经典实用有价值企业管理培训课件：模块化技术过程控制模块化设计系列培训之五

(五)面向模块化的设计(Ⅲ)

——模块化技术过程控制

5.1模块化和大规模定制的重要性5.2集中领导，统筹规划5.3模块化的过程管理5.4模块化的技术和产销管理5.5标准化人员在模块化中的作用5.6模块化实施中的若干误区(五)面向模块化的设计(Ⅲ)

——模块化技术过程控制5.1●《大规模定制》一书认为▲“大规模定制模式下的敏捷产品开发”是“21世纪企业竞争前沿”。▲“到目前为止，这是世界领先的制造商们保守得最好的一个秘密。”▲“大规模定制是企业参与竞争的新方法，是关于企业如何获得成功的一种新的思维模式。”▲“为了进入大规模定制的模式，要求将产品模块化”，将企业“转向模块化的企业。”

模块化和大规模定制的重要性(1)●《大规模定制》一书认为模块化和大规模定制的重要性(1)▲

“我们尚未达到定制的水平，企业在下一个十年中还会面对同样的窘境。”▲安德森（美）认为：“如何更快、更好地完成从现有企业生产方式向大规模定制的转变，已经成了振兴中国制造业的必由之路，也是关系到中国制造业能否在21世纪的全球性竞争环境中占有一席之地的关键。”(《21世纪企业竞争前沿》中译本序)

▲“没有标准化，任何企业都不能实现有效的定制。再次重申，模块化是大规模定制的产品开发中的关键”。

模块化和大规模定制的重要性(2)▲

“我们尚未达到定制的水平，企业在下一个十年中还会面●解放军总装备部的经验是

▲“要搞好模块化，必须从高层决策、早期决策开始抓起，做好顶层设计和预先规划，避免分散和各自为政。”▲“从战略高度充分认识和理解模块化的重要意义。”▲“是对传统的发展思路、设计思想、管理模式的一种冲击，更是一种改革。”▲模块化是“高水平继承的前提下，有重点地进行创新”。“是国外武器装备发展的总趋势”▲美国强调国防科学和技术战略集中的问题之一是“武器平台设计与建造的模块化”。●标准化的政府行为

从前的标准化宣传普及是民间标准化机构在尽的义务，政府较少参与；现在越来越多的政府开始重视了，有的还着急了，近来美国、加拿大、日本、欧盟等国家的政府几乎在同一时间里大张旗鼓地研究制定国家标准化发展战略，这是人类标准化史上从未有过的政府行为。模块化和大规模定制的重要性(3)●解放军总装备部的经验是模块化和大规模定制的重要性(3)●模块化设计程序统一思想认识成立模块化领导小组需求及现状分析模块化企业规划模块化体系总体设计组织结构调整各模块系统设计企业平台构建模块化产品设计模块化动态管理集中领导，统筹规划（1）●模块化设计程序统一思想认识成立模块化领导小组需●企业模块化工作的全过程模块化思维模块化设计模块化组织管理共享技术平台模块化生产线模块化营销组织再造模块化过程管理模块化企业模块化规划集中领导，统筹规划（2）●企业模块化工作的全过程模块化思维模块化设计模块化组织集中领导，统筹规划（3）●推行？推动？互动？

▲推行：自上而下推行，可有令行禁止的效果，取得巨大效益。但需高层决策、早期决策、预先规划、顶层设计，有一个跨产品族的科学、严密的“设计规则”体系。▲推动：自下而上推动，由设计师、标准化工作者通过宣传引起有关方面重视，并在自己的工作中实践。但可能推而不动；有限的实践也只是个体行为，没有全局性的效果。▲互动：全员有强烈的模块化意识，上层推行，下层献策，身体力行，共同推动模块化这一战略目标的实现。集中领导，统筹规划（3）●推行？推动？互动？●企业模块化工作的全过程模块化思维模块化设计模块化组织管理共享技术平台模块化生产线模块化营销组织再造模块化过程管理模块化企业模块化规划集中领导，统筹规划（2）●企业模块化工作的全过程模块化思维模块化设计模块化组织●集中领导、全面规划、统筹安排▲模块化是系统性、高技术的群体活动，要付诸实施，必需有战略的眼光、统一的步调，实行集中领导、全面规划、统筹安排。自由发展或控制不严，必将给系统发展带来混乱，延误时机。●目标分析▲系统的目的性：目的性是任何系统的重要特性之一，目的决定系统的结构，系统的各要素都是为实现这个目的而服务的。▲系统目标的决策：目标是希望实现的系统的未来状态，提出目标是系统决策的第一步。

