项目管理手册正文

(圆满word版)项目管理手册正文(圆满word版)项目管理手册正文83/83(圆满word版)项目管理手册正文陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册公布令《项目管理手册》（初版），经公司2011年代日“手册商讨会”审议经过，现予宣告，自2011年代日起实行。2011年代日1陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册总则目的为进一步提高施工项目管理水平，促使施工项目管理的科学化、规范化、信息化，规范公司施工项目管理流程，明确公司各级管理人员的项目管理职责和工作流程，指导公司职能部门和项目经理部进行工程项目施工管理，编制本手册。合用范围本手册合用于陕西建工公司第五建筑工程有限公司（简称陕西五建）承建的各样种类的建设工程施工管理活动。外国工程项目可按所在地区的特色，在执行本《手册》时适合调整。相关文件3.1国家和地方宣告的相关法律、法例、标准；3.2公司Q/E/S管理系统文件；3.3GB/T50430《工程建设备工公司质量管理规范》；3.4公司制定的各项管理制度。项目管理机构4.1公司级项目管理机构公司级项目管理职能部门包含：生产管理处、技术管理处、质量管理处、安全技术处、合同估计部、财务处、人力资源部、党政办公室等，主控项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、核查、指导等平时工作。4.2项目经理部由公司针对特定工程项目而建立，是直接担当项目管理职能的团队，平时包含项目经理部领导、项目经理部职强者员、项目经理部责任目标、资源等内容，项目经理部执行本《手册》规定的内容。项目经理部组织机组建立：工程中标后，公司依据项目规模、项目特色、招标策划、建设工程施工合同样要求，进行项目施工规划并组建项目经理部。项目经理部组织机构及配置参照《典型项目经理部组织机构图》。陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册典型项目经理部组织构造图项目经理基层支持系统项目管理与质量、安全、技术、商务项目副经理生产经理项目技术负责人项目商务经理安生技质合物财综全产术量约资合环务办保部部部部部公部部室安机土机试测资技质造合材会出信后综合全械木电量量约息勤验料术价料事工管工工工工管管保务程理程程程程理理卫主员员员员员计纳管师员师师师师员员劳务作业队分包单位注：本图是典型的项目经理部组织机构图，项目经理部在建立项目机构时，依据项目的详细状况对职能部门及岗位设置可做适合调整。陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册项目管理职能5.1公司层级应担当的主要项目管理职能（包含但不限于以下工作）序号阶段招标施工准备服务过程控制

工作内容必需事项时间限时负责部门工程招标前评审招标前经营项目发包人基本状况检查招标前（市场）部组织、协调、实行项目现场状况检查招标前项目成本审察招标前工程招标活动合同估计部项目风险评估招标前项目招标总结招标后经营（市场）部委任项目经理项目经理受权动工前人力资源部建立项目经理部项目经理部主要人员审批动工前施工合同的谈判、施工合同谈判策划动工前施工合同评审动工前合同估计部签约、交底施工合同交底动工前确立项目目标签订项目管理目标责任书动工前生产管理处项目管理信息系统建立项目数据库动工前财务管理财务建立账户、一致资本管理动工前财务处施工组织设计的策划动工前技术管理处技术支持平面部署策划及论证动工前安全技术处新技术示范工程、工艺工法的指导过程中技术管理处工程施工技术标准、规范动工前创优策划动工前质量管理创优专项培训全过程质量管理处工程质量细部做法及标准动工前人、材、机等资源标准化设备料供应动工前生产管理处供应人、材、机等资源共享信息全过程工程丈量工程丈量定位动工后丈量队张开法律咨询活动，为基层和项目经全过程法律支持理部供应法律服务法律事务部法律法例及其余要求清单全过程特别作业人员的培训、持证上岗和资全过程安全技术处培训格认定工作管理人员的业务素质培训全过程人力资源部安防支持安全防备工作支持/紧迫事件办理记动工后捍卫处录党群管理为员工供应优秀的经济环境和精神环全过程党政部门境，创立友好的环境气氛人事管理全过程人事管理人员阶段性工作绩效核查全过程人力资源部培训计划及见效考证全过程陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册证书登记及管理台帐全过程财务管理资本收、付管理全过程财务处管理系统健全状态检验动工后组织设计和重要技术方案的审批全过程技术管理技术方案执行状况检查全过程技术管理处特别过程的确定、监察检查全过程重点、大型工程的图纸会审及策划全过程安全管理系统检验讨论全过程安全管理项目重要危险源管理交底、检查全过程阶段性安全控制重点检查全过程安全技术处安全事故的评审和办理全过程文明施工管理文明施工策划指导、方案审批动工后文明施工过程检验全过程特别过程、重点工序交底、检查全过程阶段性质量控制重点检查全过程质量管理对严重不合格品的评审和办理全过程质量管理处QC小组活动指导及成就宣告全过程工程技术资料管理全过程现场检试验及功能性检测状况检查全过程生产进度管理阶段性统计全过程生产与进度管理重要环境因素控制检查全过程节能减排举措执行状况检查全过程生产管理处环境管理产值计划统计月季年项目主要物质价钱信息季年合同管理合同评审过程中合同执行状况检查分析全过程合同估计部成本管理项目成本计划审察季年项目核查、通知过程中5核查阶段核查整顿通知书、处分通知书过程中生产管理处项目实行过程绩效核查季年最后核查项目管理能力核查完工后基础查收基础完工主体查收主体完工质量管理处工程创优夺杯及专项查收过程中6查收阶段查收完工查收完工后文明工地查收过程中安全技术处新技术示范工程查收过程中技术管理处交工事宜工程技术资料归档完工后质量管理处经济资料归档完工后财务处7完工管理工程保修工程回访、保修保修期内用户服务中心陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册5.2项目经理部应担当的管理职能（包含但不限于以下工作）序号工作职能必需工作事项时间限时负责人员合同责任分解工程动工前项目经理项目索赔与反索赔工程动工前及过程中商务经理1合同管理项目商务季度报告每季度10日前商务经理项目计划成本及盈亏测算工程动工前及季度造价员工程进度报量及付款申请按合同约按限时造价员2计划项目管理实行计划工程动工前项目经理项目经理月度报告每个月5日前项目经理3组织项目组织机构及职责工程动工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理4信息与交流管信息与交流鉴识工程动工前项目技术负责人理信息管理计划工程动工前项目经理5资本管理项目收款按合同商定项目经理项目付款按合同及工程进度项目经理施工组织设计及技术方案工程动工前项目技术负责人设计改正、技术复核依据工程进度项目技术负责人6技术管理工程技术资料按工程进度资料员检验与试验按工程进度试验员工程丈量按工程进度丈量工程师7物质管理物质招标及采买按项目实行计划资料员资料进场查收及使用控制按工程进度控制资料员8设备及料具管设备出入场控制按项目实行计划机械管理员理设备使用管理按现场实质状况机械管理员分包招标、履约管理按项目实行计划商务经理9分担保理分包现场管理项目实行全过程各专业工程师分包结算按分包合同造价员生产及工期管生产及进度管理计划项目动工前生产经理10作业计划及每天状况报告按工程施工进度各专业工程师理11施工照片管理按工程施工进度资料员12成本管理项目盈亏测算动工前及每季度商务经理13质量管理质量计划、实行与控制项目实行全过程质量工程师14安全及职业健安全及职业健康管理计项目实行全过程安全工程师康管理划、实行与控制15环保存理环保计划及实行与控制项目实行全过程生产经理工程扫尾计划工程完工前项目技术负责人16工程交托按合同规按限时项目经理扫尾管理档案及资料移交工程交托后项目技术负责人经济资料工程交托后商务经理工程总结工程交托后项目经理17保修保修服务合同保修期项目经理综合事务管理计划项目动工前综合事务主管18综合事务管理重要活动管理按项目详细状况综合事务主管后勤捍卫全过程后勤捍卫主管陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册项目管理基本流程图陕西五建项目管理基本流程图公司层级的项目管理职能项目经理部管理职能招标保函准备履约保函准备合同分解与交底

