环境工程项目管理的组织理论(95多案例)

环境工程项目目管理主讲：王汉林林联系方式Q：1287197610/27/2022EnvironmentEngineeringManagementProject第2章环境工程程项目管理组组织理论本章重点项目组织的含含义和职能项目组织设计计原则项目组织结构构形式管理任务分工工和管理职能能分工环境工程项目目结构环境工程项目目管理的组织织结构第1节组织织论概述一、概念1、组织组织是与人联联系在一起的的，哪里有许许多人在一起起工作，哪里里就需要组织织。所谓组织织，简言之，，即指为了实实现某种目标标，而由具有有合作意愿的的人群组成的的职务或职位位的结构，是是人们为了实实现共同目标标而形成的一一个系统集合合。组织的特征目的性分工协作性依赖性等级制度开放性它们的群体是是组织吗？思考一、有无共同同的目标？二、有分工和和合作吗？三、有不同层层次吗？组织的共性组织由人构成成，具有专业业化的特点，，每个组织都都有自己的目目标，人具有有要求的专业业技能；组织中成员有有与众不同的的活动，组织成员有自自己的目标，，成员的目标标组成了组织织的目标，组组织的成员互互相合作共同同为组织工作作组织的含义▲含义一：组织织工作，对行行为的策划、、安排、协调调、控制和检检查。▲含义二：组织织机构，为了了达到某些特特定目标，经经由分工与合合作及不同层层次的权力和和责任制度，，构成的人的的集合。2项目组织概念：项目组组织是指为了了最优化实现现项目的目标标对所需资源源进行合理配配置而建立的的一种一次性性临时性组织织机构。项项目组织对各各种资源进行行优化和合理理的配置，以以保证项目目目标的顺利、、成功的实现现。特征：一次性性、柔性和灵灵活性、强调调项目经理的的作用、团队队精神发挥更更大的作用、、跨职能部门门的特点3、工程项目组组织指由负责完成成工程项目中中各项工作的的人、单位、、部门组合的的群体，通常包括业业主、项目管管理单位（监监理单位）、、施工和设计计、供应单位位等，有时还还包括政府部部门、鉴定部部门等。二、项目组织织的基本功能能项目组织的基本功能形成项目团队完成项目任务项目的目标项目的人员组织的形式统一的目标工作的目的工作的内容三、工程项目目组织的特殊殊性1.目的性2.项目系统分解解结构制约项项目组织结构构3.一次性、暂时时性4.项目组织与企企业组织之间间关系复杂5.项目内的组织织关系有多种种形式（行政关系、、合同关系或或合同定义的的管理关系））6.柔性组织项目目标的发发展项目预期目标项目实际目标内部环境客户要求外部环境概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段运行与维护阶段四、项目组织织设计职能设计建立部门决定管理跨度度确定职权关系系管理层次和管管理跨度管理层次和管管理跨度，对对外决定了项目组织的形形式，对内影响到到了项目组织功能的发挥是项目目组织设计的的理论基础。传统的组织形形式A——最高管理者B——中间管理者C——任务执行者最简单的任务务弊端：管理层多信息传递失真真ABC垂直的组织结结构传统的组织形形式A——最高管理者B到X——任务执行者只能简单的任任务假设A领导的下属数数目是n，该组织的管管理跨度是？？弊端：管理跨度大上下级同级之之间不易沟通通、协调水平的组织结结构直线式组织形形式问题1：上图中有几几个管理层次次，多少个管管理人员和执执行人员？直线式组织结结构来源于早早期军事组织问题2：直线式组织织优点是什么么？组织结构管理理较严密，组组织分工明确确，整个组织织易于管理和和协调缺点：管理层次多，，指令传递时时间长所有行动必须须接受最上一一级的指令，，组织成员的的主动性和积积极性受到影影响。扁平式组织结结构问题：几个管管理人员和多多少执行者？？