集中领导，统筹规划（4）●集中领导、全面规划、统筹安排集中领导，统筹规划（4）——落后的管理首先表现为决策观念薄弱、概念不清：1）缺乏自觉地确定目标的意识，缺中长期目标或不够具体。2）目标确定缺乏科学依据，没有实现的可靠措施。3）由于没有明确的目标，弄不清系统将会成为什么样，决策方案难定，系统发展失去方向。——确定决策目标的难处：目标高于现时状态，需有对目标的深刻理解、战略的眼光和实施的魄力。▲在确定模块化目标和决策时，应注意:

集中领导，统筹规划（5）——落后的管理首先表现为决策观念薄弱、概念不清：集中领▲在确定模块化目标和决策时，应注意:——目标的正确性：以市场为导向。以对市场及相关要素的分析和预测为基础，包括：需求、生产、流通环节及价格、国内外市场变化，以及对自身生产条件、生产能力和企业财务效果的预测。——目标的先进性：是目标生命力的象征。主要是指技术上的先进性。包括新技术的采用和原有技术的新组合。有一定风险，需科学态度和高度责任心。——目标的可行性：对目标的主客观因素进行分析，考虑实现目标的基本途径和对策。通过分析证实目标的可能性（概率）大小。可行性分析结果应拿出几种实施方案。

集中领导，统筹规划（6）▲在确定模块化目标和决策时，应注意:集中领导，统筹规划——目标的明确性与具体化：1）目标表述清楚、明晰、单义、正确，只能有一种理解。目标不统一，就无法统一计划、统一行动。2）复杂系统决策：开始确定的目标比较笼统、抽象，随着工作的深入，目标应不断具体化，以便统一认识，并考虑实现目标的策略和判断其可行性。3）具体化的方法：目标分解，并使分目标明确化；总目标与分目标间关系，可用目标结构树表示；具体化的另一方法是数量化，给出各分目标需达到的数量界限。集中领导，统筹规划（7）——目标的明确性与具体化：集中领导，统筹规划（7）——目标的系统性：指方案的完整性（全面性）。在系统思想指导下，形成一个目标体系。1）既考虑主要目标，也考虑相应的配套目标，使各相关要素协调发展。2）既考虑近期目标，也考虑长期发展的（分阶段）战略目标。3）对目标进行层次分析。●模块化体系表的制定：系统目标的分解和具体化。▲体系表是模块化体系的直观表达形式——以图表和方框图（和相应文字说明）的形式表达。——体系表内容应全面、配套，结构与层次清楚。集中领导，统筹规划（8）——目标的系统性：指方案的完整性（全面性）。在系统思想▲模块化体系表的构成：包括以下两种。——模块化对象项目体系表（产品系列型谱）：模块化系统准备应用于哪些产品。——模块系列体系表：模块化系统所应包括的系列模块的品种及规格。▲模块化体系表的制定要求：——从“对象项目体系表”开始，对产品族进行分解，经典型化、简化、统一，归并为模块。——按规模不同分为若干层次：子系统级，部件级，要素级。——按通用化程度分为：系统通用，专业通用，专题通用。集中领导，统筹规划（9）▲模块化体系表的构成：包括以下两种。集中领导，统筹规划▲模块化体系表的结构：可直观表达体系全貌，使体系内的模块协调统一，避免重复、防止遗漏。——纵向结构：表示体系的层次，上一层指导、制约下一层；下一层是上一层结构的组成部分。——横向结构：代表体系表所包括的范围。——由总层次结构方框图和若干对应的子系统层次结构图组成。●全面规划，统一部署▲全面规划的必要性：模块化是牵涉到一个企业的产品族及其发展方向的大问题，模块化系统是复杂系统，工作量大、质量要求高，需有全面规划，在统一部署下，才可能有序展开。集中领导，统筹规划（10）▲模块化体系表的结构：可直观表达体系全貌，使体系内的模▲集中有关专家，对产品族的模块化作出全面规划。形成由宏模型到微模型的分级规划方案；确定“模块化产品系列型谱”和“模块系列体系表”；制定系统级和子系统级“接口规范”。▲全面规划要求——规划可分层次进行，上级规划可粗一点，而设计和生产部门的规划则应具体化。——规划与计划相结合：对模块化进程作出部署和实施计划。