项目启动指定项目的联系人或中标后的主要参加人项目受权组织项目招标组织项目策划辅助项目招标、市场调查、现场检查辅助合同谈判签订项目承建合同测算项目目标成本、现金流，确立项目成本、进度、质量、安全、科技创新、环保等目标形成并宣告项目管理策划书组建项目经理部签订项目管理责任书审批项目施工组织设计公司为项目经理部装备资源、供应服务

建立现场管理机构明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及举措制定项目管理实行计划现场准备及工程动工项目管理能力讨论或项目核查检查项目资本、成本、项目成本预警进度、质量、安全、项目进度预警环保存理监控安全生产预警

项目资本管理信息与交流项目合同管理项目物质管理管理项目成本管理设备料具管理项目进度管理分包劳务管理项目安全管理项目技术管理项目质量管理综合事务管项目环保存理理项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计项目资料归档项目最后绩效核查奖赏项目经理部撤掉

项目经理月度报告、商务经理季度报告、生产经理每天状况报告、项目经理部月度、季度、年度成本、进度、资本分析，安全、环保、文明施工检查项目完工、交托撤掉履约保函陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册项目结算项目保修项目总结尾款、保修款清收项目资料整理、归档、移交项目经理部撤退陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册手册使用与校订7.1使用本手册发至公司层级各领导、各职能部门、各基层分公司、各项目经理部。手册拥有人员应向内部人员宣传，并严格执行本手册的规定。本手册是公司内部文件，非经同意，不可以复制、赠予与本单位以外的人员。员工辞职，应将手册交回生产管理处。7.2校订本手册依据需要进行校订或换版。本手册的校订由陕西建工公司第五建筑工程有限公司生产管理处负责。陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册第一章项目启动及策划一般规定1.1公司收到招标文件，按相关程序评审，决定参加招标后，由招标主体单位提出申请，公司最高经营决议人或其拜托人签发《项目启动令》。相关部门在本业务系统对项目立项，张开相应服务及管理，直到项目停止。1.2对于“三边”工程或其余特别工程，也应依据相关协议或指令、会议纪要等，在项目动工前办理项目的启着手续。附表：SWJ-PM-0101《项目启动令》项目策划2.1项目启动后，公司组织张开项目策划。项目招标前的策划以知足中标为目的，也为中标后的项目实行做准备。招标前的项目策划包含：项目经理及项目经理部主要人员安排、风险分析、现金流分析（见SWJ-PM-0702）、项目成本分析、施工组织设计等方面，详细按各章节要求执行。2.2公司在项目招标策划时，应按中标后保证人员可以就位的原则，确立拟任项目经理及相应的主要管理人员。2.3工程中标后，公司应张开以项目实行为目的的策划。由生产管理处依据《项目策划种类区分标准参照表》进行策划种类的确定。A类项目由生产管理处呈报公司领导组织进行项当先期策划；B类项目由生产管理处组织各职能部门及基层单位领导（项目经理部）？班子参加进行项当先期策划；C类项目由项目经理部自行组织先期策划，但必然报生产管理处存案。2.4公司相关职能部门担当相应的策划任务，项目经理部编制《项目实行策划任务表》并实行。附表：SWJ-PM-0102《项目策划种类区分标准参照表》附表：SWJ-PM-0103《项目实行策划任务表》陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册第二章项目招标管理一般规定工程项目在承接招标过程中，招标主体单位应严格依据本章规定进行项目的招标风险控制，在主管领导的指导下，经营（市场）部、合同估计部、财务处、各职能部门踊跃配合，辅助做好项目招标管理工作。公司经营（市场）部为主控部门。项目检查分析2.1公司在招标前应安排相关人员对项目进行以下方面的检查分析：所在地市场检查、建设单位状况检查、施工场所状况检查、合作伙伴检查。2.2项目检查分析应简短了然，重要项目应附加增补说明资料，有条件时可附加影视资料，形成相应的检查分析报告。项目风险分析3.1公司在招标策划时，应依据项目特色进行检查分析、招标评审等工作，评估项目实行风险，确立项目风险等级，制定相应的招标策略。3.2项目中标后，快速移交相应部门，并对招标文件进行交底，明确重要控制点，以便公司各部门制定相应的控制举措与方法，防备并化解项目风险。附表：SWJ-PM-0201《项目风险评估表》项目现金流分析4.1公司在招标前依据招标文件中相关保证金、预支款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，招标主体单位负责编制《项目现金流分析表》，并提交财务处，制定相应的招标策略及实行策略。4.2当某阶段现金流为负时，公司应保证项目经理部在实行过程中当期现金流量均衡。附表：SWJ-PM-0701《项目现金流分析表》项目成本分析招标单位在项目发标后，针对该项目的特色，对影响工程成本及其余因素进行综合分析，提出相应的举措和策略，以便招标过程中做出合理的招标报价，防备项目招标风险。附表：SWJ-PM-0202《项目标前成本分析表》附表：SWJ-PM-0203《项目标前评审表》陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册工程招标总结6.1工程开标结束后，经营（市场）部采集汇总开标信息，分析总结项目招标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并圆满招标信息数据库，并形成《工程招标总结表》。6.2没有中标的项目即行停止，对中标的项目，转入项目策划管理阶段。附表：SWJ-PM-0204《项目招标总结表》陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册第三章项目组织管理一般规定1.1工程中标后，公司正式委任项目经理，组建项目经理部。生产管理处与项目经理签订《项目管理目标责任书》，被受权项目经理严格依据《项目管理目标责任书》内容实行管理。1.2项目进场前由项目经理部在生产管理处登记存案，由生产管理处对项目进行一致编码管理。1.3项目动工前，项目经理部必然提交《动工报告》至生产管理处，经相关部门及领导同意后方可动工。1.4项目组织的建立应依据以下原则：组织机构科学合理；有明确的管理目标和责任制度；组织成员具备相应的职业资格；保持相对坚固，并依照实质需要进行调整。1.5项目经理部应建立团队意识，重申团队精神，成员之间应做到有效交流、相互相信，浑身心投入，形成高度的凝集力。项目经理部组织机构及岗位职责2.1项目经理部是组织设置的项目管理机构，担当项目实行的管理任务和目标实现的全面责任。过程中需改换项目经理应征得建设单位同意。建设单位同意改换后，公司签发项目经理任（免）职令。2.2项目经理对项目团队建设负责，如期评估团队运作绩效，最大限度的调换每个成员的工作踊跃性。2.3项目经理按工程种类、建筑规模及其余需要，组建项目经理部领导班子及主要管理人员，填报《项目经理部管理人员审批表》经人力资源部与生产管理处会商后，主管领导批正确立，人力资源部存案。2.4项目经理部人员的调整、调换，按人力资源部《公司聘任经营管理、专业技术人员管理方法》规定的程序办理。陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册2.5对于特别项目的组织机构设置和主要人员配置、派驻，可按特别规举措，整合公司人力资源，赏赐特别关注支持。2.6项目经理部应依据《项目经理部岗位说明书》确立项目经理部人员职责。2.7项目经理部管理人员岗位职责详见附表。附表：SWJ-PM-0301《项目经理部管理人员审批表》附表：SWJ-PM-0302《项目经理部岗位说明书》附表：SWJ-PM-0303《主要管理人员岗位职责》项目经理部规模分类及定员装备3.1项目经理部规模按工程项目的使用性质和规模分为六类：特大型、大型、大中型、中型、中小型、小型项目经理部。区分标准见《工程项目规模等级分类表》。