扰。2.组织内部的产业化是持续不断地，组织内部的一个部门发生任何变化，都会在其他部门引起反应，即“多米诺骨牌效应”。3组织改革的重点是改变人的态度、行为和人际关系。组织改革的症状组织改革的症状是指一些不通过改革就无法消除的组织内部的消极现象。治理者应该及时了解下述各项症状，及时采取措施：1.生产效率明显下降；2.重大情况无法决策；3.人际关系恶化;4.非正式沟通渠道压倒正式沟通渠道;5.长期缺少制造性;组织改革的程序组织结构变革的方式:1.组织改革方案要通过认真研究和充分酝酿,幸免出现"心血来潮""朝令夕改"的现象;2.尽可能地先进行试点,再逐步推广,幸免"限期完成"的运动方式;3.要配套改革组织改革的类型要紧有:1.大型技能改革;2.中型技能改革;3.小型技能改革;4.大型结构改革;5.中型结构改革;6.小型结构改革;7.大型人员改革;8.中型人员改革;9.小型人员改革.排除组织改革的阻力任何一种组织改革不可要遇到阻力，这些阻力要紧来自于两个方面：组织的与个体的。1.来自组织的阻力：（1）过分干涉（2）狭隘地集中于改革（3）群体惯性（4）专长威胁（5）权力威胁（6）资源分配2.来自个体的阻力：（1）适应（2）安全（3）对自身利益的看法（4）对求知事物的恐惧（5）缺乏觉悟（6）对人际关系的威胁（7）失败的恐惧（8）不信任的气氛（9）同伴的压力（10）个性冲突3.减少对改革的阻力：（1）选择适当的改革者（2）减少强制手段（3）让改革以试验的面目出现（4）使改革初期就显示出优点来。3.2工作分析3.2.1工作分析的定义工作分析的定义工作分析，也能够叫做职位分析、岗位分析，是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作职员的素养、知识、技能要求进行描述的过程。具体来讲，工作分析确实是要为治理活动提供与工作有关的各种信息，这些信息能够为6W和1个H加以概括：who:谁来完成这些工作？what:这一职位具体的工作内容是什么？when:工作的时刻按排是什么？where:这些工作在哪里进行？why:从事这些工作的目的是什么？forwho:从事这些工作的服务对象是谁？how:如何来进行这些工作？通过工作分析能够解决以下两个问题：1.“某一职从头再来是做什么情况的?"2."什么样的人来做这些情况最适合?";工作分析的差不多术语1.工作要素:工作中不能再分的最小动作单位.2.任务:为了达到某种目的所从事的一系列活动.3.责任:个体在工作岗位上而要完成的要紧任务或大部分任务.4.职位:5.职务:6.职业:3.2.2工作分析的作用作用:为多种人力资源治理活动提供了信息和治理基础:1.为招聘与选拔提供信息与治理基础;2.为组织确定酬劳水平提供信息;3.为工作绩效评估提供依据;4.为设计培训和开发打算提供差不多依据;5.确保所有的工作职责都落实到人头;3.2.3工作分析的步骤1.确定工作分析信息的用途2.搜集与工作有关的背景信息3.选择有代表性的工作进行分析4.搜集工作分析的信息5.同承担工作的人共同审查所搜集到手工作信息6.编写工作讲明书和工作规范3.2.4工作分析的方法工作分析的方法要紧有定性与定量两大类型定性的工作分析法1.工作实践法:工作实践法是工作分析人员亲自从事所需要研究的工作,由此掌握工作要求的第一手材料.这种方法的优点是能够准确地了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求适用于那些短期内能够掌握的工作。它的缺点是不适用于需要进行大量训练和危险的工作。2.资料分析法3.访谈法：访谈未能的优点在于能够简单、迅速地收集工作分析资料的失真和扭曲。要紧有三种访谈法：（1）对每个职员进行个人访谈（2）对做同种工作的职员群体进行的群体访谈（3）对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈4.问卷法5.直接观看法6.现场工作日记/日志法定量的工作分析法1.职位分析问卷法(PAQ):优点:它能够将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序,如此就能够对不同的工作进行比较,有点类似于工作评价。