现代项目管理理中推崇的组织形式更能发挥专业业人员的作用用，组织对环环境的适应能能力增强缺点？成员素质要求求高成员间协调工工作量大确定项目目标设事设机构设人实现目标实施定职责授权分层次定制度目标划分工作划分机构及职责划分人员及权责确定检查及反馈组织运用否是项目组织结构构的设计目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则分工协作原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则精干高效原则均衡性原则整体性原则项目组织设计原则项目组织设计计的原则第2节组织织结构模式职能式项目式矩阵式一、职能式组组织结构职能式组织结结构是按专业技术术或专业分工工确定管理职职能，由职能能部门的专业业技术人员组组成的项目组组织。例如：环境工工程项目中，，可设立的职职能部门有设设计部、采购购部、施工部部、财务部等等。职能式组织结结构项目协调职能式组织核心管理层是职能能经理，统属属于总经理管管理组织中职能经经理的设置是是根据企业的的专业性质所所决定。房地产公司的的职能部门：：工程部市场部财务部销售部职能式组织职能经理对本本部门的工作作范围有独立立管理的权力力和职责本部门的职员员只接受本部部门经理的领领导问：各职能部门之之间是什么关关系？合作关系案例某一从事医医药研发的的上市公司司，因发展展需要修建建一座科研研大楼。成成立了以工工程部经理理为项目经经理的科研研大楼项目目部。矛盾一：工工程部和财财务部矛盾二：项项目经理和和人事部门门职能式组织织的优缺点点普遍采用，，大多运用用在某一职职能领域对对项目的完完成发挥着着主导性作用用的项目优点：1.人员使用灵灵活2.能充分发挥挥专业技术术人员的专专业技能，，减少企业业内部专业业技术人员员重复配置置3.有利于专业业人员成长长4.提高了工作作效率职能式组织织的优缺点点缺点1.项目成员受受双重领导导，不利于于项目整合合管理2.各部门责任任不明确、、交流协调调少3.工作业绩不不易确定，，职工工作作积极性不不高4.沟通与合作作缓慢而有有限5.组织的适应应性差二、项目式式组织结构构项目式组织织结构是根根据项目设置企业的的部门，以以项目为目目标的垂直直结构，一一个部门就就是一个项项目部。根据项目对对人员和专专业技术的的需要进行行设置，项项目部成员员接受项目目经理的领领导。克服了职能能式“组织松散”、“适应性差”的缺点项目式组织织结构项目式组织织总公司——战略决策项目部专心心进行项目目的决策和和管理项目式组织织以项目为为核心问：项目式式组织结构构的公司做做什么？统筹管理所所有项目部部，协调关关系，分配配公司资源源。项目式组织织项目部独立立进行成本本核算项目经理对对项目全权权负债苹果公司和IBM的个人计算算机的新生生产线案例某公司从事事建筑项目目施工的著著名企业。。项目式组组织的管理理模式。12个项目部，，每个项目目部都有相相应的职能能部门和专专业技术人人员。问题一：各各项目部管管理成效差差异大问题二：公公司施工资资源的紧缺缺，对资源源计划不满满。项目式组织织的优缺点点项目式组织织经常用于于同时从事事几个项目目或大规模模生产的专专业化公司司优点：1.避免多头领领导，有利利于项目的的沟通和协协调2.便于评价团团队和个人人工作业绩绩3.成员动力强强、凝聚力力高。易于于积累项目目管理经验验4.项目组织反反应灵活项目式组织织的优缺点点缺点：1.难以发挥企企业整体实实力2.项目部工作作、人员、、设备重复复设置，增增加了项目目成本，浪浪费了企业业资源3.对项目经理理素质要求求高4.人员使用灵灵活性差5.项目成员个个人去向问问题三、矩阵式式组织结构构矩阵式组织织结构将职能式组织织结构和项目式组织织结构有机结合的的一种混合的组织结构构形式。