工程项目规模等级分类表等级特大型大型中大型中型中小型小型种类特色一单体建筑㎡15万以上10万～15万6万～10万3万～6万1～3万1万以下般面积公合同造价亿3以上2～31.2～20.6～1.20.2～0.60.2以下共元建建筑高度m250以上200～250150～200100～15050～10050及筑以下住宅总建筑面万30以上20～3010～205～103～53以下小积㎡区地地下空间万5以上3～51～30.5～10.2～0.50.2以下下㎡工深度m30以上20～3015～2010～155～105以下程厂房说明：1．符合某工程等级特色之一的项目即可确以为该工程等级。2．特别公共建筑、超限高层建筑、技术复杂或重要性较高的项目依据其详细状况由公司科技委员会确立其等级种类。3.2人员配置的原则是项目经理部岗位人员装备既要做到精壮高效，又要知足项目各项业务系统管理的要求。3.3项目经理部依据《项目经理部定员参照标准》确立新建项目经理部所需经营陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册管理、专业技术人员的岗位、人数。在知足主要岗位人数配置的基础上，岗位设置时可一岗多职，多职多薪，合理配置人力资源。项目经理部定员参照标准等别特大型大型中大型中型中小型小型部门项目经理1111项目副经理111111经理室商务经理111项目技术负责人111111生产经理2211生产部专业工程师864321安全环安全工程师433211保部机械管理员21111丈量工程师432技术部技术员221321资料员221试验员321质量部质量工程师321111合约部造价员321111合约管理员2211物质部资料员221111库管员2221综合办综合事务主管111111公室后勤捍卫111共计45372619129注：以上的项目人员配置为典型项目经理部标准配置，项目经理部依据详细状况可做适合调整。3.4在知足项目经理部人员配置的基础上，可增添不超配置人数30%的岗位，安排见习生，以保证公司人材培育的需要。培训4.1人力资源部是公司培训工作的主控部门，负责对培训计划的制定、实行及培训见效的讨论和考证。4.2项目经理部是培训工作的主体，负责本项目经理部人员的岗前培训、能力提高方面的培训和适应性培训。4.3项目经理部应设兼职培训专干，负责本项目经理部的培训工作，并报人力资陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册源部存案。4.4项目经理部对付项目全部的农民工在安全生产、文明施工意识、操作技术、工艺标准、卫生健康、法律法例等方面进行培训，以提高农民工的操作技术和整体素质。4.5项目经理部的培训需求、培训计划和培训讨论、考证记录应实时向人力资源部进行反应、交流。附表：SWJ-PM-0304《培训需求检查表》附表：SWJ-PM-0305《培训计划及培训实行记录》党群工作党群工作依据公司相关文件及规定执行。陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册第四章项目薪酬与核查管理一般规定1.1项目薪酬与核查管理的意义：决定着人力资源的合理配置与使用，充分调换广大员工的踊跃性，提高劳动生产效率和工作效率。1.2基根源则是公正性、民主性、激励性。项目经理部薪酬管理2.1项目经理部薪酬标准依据《公司岗位协议薪资标准》执行，实行一岗多档，以表现员工的工作能力、现实业绩、工作态度与薪酬挂钩。2.2项目经理部薪酬制度以公司薪酬制度为基础建立，项目经理部管理人员的薪酬实行岗位协议薪资制，实行易岗易薪动向管理。2.3项目经理部对管理人员岗位协议薪资的晋档、降档，假期薪资计发标准，按《岗位协议薪资实行方案》中核查标正确立。2.4公司对在外埠施工的管理人员赏赐适合的地区施工津补助贴，补助标准、程序、方法按公司《外埠施工津补助贴暂行规定》执行。2.5专业技术人员兼职的薪酬标准按公司《专业技术人员兼职计薪的暂行规定》执行。2.6暂时聘任人员薪酬标准由项目经理部确立，报人力资源部存案。2.7项目经理部管理人员应享受的薪酬性福利待遇，项目经理部应严格按国家法律、法例和公司相关制度规定的标准赏赐保障。项目管理能力核查3.1公司应当对项目管理系统的运行效率或效益进行核查。3.2项目管理能力核查可到基层单位检查，也可审察基层单位申报的报表或资料，必需时也可经过建设单位、分包方或社会相关方认识被核查单位的项目管理能力。3.3公司对项目经理部的项目管理能力核查每年度应最少一次，当项目经理部发生损失、重要安全、质量、环保事故等异样时，应专题核查。3.4项目管理能力核查由生产管理处组织进行，应制定计划，明确任务，保存考核资料，形成核查报告。附表：SWJ-PM-0401《项目管理能力核查表》-17-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册项目经理部绩效核查4.1项目绩效核查的目的是规范项目管理行为，确认项目管理成就，对项目管理水平进行全面核查和讨论。经过对公司全部在建项目的绩效核查，增强公司各职能部门的作用，从“看守”和“服务”两个方面来管理施工项目，重申监察管理的作用，对施工项目实行全过程追踪核查、检查、管理，以保证公司的项目管理工作有效运行。4.2项目经理部绩效最后核查的基本条件：项目经理部完成责任书规定的内容；项目经理部经过成本复原分析确立有盈余；项目保函已撤掉或项目保证金已回收；项目经理部完成了档案资料的移交及项目经理部总结；公司规定的其余条件。4.3项目绩效最后核查及项目效益审计作为项目经理部兑现《项目管理目标责任书》规定奖赏的依据。4.4生产管理处依据项目绩效核查的结果，通知核查名次，对项目经理部实行奖罚，并敦促基层单位同时对项目经理部进行相应的奖罚，坚持以奖赏为主、处分为辅。项目过程核查项目过程核查依据公司《项目观察方法》进行。-18-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册第五章项目信息管理一般规定1.1项目信息管理是为了实时、正确、安全地获得项目所需要的信息，包含信息的准备、采集、表记、分类、编目、更新、归档和检索等。1.2项目信息应实时采集整理，并要求真切、正确、快捷。未经考证的口头信息不可以作为项目管理中的有效信息。1.3项目经理部应依据工程特色建立项目级信息管理机构，依据公司要求应设专职或兼职的信息管理员。1.4项目经理部应依据管理的需要对信息进行分类，并建立信息数据库。项目信息应包含项目管理过程中形成的各样数据、表格、图纸、文字、音像资料等。1.5项目经理部应配置信息管理所需要的电脑、软件、影像设备（扫描仪、照相机、摄像机），专人保存、使用。1.6实行总分包的项目，项目经理部对付分包人的信息管理提出要求，并负责指导、监察、汇总分包人的信息。项目信息管理计划项目经理部应编制《项目信息管理计划》，内容包含：项目信息管理目标与内容；管理组织系统、任务分工及管理职能分工；项目信息分类和编码；项目信息管理工作流程；各样报表和报告的格式，报告周期；项目进展的月度报告、季度报告、年度报告、工程总结报告、部门工作报告的内容及编制要求；项目信息需求分析；工程档案管理制度；信息采集制度；-19-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册信息办理要求及方法。项目信息采集及传达3.1项目经理部应装备必需的仪器仪表，采纳丈量、检测、称重、量方、收方计价、点收、盘存、料单、报告等手段，经过施工记录、会议纪要、工程安全质量记录等形式，采集信息过去、此刻、将来三种状态。3.2项目信息的根源可以是网络和其余媒体、学术交流活动以及专业信息服务机构。3.3项目经理部应经过会议、会商、检查等多种形式，如期编制项目信息需求计划表，来鉴识项目管理各层次、各相关人员所需要的信息，并实时加以采集、传达和反应。3.4项目经理部对付特其余施工过程，项目进展形象容貌、项目重要活动、特别的隐蔽施工过程等拍拍照像资料。3.5项目经理部对外报送信息由项目信息管理员负责，报送的内容和方式应经部门领导批阅、署名，项目经理审批后方可对外报送，并要求对方接受人员签订回执或发文记录。3.6外来单位的重要收文应经项目经理签阅，以决定宣告范围及办理方式。平时文件由项目技术负责人签阅办理。项目信息保存和积蓄4.1项目信息积蓄分电子化积蓄、纸质文件积蓄两种，并优先采纳电子积蓄。项目信息数据应进行备份，保证数据的靠谱性、圆满性。