缺点：这种存在一些问题，它只对体力劳动性质的职业适用性好，对治理性质、技术性质的职业适用性较差；由于没有对职位的专门工作活动进行描述，因此无法体现工作性质的差异。2.治理岗位描述问卷方法（MPDQ）：注意以下两个问题：一是治理者经常试图吏他们工作的内容去适应自己的治理风格，而不是使自己适应承担的治理工作的需要。二是治理工作具有非程序化的特点为，经常随着时刻的变化而变化，因此需要考察的时刻比较长。3.功能性工作分析方法（FJA）4.弗莱希曼工作分析系统法该系统认为引起个体绩效差异的缘故在于个体的能力因素，在分析个体绩效差异时，要紧是对与工作有关的52个能力因素进行分析5.关键事件法（CIT） 关键事件法是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特不有效或特不无效的行为，依此作为今后确定任职资格的一种依据，记录内容大致如下：导致事件发生的缘故；有效和无效行为的特征；行为的后果；工作者能够操纵的范围及努力程度的评估3.2.5工作讲明书与工作规范工作讲明书工作讲明书是关于工作执行者实际做什么、如何做以及在什么条件下的一种书面文件；工作讲明书的编写并没有一个标准化模式但大多数工作讲明书包括以下内容：1.工作标识：工作标识包括这几类信息：（1）工作名称（2）工作讲明书的“工作地位”（3）工作代码（4）工作分类的“日期”（5）谁认可了这份讲明书（6）工作所处的“企业/分公司和部门/事业部”,以确定工作位置（7）“直接主管的职位名称”（8）与工作的工资等级和/或工资范围相关的信息2.工作综述3.工作联系4.工作的责任与任务5.工作的权限6.工作的绩效标准7.工作条件和工作的物理环境工作规范工作规范以工作讲明书的内容为依据来圆管如此的一个问题:"要做好这项工作,职位承担者必须具备什么样的特征和经验?"工作规范一般由上一级治理者、工作承担者和工作分析人员共同研究制定。在建立工作规范时，需综合考虑以下三个方面：第一某些工作面临着法律上的资格要求。第二，职业传统，第三，被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的特征。3.3工作再设计3.3.1工作任务特性工作任务的特性与职员激励、职员中意度、职员绩效之间的关系，得出了一个专门重要的工作特征性模型，分为5个维度：1技能多样性；2.任务同一性；3.任务重要性；4.工作自主性；5.工作反馈；3.3.2工作再设计的提出1.工作分析与工作设计、工作再设计2.工作再设计的重要意义：工作再设计是关于一定的环境条件下对现存工作结构、工作程序、工作方法、工作手段和工作人员进行分析后进选用目的，有周密打算的改善、改进、改良、革新。下述缘故要求进行工作再设计：（1）现有人力资源在一定还难以达到工作规范的要求；（2）原有的工作规范已不适应组织目标、任务和体制要求；（3）职员的精神需求与按组织效率原则拟定的工作规范发生冲突，阻碍职员积极性责令社会在治理中越来越重视人的因素：（1）工作再设计直接阻碍工作表现，特不是不同的工作对职员的激励存在实质差不情况下，工作再设计的重要意义尤为突出（2）工作再设计直接注重职员的工作满足感（3）工作再设计直接阻碍到职员的生理与心理健康3.3.3传统的工作设计方法的缺点传统工作设计方法具有如下要紧特点：（1）稳定产品质量加，快生产速度（2）降低成本（3）节约时刻，提高工效缺点：最要紧的是只注重效率的提高和工作任务的完成，而不考虑职员对这种方法的反应，心事为中心，不重视人的因素，使他们只反复从事几个简单动作，把他们看成没有感情的机器设备的附属物。3.3.4现代的工作再设计方法：1.工作轮换；工作轮换是指在工作流程不受较大的前提下，将职员从一种工作岗位换到另一种工作岗位，这种工作设计方法并改变工作设计本身，只是为了缓解职员过分专业化的单一重复性工作所产生的厌恶感对治理人员进行的工作办的则是一种学习、培训过程，在工作办的过程中增加对企业全面的了解并积存经验，协调他们的人际关系，为以后晋升做好预备。2.工作扩大化：工作扩大化是指通过增加工作内容，使职员的工作变化增加，要求更多的知识和技能，从而提高职职员作兴趣其特点是横向扩大工作水平与工作条件相似的工作范围，使职员的工作内容多样化。3.