发挥两者的的优点，避避免两者的的缺点。矩阵式组织织存在两个个系统：项目组织——横向的职能组织——纵向的矩阵式组织织中项目经经理和职能能经理的职职责分工项目经理定义项目确定项目计计划明确项目时时间确定费用让客户满意意职能经理如何做制定定技技术术标标准准确定定施施工工资资源源调配配施施工工资资源源让项项目目经经理理满满意意矩阵阵式式组组织织的的分分类类根据据项项目目经经理理和和职职能能经经理理相相对对权权利利的的不不同同，，可可分分为为：：弱矩矩阵阵平衡衡矩矩阵阵（（中中矩矩阵阵））强矩矩阵阵弱矩矩阵阵式式组组织织结结构构项目协调弱矩矩阵阵式式组组织织保留留职职能能式式组组织织的的特特征征项目目化化特特征征不不明明确确：：1.没有有明明确确项项目目经经理理，，即即使使有有项项目目经经理理也也只只是是对对项项目目进进行行协协调调管管理理，，督督促促项项目目的的权权力力是是非非直直接接的的2.职能能经经理理负负责责项项目目部部分分管管理理，，决决定定哪哪些些人人做做什什么么工工作作，，何何时时完完成成任任务务平衡衡矩矩阵阵式式组组织织结结构构项目协调平衡衡矩矩阵阵式式组组织织平衡衡矩矩阵阵式式组组织织加加大大了了项项目目式式组组织织的的特特征征，，在在职职能能部部门门参参加加本本项项目目活活动动的的成成员员中中任任命命了了一一名名项项目目经经理理。。职能能经经理理对对项项目目成成员员的的影影响响力力降降低低平衡衡矩矩阵阵式式中中，，重重点点是是保保持持项项目目经经理理和和职职能能经经理理的的权权力力平平衡衡过分分追追求求平衡衡是其其主主要要缺缺点点强矩矩阵阵式式组组织织结结构构项目目协协调调强矩矩阵阵式式组组织织强调调项项目目式式组组织织的的特特征征项目目经经理理对对整整个个项项目目负负责责，，项项目目经经理理是是被被任任命命专专门门完完成成一一项项集集成成型型任任务务的的负负责责人人。。他他被被赋赋予予一一定定的的权权力力，，通通过过一一个个专专门门组组织织起起来来的的机机构构及及项项目目管管理理部部门门，，有有效效地地完完成成他他所所负负责责的的项项目目。。职能能经经理理则则协协助助项项目目经经理理完完成成项项目目任任务务。。案例例某公公司司是是专专门门从从事事工工程程施施工工的的大大型型专专业业化化公公司司。。成成立立了了职职能能部部门门：：工程程部部、、技技术术部部、、安安检检部部、、采采购购部部、、材材料料设设备备部部和和预预算算部部。每每个个部部门门都都配配备备了了专专业业技技术术人人员员。。同时时也也针针对对项项目目成成立立了了以以项项目目管管理理为为中中心心的的项项目目部部。。有项项目目时从从各各职职能能部部门门抽抽调调人人员员组组成成项项目目部部，，由由项项目目经经理理统统一一管管理理。。项目目结结束束后，，项项目目成成员员再再回回到到各各自自的的职职能能部部门门案例例项目目管管理理过过程程中中，，常常常常产产生生矛矛盾盾，，如如项目目二二部部认为为技技术术部部对对工工程程施施工工质质量量标标准准定定的的太太高高，，安安全全部部对对施施工工安安全全的的要要求求过过严严，，增增加加了了施施工工成成本本。。项目目三三部部的经经理理认认为为项项目目成成员员不不服服从从管管理理，，工工作作中中只只接接受受本本部部门门经经理理的的指指令令，，他他的的管管理理权权威威无无法法树树立立。。矩阵阵式式组组织织的的优优缺缺点点矩阵阵式式组组织织常常用用于于从从事事项项目目生生产产的的专专业业化化大大公公司司优点点：：1.更强强调调集集体体和和个个人人在在项项目目管管理理中中的的作作用用，，整整合合企企业业资资源源，，优优化化资资源源配配置置2.充分分发发挥挥个个人人的的知知识识、、经经验验和和技技术术3.