4.2项目经理部应建立信息资料借阅、查问管理制度，技术资料应专人保存。4.3工程完工或项目结束时，应按国家、地方及公司的要求，将工程档案及信息资料进行封存和移交，负责移交和签收的执行人应办理档案资料交接手续。4.4项目经理部应建立《项目信息目录清单》。附表：SWJ-PM-0501《项目信息目录清单》项目信息安全管理5.1依据信息的价值大小落实保存责任和举措，并依据信息的敏感性和重要程度-20-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册实行分级管理。5.2对波及重要的经营、财务及商业信息档案应由项目经理保存、传达。5.3项目全部人员不得将项目信息数据库、网络文档、积蓄信息的光盘、硬盘及其余载体的文件供应给外面单位或人员。5.4项目经理部应装备病毒检测软件，如期对计算机进行病毒检测。5.5接入公司信息系统的所合用户，必然恪守公司相关规定和制度。项目信息管理员的主要职责6.1严格恪守公司相关管理制度。6.2参加编制项目信息管理计划。6.3负责项目管理工作中各样信息的采集、办理、传达、保存、归档等。对项目信息管理过程中存在的问题提出改良举措，对公司系统软件中存在的问题，应立刻向信息中心反应，并做好记录。6.4辅助、指导项目其余部门业务和人员的信息办理，并负责项目经理部信息管理的培训工作。6.5负责项目经理部计算机信息管理系统硬件（电脑、传真机、复印机等）和软件的平时保护。项目信息的内容和分类依据项目管理的工作职能和工作内容可将项目信息分为16类：序号分类名称包含内容1公共信息国家现行法律法例；地方政策；公司、部门规章制度；物价指数；项目所在地的气象、地貌、水文地质等自然条件。2工程大体工程实体大体、场所与环境交通大体、参加建设的相关单位大体等。3施工日志、质量检查记录、资料设备进场及耗费记录、施工监理指令、设计施工记录改正记录等。4进度控制进度计划、进度目标分解；进度控制的工作流程、工作制度、风险分析；资源配置计划、资本需用计划；进度记录等。-21-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册质量目标分解图表；质量管理制度及流程；质量管理系统的构成；主要原材5质量控制料、成品、半成品、构配件、设备出厂质量证明和检(试)验报告；预检记录；隐蔽工程查收记录；查收记录；设备安装工程记录；质量检查的数据、各样资料设备的合格证、质量证明书、检测报告等。6安全控制安全管理目标、安全控制要求、安全管理资料。7成本控制成本计划、成本统计报表、施工任务书；原资料价钱、限额领料单；机械设备台班费、人工费、运杂费、用工记录、资料耗费记录、各样台帐等。8现场管理施工平面图、施工现场安全检查标准、施工现场管理核查标准等。9施工合同、分项合同、增补协议、改正记录、工程签证、结算与索赔、来往合同管理信函、会议纪要、完工查收报告、回访保修书等。10构配件、用具、包含资料库存的管理（资料入库、领用、退料、盘点）；材资料管理料需用、采买、调拨、租借计划；资料检验试验；资料款的结算。11人力资源管理内部员工的管理；劳务队伍的管理、选聘；劳务合同的签订、管理，结算、核查。12项目机械设备设备采买、租借、保护、养护、使用、运行；设备开销的结算管理13项目资本管理资本的收、支信息。14项目技术管理施工组织设计、施工方案、各样策划、计划、方案；设计改正、洽谈记录、技术资料等。15项目组织协调内、外面关系协调信息。16项目完工查收完工图、完工查收资料、工程保修书等。-22-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册第六章项目合同管理一般规定1.1合同管理主控部门为合同估计部，负责对合同进行评审、谈判、交底、履约策划、履约管理、综合讨论。1.2基层单位应设置商务组，详细负责合同管理工作，每季度向公司上报《项目合同履约、商务报告》，接受公司合同估计部的业务指导和检查。1.3项目合同管理责任部门为基层单位商务组，负责合同草拟，并配合合同估计部对合同进行评审、谈判、交底、履约策划、履约管理、综合讨论。1.4项目合同管理应依据以下程序：合同草拟合同评审合同谈判合同订立合同交底合同实行合同监察合同讨论。1.5项目合同管理应做到早先策划、过程控制、过后总结，把风险防备和增强效益亲密联合，的确提高项目管理水平。1.6项目经理部对外签订各样经济合同，必然以公司的名义、并采纳书面合同形式订立。合同实行中发生的各样洽谈改正等，必然以书面形式签认，并作为合同的组成部分。1.7合同印鉴使用必然严格执行公司《印章管理方法》。附表：SWJ-PM-0601《项目合同履约、商务报告》合同评审2.1项目合同评审包含建设工程施工合同评审和各分项合同(指劳务分包、资料采买、机械租借、专业分包等合同)评审，应在合同签订以行进行，合同评审工作由合同估计部负责，并按合同评审程序和要求进行。2.2建设工程施工合同的评审，分招标前评审和中标后评审：招标前评审：主要内容包含：建设项目的合法合规性、招标文件的合法合规性及招标项目风险评估。中标后评审按以下程序和要求进行：-23-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册（1）合同估计部对项目经理部报送的合同稿本进行初审。就初审中提出的问题由项目经理部与建设单位磋商。详细见本管理方法3.1款。（2）中标后合同评审主要内容包含：拟签订的合同内容能否符合招、招标文件要乞降相关法律法例、政策的规定，合同两方责任、权益和项目范围的认定等能否明确。（3）经与建设单位磋商一致的合同文本，项目经理部填写《施工合同批阅记录》报合同估计部，由合同估计部组织公司相关业务部门进行评审，并最后报总经理审察、董事长判断。2.3项目经理部各分项合同按以下程序和要求进行：分项合同签订前，商务组（项目商务经理）必然审察合同当事人的专业资质、营业执照、安全生产同意证、法人代码证及法证人明书、法人受权拜托书、代理人身份证明等相关证件原件，保证合同当事人的资质、规模知足公司要求，相关证件真切、有效。项目经理部须保存复印件备查，复印件必然与原件查对，并在复印件上加盖对方印章。商务组（项目商务经理）辅助项目经理进行拟签订合同的草拟工作，合同文本必然依据公司分项合同示范文本进行制定，合同的相关条款应与建设工程施工合同主要条款相一致，并知足建设工程施工合同的要求。分项合同草拟完成后，项目经理部填写《分项合同批阅记录》报合同估计部评审，必需时由合同估计部组织相关业务部门会审，审察的内容主要包含合同的合法性与条款的齐备性、合同两方的责任与权益、违约责任的担当、争议的解决方式及其余等，分项合同由总会计师最后判断。项目分项合同经公司判断后，应先由对方署名、盖印，公司后署名、盖印。2.4合同签订后须实时报送至合同估计部归档、发放。附表：SWJ-PM-0602《施工合同批阅记录》附表：SWJ-PM-0603《分项合同批阅记录》合同谈判及索赔管理3.1合同订立和改正前，对合同中的不合理条款、存在风险的条款，必然与建设-24-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册单位进行磋商、谈判，且在谈判行进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。合同谈判由项目经理部按策划组织相关人员参加，选择谈判时机，控制谈判进度，保证合同谈判达到预期目标。3.2项目经理部就建设工程施工合同及分项合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重要签证索赔由项目经理牵头组织或报请公司合同主控部门。3.3项目经理部应增强分包方履约管理，当分包方发生以下状况时应进行索赔：a、不按合同规准时间或程序提交各样计划、方案、报告；b、不按计划部署人员、材料、设备；c、不按规定进行或完成施工作业活动；d、其余违犯现场各项规定的行为。经过索赔管理促使分包现场管理，预防分包歹意索赔。3.4商务组（项目商务经理）必然掌握生产动向和合同执行状况，重视索赔管理，采集索赔资料，在合同条款规定的限时内向建设单位提交各样相关索赔开销、工期（含工程量改正）的资料或相关文件（含工程拍照），实时签证，做到洽谈开销、指导资料价开初办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反应出当期所发生的索赔开销，争取实时回收。