工作丰富化;工作丰富化是一种使职员明确工作意义、取得工作自主权后运用多种技能去全面完整地完成工作任务并得到反馈，从而提高职员积极性的一种方法，它为职员制造了自我进展与成功的机会，也使职员面临新的挑战。工作丰富化是工作的深化，不仅大大丰富了职员个人的工作内容，而且跳出了岗位与任务的框框，使职员更全面地了解整个生产过程与市场情况。工作丰富化的核心是体现激励因素的作用，它包括以下几个方面：（1）增加职员责任（2）团队建设与工作自主（3）反馈（4）考核（5）培训（6）成就工作丰富化是工作再设计方法与前述的传统单纯性的工作设计方法相比，尽管要增加一定的培训费用，但由于职员的价值观、成就感发生了质的变化，由此对企业进展带来的经济效益从总体上讲要大大超过所支付的培训费用第四章人力资源规划4.1人力资源规划的概念及程序人力资源规划的概念人力资源的概念：人力资源规划是预测以后的组织任务和环境对组织的需求，以及为了完成这些任务和满足这些需求而设计的提供人力资源的过程人力资源规划的必要性第一，企业组织中经常会出现职位的空缺现象第二，在流淌率比较高的情况下，企业的人事部门就必须在专门短的时刻内匆忙地招聘大量的新成员，这专门容易导致用标砖的下降。第三，现代大工业生产在专门多情况下都属于连续性的作业，其要紧特征确实是生产水平的稳定，因而也就要劳动水平的稳定。第四，规划有助于减少以后的不确定性。4.1.2人力资源规划的内容人力资源规划包括来呢各个层次；总体性和各项业务打算4.1.3人力资源规划的层次4.1.4人力资源规划的差不多程序分为四个时期；1，调查分析时期2预测时期3制定规划时期4规划实施时期5评估反馈时期4.2人力资源需求预测人力资源需求的概念及阻碍因素（p173）4.1人力资源规划需求预测的方法1，主观推断法2，集体预测法3，趋势预测法4，回归预测法5，转换比率分析法4.2.2人力资源供给预测技能清单治理人员置换图制定打算过程1，确定打算包括的工作岗位2，确定每个关键职位上的人选3，评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求4，确定职业进展需要，并将个人的职位目标与组织目标相互结合人理接替模型转换矩形（p178）4.2.3人力资源规划的中和平衡组织需要与个人需要平衡人力供求平衡将劳动力的供给预测与需求预测结果相互比较，有三种可能性1，需求供给彼此适应2，需求超过供给，意味着组织在人力方面的短缺3，需求小于供给，意味着组织在人力方面的过剩1企业人力资源供给平衡（p180）4.3人力资源规划编制包括两个部分，1基础人力资源规划2，也无形的人力资源规划4.3.1基础性的人力资源规划通常有两类人力资源净需求，1，按部门编制的净需求2，按人力资源类不编制的净需求4.3.2业务行的人力资源打算1，招聘打算，升迁打算，人员裁剪打算，职员培训打算，治理与组织进展打算，人力资源保留打算，生产率提高打算4.4企业人力资源战略4.4.1企业战略古典战略治理理论波特的竞争战略重点有，1选择有吸引力的，高潜在利润的产业2，在已选这的产业中获得有利的竞争地位核心竞争能力学派4.4.2人力资源的战略选择建立在雇主职员交换关系基础上的人力资源战略1，技能战略2，第二种战略3，产业战略4，工资化战略建立在雇主监督操纵职员绩效基础上的人力资源战略1，诱导战略2，投资战略3，参与战略综合模型有两个维度1，资源猎取维度2，操纵方式维度4.4.3人力资源战略与竞争优势有16种体现企业人力资源战略的人力资源治理实践，能够提升企业竞争优势就业安全感招聘时的选择高工资诱因薪金职员所有权信息分享参与和授权团队和工作在设计培训和技能开发交叉合作和交叉培训象征性的平等主义缩小职员的薪金差距内部净升长期观点对实战的测量贯穿新的哲学4.5人力资源费用与成本4.5.1企业人力资源治理费用三大差不多项目费用1，工资费用2，涉及职工权益的社会保险费和其他相关的资金项目3，其他项目4.5.2企业人力资源治理成本1，人力资源的原始成本与重置成本2，人力资源治理的直接成本间的间接账目3，人力资源治理的可操纵成本与不可操纵成本4，人力资源治理的实际成本与标准成本4.5.3人力资源微观治理行为失误或不当所致的成本一般表现为；1，直接成本2，间接成本第五章招聘与选拔5.1职员招聘科学的招聘和录用过程建立在两项基础性工作的基础上：一是工作分析，二是企业人力资源规划。