发挥挥了了项项目目部部和和职职能能部部的的优优势势实施施资资源源和和技技术术支支持持4.双向向信信息息交交流流，，信信息息量量大大，，有有利利于于合合理理、、有有效效解解决决问问题题矩阵阵式式组组织织的的优优缺缺点点缺点点：：1.项目目部部和和职职能能部部的的权权利利平平衡衡2.项目目经经理理和和职职能能经经理理易易产产生生矛矛盾盾3.违反反命命令令统统一一性性原原则则矩阵阵式式组组织织的的特特征征变变化化强职能化特征弱弱项目化特征强职能化组织弱矩阵式组织平衡矩阵式组织强矩阵式组织项目式组织

各种种项项目目组组织织形形式式的的特特点点

职能式矩阵式项目式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式沟通困难较困难一般容易容易项目经理管理权限很少有限一般大全权管理资源分配效率差一般较好很好好对环境的适应性差一般较好高好组织的稳定性差一般较好高好对客户的注重程度很不重视一般高很高很高第3节管管理理任任务务分分工工不同同类类型型的的工工程程项项目目，，其其管管理理任任务务也也不不一一样样。。但但是是总总的的来来说说，，就就是是在在工工程程项项目目可可行行性性研研究究、、投投资资决决策策的的基基础础上上，，通通过过合合同同管管理理、、组组织织协协调调、、目目标标控控制制、、风风险险管管理理和和信信息息管管理理等等措措施施来来保保证证工工程程项项目目进进度度、、成成本本、、质质量量目目标标得得到到最最佳佳匹匹配配的的实实现现。。分工内容容：合同管理理、信息息管理、、风险管管理成本控制制、进度度控制、、质量控控制环境保护护管理任务务分工的的核心问问题是控控制。合合同管理理、信息息管理、、风险管管理和环环境保护护都是为为了有效效进行成成本控制制、进度度控制、、质量控控制，确确保项目目目标的的实现。。第4节管管理职职能分工工管理职能能分工管理是由由多个环环节组成成的有限限的循环环过程循环过程程：提出问题题－进度度控制部部门跟踪踪筹划－施施工部门门提出可可处理方方案选项项决策－项项目经理理确定选选用方案案执行－协协调部门门组织施施工检查－项项目经理理检查施施工效果果第5节工工作流流程组织织工作流程程组织项目管理理是一种种系统化化、整体体化的管管理，某某一工作作领域的的活动一一般会影影响其他他工作。。因此需需要对各各工作因因素分析析、协调调各工作作目标与与项目目目标的关关系。项目工作作阶段划划分：确定每个个阶段的的时间和和成果管理工作作流程：：发起过程程、规划划过程、、执行过过程、控控制过程程、结束束过程项目管理理工作的的流程关关系：项目管理理各过程程之间通通过各自自产生的的结果而而相互联联系起来来，首尾尾或相关关。如图图2.8第6节环环境工工程项目目结构项目分解解结构：：项目分解解成可管管理和控控制工作作单元。。对各工作作单元进进行成本本、进度度控制和和质量要要求。每每一个工工作单元元都是项项目的一一个具体体行为目目标“任任务”。。工作单元元要素：：工作过程程和内容容、任务务的承担担者、工工作对象象、所需需时间、、所需资资源、1、项目分分解结构构项目结构构分解结结构作用用：（1）明确、、准确说说明项目目范围；；（2）落实责责任人；；（3）为计划划、预算算、进度度安排和和成本控控制提供供共同的的基础和和结构；；（4）对项目目进行时时间、费费用和资资源需要要量的估估算，对对项目整整体和全全过程的的费用进进行估算算；（5）确定工工作内容容和工作作顺序。。2、项目分分解结构构步骤（1）识别项项目的主主要组成成部分，，把总项项目分解解成单个个定义的的子项目目；（2）判断每每个可支支付成果果层次划划分的详详细程度度；（3）在第二二步分层层的基础础上进行行更细致致的划分分；（4）核实分分解的正正确性。。