3.5索赔应按合同商定和索赔程序进行，索赔管理工作应包含以下内容：展望、找寻和发现索赔时机。采集索赔的凭据和原由，检查和分析搅乱事件的影响，计算索赔金额、工期。提出索赔意愿和报告。附表：SWJ-PM-0604《施工合同谈判策划书》合同履约管理4.1合同依法签订后，即拥有法律效劳，项目经理部必然认真策划、全面执行、严格控制。4.2合同订立后，须进行合同交底，建设工程施工合同交底由合同估计部依据合同交底方法进行组织，公司各相关业务部门、商务组配合；各分项合同交底由项目经理部自行决定能否交底及交底形式、内容。-25-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册建设工程施工合同交底的主要内容包含：合同构成的主要内容、合同实行的主要风险、合同签订过程中的特别问题等。项目经理部应依据签订的建设工程施工合同内容、联合交底状况，按《施工合同责任分解及交底表》的要求将合同责任落实到相应岗位人员。附表：SWJ-PM-0605《施工合同交底记录》附表：SWJ-PM-0606《施工合同责任分解及交底表》4.3公司各职能部门应监察项目经理部的合同执行行为，并协调各分包人的合同实行工作。4.4项目经理部进行合同追踪和诊疗应符合以下要求：项目经理部应按《合同管理文件资料采集参照目录》全面采集并分析合同实行的信息，对合同实行状况每季度作出分析，找出存在的误差，实时整顿。公司及项目经理部应如期诊疗合同执行状况，诊疗内容应包含合同执行差其余原由分析、责任分析以及实行趋势展望。应实时通知实行状况及存在问题，提出相关建讲和建议，并采纳相应举措。项目经理部应重视合同改正管理，区分合同主体改正和合同内容改正。合同改正事项发生后，项目经理部应实时与公司相关部门或单位进行交流，并按以下要求进行：改正磋商；改正办理；制定并落实改正举措；改正与改正相关的资料；结果检查及信息反应。附表：SWJ-PM-0607《项目合同管理文件资料采集参照目录》合同改正的办理拜见建设工程施工合同、分项合同的评审程序和要求。合同停止和讨论5.1合同执行结束即合同停止，合同停止后，项目经理部应进行合同讨论，总结合同签订和执行过程中的经验教训，提出总结报告。-26-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册5.2建设工程施工合同总结报告由项目经理在工程结束后负责编制，完工结算报告定稿时，一并报公司合同估计部一致分析，审察、存案；分项合同由项目经理部自行总结，保存项目经理部备查。附表：SWJ-PM-0608《施工合同总结报告》-27-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册第七章项目资本管理一般规定1.1项目资本管理应保证收入、节俭支出、防备风险，提高经济效益。1.2项目经理部应按公司《财务管理制度》建立财务台账，记录资本收、支状况，增强财务核算，实时盘点资本存量。1.3项目经理部应坚持如期进行资本的计划出入与实质的比较，找出差别，分析原由，做好项目资本调控。工程款管理项目经理部应依据项目建设工程施工合同、施工进度安排和成本计划，如期编制《项目现金流分析表》，提出项目资本的阶段需求，做好资本筹备，以保证项目正常生产。2.1工程款收取管理工程款收取工作要从承揽施工任务、签订施工合同之初就下手，直到后期的项目完工查收、工程结算确立总收入，保修期满最后回完工程尾款时结束。在工程招标前和工程实行前，项目经理部应编制项目整体的《工程款出入估计表》，此后依据项目实质状况分期编制月度（或时期）《工程款出入估计表》，进行动向管理。项目经理部按合同商定方式向发包方报送月度（或时期）所完成工程量，提出收款联系单，实时敦促监理和发包方审察对付工程款金额，配合财务办理收款。项目经理部收取的工程款，必然直接转入公司指定的银行结算账户。2.2工程款支用管理项目经理部应在工程款实质到位后，对款项的支用进行细化。依据公司对工程款资本切块规定，实时缴纳国家各项税款和公司管理费等；依据项目的采买合同、分包合同和租借合同样，编制资料款、分包款和租借费等的月度（或时期）工程款支用计划。项目经理部按程序办理付款手续，确认款项支付的内容和额度后送到资本结算中心，实时支付。-28-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册项目的资本必然保证本项目的生产使用，未经公司财务处同意，任何人无权挪用。项目之间需要暂时拆借资本的，除必然足额完成上缴款与税款外，还必然经公司财务处同意。项目经理部应将资本拆借状况清楚列账记录。附表：SWJ-PM-0701《项目现金流分析表》附表：SWJ-PM-0702《工程款出入估计表》附表：SWJ-PM-0703《工程款支用计划表》资秋风险管理3.1项目经理部应随时关注发包方资本到位状况，明确工程款支付商定和发包方供料范围，签好建设工程施工合同。在发包方资本不足的状况下，要防备发包方把属于发包方供应的资料设备、发包方原直接发（分）包的范围转嫁给公司支付。3.2项目经理部要关注发包方资本动向。在已经发生超出商定垫资额度施工的状况下，要适合掌握施工进度，以利于回收资本。假如出现工程垫资超出原计划承受的幅度，要适合考虑调整施工方案，压缩规模，甚至暂缓施工，并踊跃与发包方协调，保证项目资本的实时、安全回收。3.3已经造成事实拖欠工程款的，应实时与发包方交流，并增强平时工作中拖欠工程款的事实记录和书面凭据的采集整理工作。3.4项目经理部依据工程款拖欠的详细状况分析，采纳有针对性的清欠举措。需要公司供应支持的，由公司组织实行。平时的方法有发催款函、谈判、歇工，甚至诉诸于法律等。项目尾款和保修金管理项目经理部完成工程结算后，即进入工程尾款回收和保修金管理阶段，项目经理部应制定工程尾款（含保修金）清收计划。假照实行该项目的经理部撤掉，在公司没有另行安排的状况下，原项目经理还是收款的第一责任人，公司财务亲密配合。附表：SWJ-PM-0704《工程款收付对账单》现金与银行存款管理5.1现金管理必然严格恪守公司规定的现金支用范围。除以下状况外，一律禁止使用现-29-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册金支付。（1）员工薪酬、个人劳动酬劳（能经过银行打入薪资卡的除外）；（2）颁发科技、文体等各样奖金；（3）各样劳保、福利费及国家规定的对个人的其余支出；（4）向个人购买的农副产品和其余物质的价款；（5）人员出差必然随身携带的差旅费；（6）中国人民银行确立需要现金支付的其余支出。恪守库存现金限额,保证资本安全。单个项目每天库存现金限额判断为伍仟元，禁止超限额保存现金。支付现金，可从项目财务库存现金中支付，或许从资本结算中心提取，不得从项目的现金收入中坐支。因特别状况需要坐支的，开初报财务处审批。从银行提取现金，应当注明用途，依据金额大小由有权限的人员审批，资本结算中心予以办理。凡每次提取现金在一万元以内的，免收银行手续费；超出一万元的，全额依据公司的规定比率缴纳提现金手续费。项目提取现金，每天限提一次。严格依据收付款记帐凭据出入现金，禁止用不符合财务制度规定的白条顶替库存现金。若在工作日立刻结束时，仍留有超限额的库存现金，应实时交存资本中心。禁止将项目的库存现金以个人储存方式存入银行。为防备现金抛弃和被盗抢，经管现金人员不得携带现金在途中逗留。携带现金两万元以上内行程的，项目经理部必然采纳保安举措或安排车辆接到工地。各项目现金账目出入，必然逐笔登记，日清月结。会计和财务负责人必然常常对出纳的现金日志账和银行日志账进行检查，盘点查对库存现金，做到账款符合。5.2银行存款管理各项目经理部必然在资本结算中心开立资本结算账户。因特别原由需要单独开立外面银行结算账户的，须报公司按程序同意。项目经理部的各项经济来往，除公司现金管理规定的可以使用现金者外，都必然经过银行办理转帐支付。-30-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册严格恪守银行结算纪律。任何项目经理部禁止出租、出借银行帐户；禁止签发一纸空文、远期支票；禁止套取银行信誉。因特别需要签发空白支票的，要写明签发日期、用途及限额，并经公司财务处领导审批。如遇空白支票抛弃，应实时报告财务处，以保证在第一时间通知银行采纳拒付举措。因空白支票使用不妥或许抛弃的，公司要对当事人进行处分，造成损失的，还应由当事人补偿。项目经理部必然认真审察每一笔收付款业务，全部违犯国家政策和财务制度的出入，应拒绝收款和付款。