5.1.1职员招聘的含义准确理解招聘的含义，需要把握一下几个要点：（1）招聘活动的目的是为了吸引人员，也确实是讲要把相关的人员吸引到企业来参加应聘，至于如何从这些应聘者中选择合适的人员，这并不是招聘工作的内容，而是人员选拔录用要完成的任务，因此，招聘活动并不是对招聘人员进行严格的挑拨（2）招聘活动所要吸引的人员应当是企业需要的人员，也确实是讲要把那些能够从事空缺职位的人员吸引过来，这能够看作是对招聘工作质量方便的要求。（3）招聘人员吸引人员的数量适当的，并不是讲吸引的人员越多越好，而是应当操纵在适当的范围内，既不能太多也不能太少。5.1.2职员招聘的意义职员招聘的有效实施，不仅对人力资源治理本身，而且对整个企业也具有特不重要的意义，这要紧表现在：职员招聘决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源职员招聘阻碍着人员的流淌职员招聘阻碍着人力资源治理的费用职员招聘是企业进行对外宣传的一条有效途径5.1.3阻碍招聘活动的因素（1）国家的法律法规（2）外部劳动力市场（3）技术的变化（4）产品/服务市场状况分析（5）竞争对手内部因素（1）组织战略（2）职位性质（3）组织内部的政策与实践（4）企业的招聘预算5.1.4招聘工作的程序选择招聘来源和方法回收应聘资料评估招聘效果制定招聘打算选择招聘渠道确定职位的空缺选择招聘来源和方法回收应聘资料评估招聘效果制定招聘打算选择招聘渠道确定职位的空缺5.2选拔录用5.2.1选拔录用的含义与意义准确理解选拔录用的含义，要把握一下几个要点：选拔录用包括两个方便的工作，一是评价应聘者的知识，能力和个性；二是预测应聘者以后在企业中的绩效。选拔录用要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行，只有那些符合职位要求的应聘者才是企业所需要的。选拔录用是由人力资源部和直线部门共同完成的，最终的录用决策应当由直线部门做出。5.2.2选拔测试知识测试能力测试性格和兴趣测试工作样本测试评价中心测试面试概念面试法的特点面试法的分类面试要素面试程序5.2.3职员录用原则（1）因事择人原则（2）任人唯贤原则（3）用人不疑原则（4）严爱相济原则5.2.4录用决策（1）公布录用名单（2）办理录用手续（3）录用通知5.2.5签订合同（1）职员安排与试用（2）正式录用第六章职员培训与开发6.1.职员培训与开发概述6.1.1职员培训与开发的概念与目的职员培训与开发的概念1.教育2.培训3.开发培训与开发的目的1.激发人的洞察力；2.使职员技术合乎时代需要；3.为职员事业生涯的改变作预备；4.弥补职员技术与知识上的缺陷；5.改变职员关于工作组的态度。6.1.2职员培训与开发的重要意义1.培训与开发有助于改善企业的绩效。2.培训与开发有助于增进企业的竞争优势。3.培训与开发有助于提高职员的满足感。6.1.3阻碍职员培训的因素1外部因素2内部因素6.2职员培训与开发系统6.2.1评估时期确定培训需求1.组织分析2任务分析3.人员分析6.2.2实施培训时期1.培训的对象2.培训的师资力量3.培训的种类和方法4.培训所要达到的水平5提高培训的有效性6.不同角色在培训中的作用.6.2.3培训效果评价反馈时期1.培训内容是否按原打算顺利完成；2受训者实际同意程度如何，是否对实际工作有指导意义；3培训后受训者有那些变化；4培训讲师授课水平如何；5培训教材质量如何；6.培训时刻，场地是否适宜；7.培训投资与收益分析；8.培训中成功与失败之处以及如何改进。6.3职员培训与开发的种类与方法6.3.1培训与开发的种类6．3.1.1在职培训6.。3.1.2脱产培训6.3.2培训与开发常用的方法1.讲授法2专题讲座法3.研讨法.以掌握技能为目的的实践性培训方法p246~247适宜综合性能力提高和开发的参与式培训方法p248~250适宜行为调整和内心训练的培训方法p251~253.6.4培训规划的制定与培训经费的预算6.4.1制定培训规划的原则1.政策保证2.系统完善3广泛适应4务求实效6.4.2培训规划的要紧内容1培训项目的确定2培训内容的开发p2533实施过程的设计4评估手段的选择5培训资源的筹备6培训成本的预算。