3、项目分分解结构构形式（1）根据项项目组成成结构进进行分解解，其分分解可以以按照物物理的结结构或功功能的结结构进行行划分；；（2）根据项项目的阶阶段进行行分解，，如图P2.11。4、项目结结构分解解图项目结构构分解图图（WBS）：是将将项目按按照其内内在结构构或实施施过程的的顺序进进行逐层层分解而而形成的的结构示示意图。。它可以以将项目目分解到到独立的的、内容容单一的的、易于于成本核核算与检检查的项项目单元元，并能能把各项项目单元元在项目目中的地地位与构构成直观观地表示示出来5、环境工工程项目目结构环境工程程项目结结构：每每个项目目都是独独一无二二的，但但许多项项目彼此此之间存存在着相相似之处处。进行行项目分分解时，，要考虑虑环境工工程项目目的特点点，参考考过去类类似项目目的工作作分解结结构。如如图P2.14是按阶段段划分的的污水处处理厂的的项目结结构图。。第7节环环境工工程项目目项目管管理的组组织结构构环境工程程项目管管理的组组织结构构项目管理理的组织织结构分分解后用用图表示示见图2.15业主方管管理的组组织结构构：反应组织织系统中中子系统统与各元元素之间间组织关关系。各各工作单单位、各各工作部部门和各各工作人人员之间间的组织织关系业主方管管理组织织结构的的动态调调整：平衡是暂暂时的，，变是绝绝对的。。不同实实施阶段段应做必必要的动动态调整整第8节环环境工工程项目目项目管管理规划划与建设设项目组组织设计计环境工程程项目管管理规划划与建设设项目组组织设计计环境工程程项目管管理规划划内容：：项目管理理工作的的纲领性性文件包包括有项项目概述述，项目目的目标标分析和和论证，，项目管管理的组组织，项项目采购购和合同同结构分分析，投投资控制制、进度度控制、、质量控控制的方方法和手手段，技技术路线线和关键键技术的的分析，，设计过过程、施施工过程程的管理理，风险险管理的的策略环境工程程项目组组织设计计内容：：项目结构构分解，，合同结结构、项项目管理理组织结结构，工工作任务务分工，，管理职职能分工工，工作作流程组组织第9节工工程项项目组织织管理体体制一、传统统的组织织管理体体制1、建设单单位自管管方式即基建部部门负责责制（基基建科））―――――中、小项项目建设单位位物资供应应单位施工单位位设计单位位委托设计计合同委托设计计合同工程承包包合同2、工程指指挥部管管理方式式即企业指指挥部负负责制——各方人员员组成，，适合大大、中型型项目设备生产产主管部部门工程指挥部政策主管部门建设单位设计主管部门施工主管部门物资主管部门建设银行设计单位施工单位物资供应单位设备供应单位指挥部通通常由政政府主管管部门指指令各有有关方面面派代表表组成二、改革革的必然然性1、是工程程项目建建设社会化、大生产化化和专业化的客观要要求。2、是市场场经济发发展的必必然产物物。（价值规规律、竞竞争规律律、合同同管理、、法人））3、是适应应经济管管理体制制改革的的需要。。必然性改革的趋趋势1、在工程程项目管管理机构构上，要要求其必必须形成成一个相相对独立的经经济实体体，并且有有法人资格格。2、在管理理机制上上，要以以经济手段段为主，行政手段段为辅，以以竞争机制制和法律机制制为工程项项目各方方提供充充分的动动力和法法律保证证。3、使工程程项目有有责、权、、利相统统一的主管责责任制。。4、甲、乙乙双方项项目经理理实施沟通。5、人员素素质的知知识结构构合理，，专业知知识和管管理知识识并存。。三、科学学地建立立项目组组织管理理体系1、总承包包管理方方式总承包管管理方式式，是业业主将建建设项目目的全部部设计和施施工任务发包包给一家家具有总总承包资资质的承承包商。。