合同履约保函及履约保证金管理6.1公司在招标评审、招标许诺和合同谈判过程中，经过策划确立应使用履约保证金或履约保函、预支款保函、保修金保函的原则与策略。在项目招标阶段，公司在项目风险评估时要对保函格式、内容进行评估。评估时要掌握以下原则：防备开立无条件见索即付型保函。防备开立无固定无效限时的保函。在开具可转让保函时，应全力求取增添限制性条款：即“在发包方转让该保函权益以前，必然征得担保人（保函开具人）的书面同意方可”。尽量经过策划谈判，争取达到使用保函的目的，尽量防备直接使用钱币。6.2以工程承包联合体承建的项目，应由联合体各方按比率分担保函责任。6.3对于分包方担当的分包工程，项目经理部应按合同金额比率，应要求分包方对所分包的单位工程提交履约保函；当需向分包方支付预支款时，应要求分包方提交预支款保函。6.4项目经理部应优先采纳有条件保函，风险较大的项目尽量不直接使用钱币保证金。供应履约保函的项目要争取发包方供应同样的支付款保函。6.5公司财务处在合同商定的限时内办理保函。项目经理部做好对保函或保证金的存案登记工作，直至合同执行完成。保函到期应实时办理撤掉手续。项目经理部应建立相应责任制，制定对付举措，保证保函或钱币保证金的安全。劳务人员薪资支付管理-31-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册7.1项目经理部应实时向劳务分包方支付劳务费，以保障作业工人薪资实时发放。7.2必需状况下，项目应制定相应方案，在获得公司和劳动监察部门同意，并在劳动监察部门的指导下，可代办务分包方直接向其工人发下班资。融资借钱管理8.1项目经理部在招标和生产过程中，可依据需要向公司提出借钱申请。公司对项目融资借钱实行有偿使用、专款专用制度。融资借钱仅限于承接施工任务所需缴纳的招标（履约）保证金、生产直接所需要的资本。融资借钱种类：钱币资本、银行承兑汇票和银行担保函。办理银行承兑汇票、银行担保函所需的保证金，公司原则上不垫付。确因资本不足需要公司垫付的，按垫付的金额计算借钱利息。办理银行承兑汇票、银行担保函等所发生的银行手续费，由借钱人担当。合作联营项目因招标或工程中标，应向发包方供应银行保函的，按所要办理的银行保函记录的金额，自筹必然比率的钱币保证金。8.2项目经理部从公司融资所借钱项，仅为经营和施工生产对资本的短期需要。钱币资本借钱限时原则上不超出三个月；银行承兑汇票限时最长不超出六个月。8.3项目经理部在当年或上年有不诚信记录的，公司原则上不再供应融资支持。8.4项目经理部从公司所借钱项，如不可以如期送还，必然向财务处书面说明逾期原由，禁止借新还旧。逾期原由说明书经公司有权限的领导同意同意的，该项借钱方可展期，但展期最长不可以超出三个月；原借钱限时少于三个月的，以原借钱期为展期的最长久限。借钱逾期时期，该借钱的利率在原定基础上上调50%，且该借钱的本息，公司财务处有权从该项目经理部或其担保人的结算账户中直接划扣。8.5项目经理部向公司借钱时，必然递交借钱申请。申请除了要明确借钱的限时和还款根源外，还应有所属单位负责人的署名，并加盖所属单位的公章。8.6为了防备财务风险，公司明确规定：禁止项目经理部以任何名义对外张开拆借业务。的确需要对外张开暂时拆借业务的，必然开初征得公司书面同意的批复。-32-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册工程结算与财务决算管理9.1工程结算收入工程结算收入是按发包方要求完成项目建筑安装任务，应向发包方收取的全部工程价款。包含：建设工程施工合同规定的初始收入；因合同改正、签证、索赔，以及获得发包方奖赏形成的收入；与项目相关的其余零星收入。每年年关，凡项目当年处于在建状态的，项目经理部应做好以下两项工作：必然对其实质累计已完成的产值做好工程盘点，在获得发包方和监理单位的认同后，实时传达到项目财务，作为对账依据和重要经济档案资料保存。统计预期完成合同节余内容尚需要发生的成本额。9.2工程结算在与发包方办理工程结算以前，项目经理应会同项目财务与预核算员，最少判断四个数据，作为项目工程价款结算总目标的参照。会计账面已反应的项目实质成本；估计项目还没有结算的成本应缴纳的各项税费、应上缴公司的管理费和劳保兼顾基金；合理的目标收益。9.3财务决算项目经理部财务应依据工程结算书编制《财务决算单》，为项目收取工程尾款做好基础工作。附表：SWJ-PM-0705《财务决算单》-33-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册第八章项目物质管理一般规定1.1项目经理部应经过精心的组织协调、合理的计划安排、有效地监察控制，降低成本，并合时、适价、齐备配套的将工程所需物质供应至工程施工地点，保证施工生产的顺利进行。1.2项目经理部应依据耗费定额，合理的控制施工现场的资料耗费，并经过采纳先进的施工工艺和新技术、实行新资料，激励操作者不停提高操作水平，防备返工浪费，降低单位工程耗费水平。1.3对投入和使用状况如期分析，找出问题，总结经验并连续改良。物质管理2.1物质计划项目合同估计部组织编制分部分项工程总、月度《物质需用计划表》，经项目商务经理和项目经理审批，该计划作为项目经理部各项物质耗费量的控制依据。项目实行过程中，物质采买必然由项目专业工程师依据《物质需用计划表》和工程实质进度需要，提出《物质采买计划表》，经项目商务经理审察后报项目经理审批，经同意后方可采买。采买计划应先于工程进度需求提早编报，以保证项目物质部有足够的时间进行比价采买。（这三条可能归并）附表：SWJ-PM-0801《物质需用计划表》附表：SWJ-PM-0802《物质采买计划表》2.2供应商管理生产管理处如期采集各项目经理部上报的供应商信息，建立《合格物质供方名录》、《重要物质价钱信息表》，动向更新，作为项目经理部采纳供应商的指导性文件。对于公司范围内初次接触的新供应商，由各项目经理部组织进行资格预审，重点对供应商的履约能力进行综合讨论，并填写《物质供方讨论表》，报生产管理处登记，经审批合格后，归入公司合格物质供方名录。-34-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册项目经理部如期把采买信息（供方及物质价钱信息表）按公司要求上报到生产管理处。附表：SWJ-PM-0803《合格物质供方名录》附表：SWJ-PM-0804《重要物质价钱信息表》附表：SWJ-PM-0805《物质供方讨论表》2.3物质采买项目经理部参照公司供应的《合格物质供方名录》及《重要物质价钱信息表》，由项目经理组织商务经理、资料员进行物质询价、招标、采买，保证采买的材料质优价廉。对资料的采买与外加工合同应依据公司《建筑资料买卖合同示范文本》执行。采买合同与外加工合同订立过程中必然由项目经理署名认同，合同内容需经相关部门审批后盖印奏效。在资料采买与加工计划的实行中，应依据施工进度按物质采买计划进行采买并建立《主要物质采买台帐》。当发现资料市场价钱发生超出计划价钱或估计收入价钱时，应当实时见告项目经理，并向建设单位提出资料认价签证单，经各方确认后方可采买（有改）。物质采买如需要支付预支款（定金），应要求供货商供应相应金额的履约保函。附表：SWJ-PM-0806《主要物质采买台帐》2.4物质查收与检验资料进场后，项目物质部组织现场相关人员，共同进行物质进场查收，认真查对物质型号、规格、数目及质量。建立《物质进场查收记录单》、《收料单》、《物质进场检测记录》，并实时索要合格证明资料，考证其有效性。需要做复试的资料，由项目技术负责人组织资料员、试验员、监理单位人员共同进行目睹取样复试，并建立重要物质进场检试验台帐。（归并）未经检验和已经检验为不合格的资料、半成品、构配件和工程设备等，执行公司《不合格品控制程序》。-35-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册安全防备用品进场必然有安全合格认证。附表：SWJ-PM-0807《物质进场查收记录单》附表：SWJ-PM-0808《收料单》附表：SWJ-PM-0809《物质进场检测记录》2.5物质搬运、积蓄、保存项目经理部按施工组织设计、施工平面部署图及相关文件要求，实行现场积蓄管理，要求按产品的性能、形态进行分类，合理堆码，保持库房齐整规范、表记清楚。资料库房的选址应有益于资料的出入和寄存，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。