第七章绩效治理第八章人力资源的薪酬与激励本章重点：·酬劳与薪酬的界定·酬劳系统的结构·科学合理的薪酬治理·高级雇员的薪酬激励第一节薪酬治理概述 一、酬劳与薪酬的界定（一）酬劳的概念酬劳是指一个企业对其职员付出劳动的回报和答谢。酬劳包含直接物质回报（硬酬劳）和间接非物质答谢（软酬劳）二个部分，我们通常把直接物质回报称为薪酬。（二）薪酬的概念国际劳工组织《1949年爱护工资条约》中将工资定义为：“工资”一词系指不论名目或计算方式如何，由雇主为受雇者已完成和将要完成的工作及已提供或将要提供的服务，凭书面或口头雇佣合同支付的薪金和收入，所支付的薪金和收入能够货币结算并由协议或国家法律或条款予以确定。那个地点的“工资”系狭义的“工资”概念，要紧是指差不多工资或标准工资。现实中，广义的“工资”确实是我们所指的“薪酬”，也确实是指直接物质回报的部分，是企业对职员所做的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时刻、技能、经验等所支付的直接或间接货币收入，包括差不多工资、奖金、津贴、福利等内容。薪酬包括二个部分，一个部分是直接货币收入，另一个部分是间接货币收入，直接货币收入构成薪酬的主系统，用以维持职员最差不多的生活需求；间接货币收入构成薪酬的辅系统，用以保障和提高职员差不多需求之外的过更健康、更安全、更有质量和更风光生活的需要。（三）酬劳系统与薪酬体系的结构图8-1酬劳系统与薪酬体系的构成1、典型的工资类型及特征（详见表8-1）表8-1典型工资类型及特征 工资类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资依照职员近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励效果明显易助长职员短期行为，不利提高职员技能和素养，不适合合作性强的复杂性工作外部环境内部环境酬劳系统硬酬劳系统软酬劳系统薪酬主系统(直接经济酬劳)工资奖金津贴、补贴利润分享薪酬辅系统(间接经济酬劳)福利及福利设施教育培训劳动爱护医疗保障工作本身有味的工作有挑战性的工作能胜任愉快工作工作有成就感工作环境有能力而公正的领导合理的政策融洽的工作氛围志趣相投的同事企业形象社会效益好企业有品牌企业文化与价值观被认可企业规模大技能工资制依照工作能力确定工资因人而异，技高薪提八级工资制鼓舞职员学习技术，有利于人才队伍建设工资与绩效和责任没有关系，导致职员对工作的挑拣年功工资制依照年龄、工龄、学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定职员队伍，增强职员安全感和忠诚度论资排辈，不利于调动职员积极性职务工资制依照与职务相关的不同因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位工资制、年薪制鼓舞职员争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑职员年资、能力、职务及绩效确定工资有差不多工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制结合考虑职员对企业所能付出的劳动，易产生公平感，有较好的激励作用设计和总体实施都比较苦恼2、奖金及其特点奖金是职员有效超额劳动的酬劳，奖金的实施是为了更好地调动职员的积极性，治理者在具体设置和实施奖金举措时，必须依照奖金的特点，慎重选择适合本企业实情的奖金确定方法，以使每项奖金达到各自的激励效果。需要讲明的是，现在我国讨论较多的股票期权、净利润分享、净资产增值分享等内容均带有奖励的性质，值得深入研究。奖金的特点表现为（1）灵活性。奖金能比较灵活、准确地反映职员劳动和劳动成果的实际变化，企业可依照实际需要，建立形式多样的奖金制度。如对销售人员就可设立佣金奖金制。奖金的这种灵活性是工资等酬劳形式所无法替代的。（2）及时性。奖金能够依照企业工作或生产需要和实际情况，及时调整奖励对象、奖励数额、获奖人数以及奖励周期等。因而，奖金能及时将职员的劳动和酬劳更直接地联系起来，奖励效果更好。（3）荣誉性。奖金是对那些为企业付出超额劳动的职员进行的物质奖励。