综合建筑筑企业设计单位位、施工工企业组组成的工工程承包包联合体体或者2、工程项项目管理理承包方方式建设单位位工程项目目管理专专业公司司可行性研研究设计计材料供应应施工工设备安装装专业公司司专业公司司专业公司司专业公司司专业公司司3、三角管管理方式式工程管理理咨询公司司建设单位位承包单位位咨询服务务合同承包合同同合同条款款4、BOT方式BOT方式是Build-operate-Transfer的缩写，，可直称称“建设设-经营-转让方式式”，或或称为投投资方式式，有时时也被称称为“公公共工程程特许权权”。(1)标准BOT，即建设设-经营-转让。(2)BOOT，即建设设—拥有—经营—转让。(3)BOO，即建建设—拥有—经营。。我国已已在1993年决定定采用用，以以引进进外资资用于于能源源、交交通运运输基基础设设施建建设。。BOT方式是是一种种从开开发管管理到到物业业管理理的全全过程程的项项目管管理。。第10节项项目经经理一、项项目经经理的的地位位和作作用一个工工程项项目是是一项项一次次性的的整体体活动动，在在完成成这个个任务务过程程中必必须有有一个个最高的的责任任者和和组织织者，这就就是我我们通通常所所说的的项目目经理理。项目经经理是是企业业法人人代表表在项项目上上的全权委委托代代理人人。在企企业内内部，，项目目经理理是项项目实实施全全过程程全部工工作的的总负负责人人，对外外可以以作为为企业业法人人的代代表在在授权权范围围内负负责，，处理理各项项事务务。“懂技技术、、善管管理、、会经经营””1、项目目经理理的任任务（1）组织织精干干高效效的项目管管理班班子；（2）制定定各项项规章制制度和岗位责责任制制，组织织项目目有序序地开开展工工作；；（3）制定定项目目阶段段性目目标和和项目目总体体控制制计划；（4）及时时决策；（5）协调项目组组织的的内部部及外外部各各方面面关系系，履履行合同义务，，监督督合同同执行行，处处理合合同变变更。。（6）建立立完善善的内内部及及外部部信息管理系系统，，确保保信息息畅通通无阻阻。2、项目目经理理的地地位（1）唯一一的最最高决策者者。（2）项目目组织织的协调者者。（3）是企企业法法定代代表人人在项项目上上的全全权委委托代理人人。（4）项目目实施施过程程的控制者者。3、施工工项目目经理理的作作用（1）确保保项目目目标标实现现，业业主满满意。。（2）制定定阶段段性目目标和和控制制目标标。（3）建立立项目目组织织机构构。（4）建立立信息息流通通渠道道。（5）确立立决策策系统统。（6）履行行义务务。4、项目目经理理的选选择目前我我国选选择项项目经经理一一般有有以下下三种种方式式。（1）竞争争招聘聘制；；（2）经理理委任任制；；（3）内部部协调调、基基层推推荐制制。项目经经理一一经任任命产产生后后，其其身份份是公公司经经理在在工程程项目目的全全权委委托代代理人人，直直接对对企业业经理理负责责，双双方经经过协协商，，签订订《项目管管理目目标责责任书书》，若无无特殊殊原因因，在在项目目未完完成前前不宜宜随意意更换换。二、项项目经经理责责任制制1、建设设单位位项目目经理理的职职责四大目目标控控制、、四个个管理理、一一个协协调（1）确定定项目目职责责目标标，明明确各各主要要人员员的职职责分分工。。（2）确定定项目目总进进度计计划，，并监监督执执行。。（3）负责责职责责经理理可行行性报报告及及设计计任务务书的的编制制。（4）控制制工程程投资资额。。（5）控制制工程程进度度和工工期。。（6）控制制工程程质量量。（7）管好好合同同，与与合同同有变变动时时，及及时做做出调调整和和安排排。（8）制定定项目目技术术文件件和管管理制制度。。（9）审查查批准准与项项目有有关的的物资资采购购活动动。（10）各方方面职职责与与怎样样协调调工作作，怎怎么实实现目目标。。2、施工工单位位项目目经理理的职职责（一））贯彻彻执行行