项目经理部应建设有独立的易燃品库和易爆品库，专人负责保存，并有严格的防火、防爆举措。物质在搬运时应注意物质特色，特别物质应制定《重要物质搬运方案》。项目经理部应实时建立《化学危险品清单》。附表：SWJ-PM-0810《化学危险品清单》2.6物质使用及调拨项目经理部实行限额领料制度，物质必然有专业工程师开具的《领料单》方可出库，控制物质使用。项目物质调拨必然实时办理《调拨单》。项目经理部对建设过程顶用于形成工程实体的物质，应建立《重要物质标识转移记录》，以知足产品形成过程的可追忆性要求。附表：SWJ-PM-0811《领料单》附表：SWJ-PM-0812《调拨单》附表：SWJ-PM-0813《重要物质表记转移记录》2.7发包人供应的物质项目经理部按合同对于发包人供应物质管理要求管剪发包人供应物质，对物资做好质量、样品、数目、价钱签证确认手续和供应过程记录。-36-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册项目经理部依据施工进度制定发包人供应物质需用计划，按合同规定，组织物质进场、查收检验、积蓄、使用管理。不合格物质管理。（文字梳理、查程序言件）项目经理部对发包人供应物质如期清理，按合同规定对账，办理相应的结算手续。当建设单位供应的资料供应不可以知足要求，工程施工受影响时，敦促建设单位执行原计划，并对造成的工期延缓及经济损失进行实时索赔。2.8设备料的管理项目经理部建立健全周转资料的收、发、存、领、用、退手续，增强周转资料的现场管理，保证使用的周转资料准时、按量回收。如期进行料具安全性能检查，实时改换残次废旧料具。对于严重影响工程安全和质量的设备料，应由项目经理组织进场查收和使用过程的管理。项目经理部应优先采纳公司内部设备租借分公司的标准化设备料。设备租赁分公司应如期宣告和更新《标准化设备料供应一览表》。附表：SWJ-PM-0814《标准化设备料供应一览表》2.9资料成本管理项目经理部最少每个月进行估计资料量、价和实质耗费量、价比较，比较材料的节超，实时进行资料成本盈亏分析，填写《单位工程主要资料耗用比较表》，掌握资料成本动向。建立库存物质动向明细报表，如期进行现场及库房资料的盘点。项目经理部对资料累计成本降低率应有明确的要求。资料成本核算资料完整，合法有效，账、物符合。附表：SWJ-PM-0815《单位工程主要资料耗用比较表》-37-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册第九章项目设备管理一般规定1.1设备管理程序先期策划（依据需求）→市场检查→分析评估→报告资料审批→对出租单位进场检查→签订租借合同和安全管理协议→场所“三通”保障→机械进场→安装查收（包括：自行检验与技术质量监察检验单位的检测报告）→采集资料→报告建设行政主管部门进行审批资料审批→获得使用登记→正常使用阶段。1.2项目经理部应严格执行国家建设部第166命令《建筑起重机械安全监察管理规定》和国家行业标准《施工现场机械设备检查技术规程》的相关内容及公司相关管理制度。1.3公司所属的省外项目必然严格执行国家相关管理规定和公司的机械设备管理方法，并建立当地区相应的合格供方名录，报安全技术处存案后，方可实行。1.4项目经理部应装备机械设备管理员。设备管理基本要求2.1项目经理部租用的机械设备，必然依据公司制定的方法执行，在安全技术处下发的《合格生产厂家供方名录》及《合格租借厂家供方名录》中选择，禁止购买和租用属于国家明令裁汰或许禁止使用的机械设备。起重机械的资质文件各项目经理部要严格审察，详细包含：生产厂家必然出具特种设备制造同意证；产品合格证；产品使用说明书；经营同意证。出租单位必然出具经营同意证；税务登记证；机械设备产权证；操作人员上岗证；省外公司必然供应机械设备进陕介绍证。安装单位必然出具经营同意证；安全生产同意证；安装协议书；操作人员上岗证；安装、拆掉方案；事故应急方案；安装自检、申报、检测、存案等资料。2.2购买或租借机械设备必然保证质量安全技术性能优秀。其钢构造无变形，动力性能优秀，安全装置齐备、圆满、敏捷，机械表面无锈蚀。2.3施工机械设备用电必然执行《施工现场暂时用电安全技术规范》TN-S系统，-38-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册三级用电、两级保护，“一机、一闸、一箱、一保护”规定。2.4起重设备（塔吊、施工电梯、物料提高机）必然设置防雷装置；机械设备的开关箱必然设置保护接零重复接地举措。机械设备的使用和平时运行管理1项目经理部要建立机械设备安全岗位责任制、机械设备安全监察检查制度，如期进行机械设备安全检查，除去隐患，做好检查记录。3.2起重机械悬挂三牌：即安全警告牌、安全操作牌、机械表记牌。3.3多塔作业时，应设置防碰撞举措。禁止在塔身上悬挂大幅口号，防备因狂风造成塔机颠覆事故。3.4塔吊基础施工前，应编制施工方案并报公司审批；基础混凝土强度不小于C35。3.5塔吊的附墙、锚固件强度必然知足生产厂家的设计标准。附墙杆由原生产厂家供应，禁止自行加工。3.6在起重设备的安装、拆掉时，必然设置安全戒备地区，悬挂醒目的警告标记，要求现场的安装单位技术人员、项目经理部的机械设备管理员以及安全员旁站、监察。3.7起重机械设备出租单位必然依据国家现行法律法例，供应相应的从业资质证和特种作业人员上岗资格证。其余设备必然有出厂合格证和检测查考证明，操作人员必然经过项目经理部安全教育培训或设备操作技术培训，合格后方可上岗操作设备。3.8起重设备凡碰到地震、狂风、大雨时，风速达到六级以上应停止使用。风速达到四级以上应停止安装、拆掉工作。从头使用前，应当对机械设备进行全面检查，并建立相关的检查记录，除去安全隐患，方可使用。3.9出租单位必然担当其所出租的机械设备安全管理责任，负责对机械设备的检测和查完工作，并将检测查收、存案资料报承租方（项目经理部应在其圆满后接收）。3.10起重机械设备必然经过建设行政主管部门存案查收后方能使用。3.11项目经理部对现场使用的机械设备最少每个月检查一次，并建立检查记录，对问题实时整顿。3.12操作人员在进行机械设备维涵养护时，必然停电停机进行工作，并设专人进行监护，防备事故发生。-39-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册附表：SWJ-PM-0901《主要机械设备规定出厂年限表》设备的购买与租借管理4.1在机械设备的购买与租借时，应采纳国家合格的定型产品。起重机械出租单位的经营注册资本不得少于200万元（人民币）。其余小型机械出租单位的经营注册资本不得少于50万元（人民币）.4.2起重机械的租借合同签订前，相关资料要报送安全技术处审察、存案。机械租借合同应上报安全技术处、财务处和合同估计部进行审察，经公司盖印后方可奏效。4.3机械设备进场后，应由项目设备管理员负责逐台检查查收，并建立施工现场《项目施工设备台帐》和《机械设备维涵养护记录》。附表：SWJ-PM-0902《项目施工设备台帐》附表：SWJ-PM-0903《机械设备维涵养护记录》设备进（退）场管理5.1项目经理部依据现场实质需要，在保证运输、场所、基础、配套设备的基础上有计划组织设备进（退）场。5.2机械设备进场时，项目经理部要对设备的圆满状态、安全及环保性能进行验收，查收时出租方、承租方、安装单位共同出席查收，做好记录。5.3机械设备查收的基本内容包含：机械设备名称、型号规格，动力状况、机械状况、安全状况、机械养护和机械表面油漆状况。附表：SWJ-PM-0904《机械设备进（退）场查收表》-40-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册第十章项目分担保理一般规定本章所指的分包内容为：劳务作业分包和专业工程分包。劳务作业分包由人力资源部主控，专业工程分包由生产管理处主控。1.1施工公司应明确在本公司中存在的分包种类，如：劳务、专业工程承包、设备设备租借、技术服务等，并依据所确立的分包种类制定相应的管理制度。1.2施工公司必然获得发包方的同意，才能将工程合法分包。以下状况视为已获得发包方的同意：已在总承包合同中商定同意分包的；执行承包合同过程中，发包方认同分包的；总承包单位在招标文件中申明中标后准备分包，并经合法程序中标的。分包方注册2.1项目经理部把分包信息按公司要求上报。公司负责分担保理的部门，如期办理项目经理部上报的分包方信息，组织建立合格分包方名录、分包价钱信息表，动向更新，作为项目经理部选择分包方的指导性文件。