在正确的奖金制度下，谁劳动好、贡献大，谁就能得到奖金，奖金的这种褒扬先进、鞭策后进的作用，使其具有了工资和其他酬劳形式不具备的荣誉性。3、福利福利作为培养职员对企业的归属感和忠诚心的独特手段，历来被企业家及其治理者们所重视。福利是企业通过增加福利和设施，建立各类补贴制度和举办文化体育活动，为工作人员提供生活方便，减轻工作人员生活负担，丰富职员文化生活而从事的一系列事业的总称。它是个人消费品分配的一种形式，同时也是酬劳分配的一个重要组成部分。福利和工资分配所依据的原则不同，工资分配所依据的是“按劳分配”的原则，其水平依照工作人员劳动的数量、质量确定，而福利则是依照整个社会的生活和消费水平，有条件有限度地解决和满足职员的物质文化需要。在现代社会，福利的形式和内容特不多，国内外差不多设计和使用过的就不下百种。那个地点结合我国企业涉及的职员福利，择其要者简述于下：（1）福利设施。这是企业为职员提供的设施福利，包括为职员建立的食堂、住宅、单身设施、托儿所、幼儿园、浴室、理发室、休息室、女职工卫生室等，以及为职员文化娱乐提供的文化馆、俱乐部、图书馆、体育场等。（2）补贴。指企业依照国家的有关政策和规定，按照企业的性质和职员的福利水平，发给职员补贴和津贴，如交通费补贴、住房补贴、伙食补贴、洗理补贴、书报补贴、独生子女补贴、生活困难补助等。（3）教育培训。这包括企业给予职员在职或短期脱产免费培训、公费进修（不脱产、半脱产或全脱产）等。（4）离退休保障。包括退休金、公积金及长期服务奖金等。（5）医疗保障。要紧指医疗（全部或部分）福利；免费定期体检及防疫注射、药费报销、医疗保险等。（6）带薪节假日。按国家规定或企业制度所界定的职员所享有的休假和疗养。要紧包括带薪的国家法定节假日及企业依据国家相关法规所制定的本企业职员在本单位工作一定时期所享有的带薪休假等。上述项目，在稳定职员队伍，解决职职员作后顾之忧，减轻职员经济负担，提高企业凝聚力等方面都能起到积极作用。（四）薪酬体系的功能由上述酬劳系统所包括的内容不难看出，酬劳系统不仅具有保障功能、激励功能，而且具有调节功能和凝聚力功能。1、保障功能职员作为企业的人力资源，通过劳动取得的酬劳来维持自身的衣食住行等差不多需要，保证自身劳动力的生产。同时，它还要利用部分酬劳来学习进修、养育子女，实现劳动力的增值再生产。因此，职员的酬劳状况决定着他们的生存、营养和文化教育的条件，是保证企业人力资源生产和再生产的差不多因素。2、激励功能酬劳不仅决定职员的物质条件，而且依旧表示一个人社会地位的重要因素，是全面满足职员多种需要的经济基础。因此，酬劳公平与否，直接阻碍职员的积极性。正常合理的酬劳分配，有助于调动职员的积极性。反之，则会挫伤职员的积极性，从而丧失酬劳的激励功能。3、调节功能酬劳差异是人力资源治理流淌与配置的重要的“调节器”。在通常情况下，企业一方面能够通过调整内部酬劳水平来引导内部人员流淌；另一方面，对外则能够利用酬劳的差异来吸引急需的人才。国家亦能够通过酬劳的调节，调整人们的利益分配，形成社会分配的总体平衡，实现人力资源的宏观合理配置。4、凝聚力功能企业通过制定公平合理的酬劳能够调动职员的积极性和激发职员的制造力，使职员体会到自身的被关怀和自我价值的被认可，增加对企业的情感依恋，自觉地与企业同甘共苦，为自身的进展与企业目标的实现而努力工作。二、构造酬劳系统应考虑的因素阻碍酬劳系统确立的因素大致能够分为外在因素和内在因素两大类。（一）企业外部因素1、人力资源市场的供需关系与竞争状况薪酬的丰歉，无疑是吸引和争夺人才的一个关键性因素。关于对企业成败至关重要的高级治理人员与技术和专业骨干这两类人才而言，尽管他们的需要不仅着眼于金钞票及物质方面，但由于薪酬在满足人们各层次需要方面的多功能性，它的作用仍是巨大的。因此，本地区、本行业、本国乃至全世界的其他企业，尤其是竞争对手关于其职员所制定的薪酬政策与水准，对企业确定自身职员的酬劳阻碍至大，这被称为“比较规范”。在财力同意的条件下，一般企业偏向于使自身职员的总的酬劳水平至少不低于“比较规范”中的平均水准，以便在人力资源争夺中不致落于下风。2、地区及行业的特点与惯例那个地点的特点及惯例包括行业性质、特点及地区的道德观与价值观等。例如传统的“平均”、“稳定至上”的观点若仍主宰着某地区，那么在那个地点要强调“拉开收入差距”的措