2.2对于公司范围内初次接触的分包方，由项目经理组织进行资格预审，并填写分包方讨论表，报公司负责分担保理的部门登记，经审批合格后，归入公司合格分包方名录。分包方核查讨论3.1分包工程结束时，项目经理部对付分包方的工作表现进行综合核查讨论，填写分包方核查讨论表。3.2公司每年组织对分包方的年度核查讨论，将核查为不合格的分包方列入黑名单，将相关信息在公司范围内通知，公司范围内不再采纳。3.3合格分包方的核查内容主要有：分包队伍的综合素质、工程施工质量、工期完成、安全生产、文明施工、劳务工人合同签订、持证上岗、劳务人员薪资支付、与本公司工程管理人员工作配合、遵纪守纪等状况。附表：SWJ-PM-1001《分包方讨论表》-41-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册分包方选择4.1项目经理部将劳务作业或专业工程进行分包时，必然与有相应资质条件的单位签订分包合同和安全协议书。4.2项目经理部以为有必需时，应进行分包方的招标工作，可邀请企发包人管分包的部门，共同参加分包方的选择。4.3项目经理部参照公司制定的分包合同示范文本，进行合同的草拟和签订，详细执行本手册《项目合同管理》、《项目安全管理》相关内容。4.1施工公司对分包方进行讨论和选择的方法包含：招标、组织相关职能部门实行评审，对分包方供应的资料进行评定，对分包方的施工能力进行现场检查等，必需时可对分包方进行质量管理系统审察。对于设备租借和技术服务分包方的选择可重点观察其资质、服务人员的资格、设备圆满程度、供应技术资料的许诺等。对分包方讨论的记录可包含：经营同意和资质证明文件；质量管理系统审察记录；评审的会议记录、传阅记录；合格分包方名册；招标过程的各项记录。4.2施工公司与分包方订立分包合同时，应以工程总承包合同为基础。分包合同应：符合法律法例的规定；符合建设工程总承包合同或专业施工合同的规定；明确施工或服务范围，两方的权益和义务，质量职责和违约责任；明确分包工程或服务的工艺标准和质量标准；明确对分包方的施工或服务方案、过程、程序和设备的签认、审批要求；明确分包方从业人员的资格能力要求。-42-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册与分包方订立的非标准文本合同最少应包含：所分包的内容、时间、质量、安全、文明施工等要求，结算方式与付款方法，交工后必然供应的服务，违约办理建议等。分包方进场5.1分包方进场前必然办理以下事项：提交公司资质相关资料（最少为营业执照、资质证书、组织机构代码证、安全生产同意证、完税证明、资质年检状况、法人拜托书）；提交规范用工及安全生产许诺书；提交分包工程施工组织设计，内容须经过项目经理部审察经过；计划入场人员身份证书、必需的上岗证书、技术等级证书的复印件；公司安全管理、合同管理等要求供应的其余资料。5.2项目经理部建立分包方录取台帐，对分包方进场人员进行登记，并进行入场安全教育、管理制度交底、施工技术交底。附表：SWJ-PM-1002《分包方录取台帐》附表：SWJ-PM-1003《分包方入场人员花名册》分包方管理6.1对分包方的考证应在施工或服务开始行进行。6.2施工公司对分包方的控制要求是项目管理策划的重要内容。分包项目结束时，施工公司应依据规定的质量标准进行查收。在查收合格前，不得接收分包项目。6.3施工公司对分包方履约状况的讨论，可在分包施工和服务活动过程中或结束后进行，依据料理要求由项目经理部或相关部门实行。分担保理工作的改良包含；发现并办理分担保理中的问题；从头确立、同意合格分包方；校订分担保理制度等。6.1项目经理部应建立劳务人员薪资发放监察系统，监察劳务人员薪资支付过程，建立劳务人员薪资发放记录台账，稳定办理劳务纠葛事件。6.2项目经理部应监察分包方建立劳务人员花名册、出勤表、薪资表，建立个人-43-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册档案等工作，监察分包方管理好现场务工人员的生活安全。6.3项目经理部应建立农民工业余学校，依据省市建设行政主管部门的要求，如期张开讲课工作。项目经理部依据工程详细状况制定合理的《培训计划》。6.4项目经理部对生活区一致规划和管理，制定并落实门卫、宿舍、食堂管理制度，安排文体娱乐活动，创立优秀的生活环境。6.5项目经理部应全过程指导、监察、检查、采集分包方技术资料，保证专业分包资料的圆满、同步、真切、有效。6.6项目经理部应组织协调好各分包方在施工过程中出现的平时问题，如交叉作业中的施工安全、产品保护、工结束清等工作。6.7项目经理部在检查中发现分包单位施工中存在事故隐患，必然实时通知分包单位进行整顿除去。分包方散场7.1分包方散场应实时办理散场手续。散场前应安排好分包工程扫尾工作，分包工程及生产生活设备移交时间、方式，以及人员、器材、设备散场的安排，退还证件、借用工具或器物，经项目经理部审批及查收，办理完放行手续后，方可散场。7.2项目经理部按合同商定检查分包工程质量，盘点分包方退还的证件、借领的工具、节余的资料，在分包方按计划完成散场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作，并对分包方进行综合性核查讨论。分包结算8.1项目经理部按分包合同规定与分包方办理进度结算和付款，分包工程完工后，项目经理部与分包方办理分包工程最后结算。8.2分包工程结算应由分包方提交结算资料，项目经理部受理后办理审察及会签手续。8.3项目经理部对分包结算的审察及会签过程应认真、严肃、谨慎。结算会签及审察资料属公司机密，在办理过程中不得泄漏信息。建设单位分包9.1对于建设单位直接分包项目，除本章节“分包选择”“分包结算”两节内容-44-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册外，其余均按本章节要求一致管理。9.2对于总包单位未进场前建设单位分包的项目，应同建设单位共同商定总包单位的责任范围，并办理交接查收、场所移交、技术资料的移交。其余分包方发生纠葛或工伤等异样时，项目经理部应实时协调办理好，并应实时报告给相关部门。-45-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册第十一章项目成本管理一般规定：1.1项目成本是以工程项目为核算对象的制造成本，项目成本管理是项目管理的重要构成部分，包含成本测算、成本核算与控制、成本总结与分析等，是提高公司经济效益的重要门路。项目成本管理的责任人为项目经理。1.2项目成本管理应依据以下程序：掌握生产因素的市场价钱和改动状态，进行招标前的成本展望；确立项目合同价；编制计划成本，确立成本实行目标；进行成本动向控制，实现成本实行目标；进行项目成本核算和工程价款结算，实时回完工程款；进行项目成本分析；进行项目成本核查，编制成本报告；累积项目成本资料。1.3项目经理部应建立成本管理系统，明确业务分工和职责关系，装备专人负责采集成本支出原始单据、整理成本资料，对成本开销进行归集、统计，并编制、报送各项成本报表。成本测算：2.1标前成本测算公司承揽项目必然做到先算后干。招标项目的标前成本测算由合同估计部、招标主体单位共同负责，相关部门配合进行，测算过程中必然充分考虑招标文件的要求、施工现场状况、经优化的施工组织方案、进度计划、平面部署、合同条款暗藏风险、市场价钱信息、地区因素、近似工程的施工经验数据等因素，合理确立测算成本，测算结果要为招标活动供应参照。标前成本测算时，应依据公司介绍使用的标前成本测算模块进行，在介绍模块的基础上联合工程实质对开销项目内容进行调整、计算。依据形成工程实体的分部分项工程量及相对应的工作内容、项目特色，结-46-陕西建工公司第五建筑工程有限公司项目管理手册合市场人工费、资料费，计算出人工、资料开销共计(机械费依据机械设备投入计划计算开销后独自计取)，此中专业分包项目依据工程分包价款计算，主体人工劳务分包依据分包形式计算，有暂订价项目的依据暂订价钱计算，防备重复计算。依据招标制定经优化后的施工方案、平面部署、进度计划、物质投入计划等按实计算举措开销，制定租借应依据租借方式计算，周转料应依据计划周转次数计算，举措开销项目参照《陕西省建设工程工程量清单计价规则》列项，并依据工程实际调整；依据拟投入的管理力量、固定财产投资、计划上缴管理开销等因素，计算现场管理费和上缴公司管理费。除计算以上开销外，还应试虑资本成本、招招标开销、