集中领导，统筹规划（11）▲集中有关专家，对产品族的模块化作出全面规划。形成由宏——生产部门应对模块化系统的专业化生产线或“外包”协作等作出统一部署。——设计部门应对模块系列（包括接口规范）和模块化产品系列作出详细的解析和实施计划。●建立控制与协调机构（模块化领导小组）：组建一个权威性的常设机构，负责模块化系统的组织、计划、评审、决策和协调等。集中领导，统筹规划（12）——生产部门应对模块化系统的专业化生产线或“外包”协作模块化的过程管理（1）●模块化的过程及管理（规划阶段的管理已如上所述）▲模块化体系的建立——典型结构的形成：1）在宏模型（设计规则）的指导下，各人（团队）发挥创造性思维，提出具有不同风格和特色的结构方案。2）对多种方案进行评审，确认其中的一种结构方案，在修改完善后，作为企业的的一种通用模块模式。——模块的研制：对确认的通用模块模式，进行详细设计；制作样机；测试；提交评审；定型。

模块化的过程管理（1）●模块化的过程及管理（规划阶段的管理已——模块系列实体的形成：按正规生产流程，制造模块，经型式试验、生产定型，进入批量生产。▲模块的运用：模块体系建立是投入，用于模块化产品则是产出。——重新列出模块化产品系列型谱。——把改型模块归入派生系列，纳入模块体系表。——把具有通用可能的专用模块纳入模块体系表。——把接口设计经验典型化，归纳上升为规范。——统一和优化系列产品的主要外观特征，形成企业产品形象。——探讨现有模块的改型和更新，提高系统水平。模块化的过程管理（2）——模块系列实体的形成：按正规生产流程，制造模块，经▲模块化的动态管理：模块化系统既应有一定的稳定性，又有动态性。——系统建立的动态性：有一个形成、发展和完善的过程。——模块运用过程的动态性：个性化、模块化的产品，是一个不断拓展的过程。——系统相对稳定阶段中的动态性：以经常性的“新陈代谢”，淘汰落后、过时、低质量的模块，代之以新模块，以保持系统的活力和先进性，延长模块系统的寿命周期。——系统的更新过程：当系统变得过时、低效，且预研的新系统已定型，可更新换代。新旧系统应能相互兼容，实现平稳过渡。模块化的过程管理（3）▲模块化的动态管理：模块化系统既应有一定的稳定性，又有动态性●模块化过程的宏观控制与协调▲目的：模块化是复杂系统，干扰因素多，通过控制与协调保证系统的整体性和关联性，使系统内部及与外部因素之间合理联结和配合，使模块化的秩序正常化。▲必要性：模块化需有强有力的控制与指导，否则必然会各行其是,使系统变得松散，趋向无序，背离模块化规划的初衷，失掉模块化系统的价值，导致夭折。

模块化的过程管理（4）●模块化过程的宏观控制与协调模块化的过程管理（4）▲建立控制与协调机构：——模块化是系统性、高技术的群体活动。强有力的领导和严密的组织措施是系统成功的组织保证。——组建一个以企业领导为组长的模块化小组，且是权威性的常设机构，负责模块化系统的规划、组织、计划、评审、决策和协调等工作。▲系统计划：具有统筹全局的作用。▲过程的控制与协调：：对过程进行有效管理，使模块化进程畅通无阻，并尽快达到预定的目标。模块化的过程管理（5）▲建立控制与协调机构：模块化的过程管理（5）▲模块化系统的优化与评价——系统优化：模块化系统的优劣，对企业的效率和效益影响巨大。评审、优化应贯穿模块化全过程，有单项优化、多级优化和系统的综合优化。——系统评价：评价是决策的依据。可分为四大阶段：

1)事前评价：目标和方案。

2)中间评价：研制中是否需变更目标。

3)事后评价：投入使用后的经济效益、技术和社会效益。

4)跟踪评价：（研究系统的真实波及效果）。

模块化的过程管理（6）▲模块化系统的优化与评价模块化的过程管理（6）●模块化概念在现代管理中的运用▲系统分解组合法：把系统任务分解为模块，组合模块实现目标。▲“黑箱”管理法：把工作团队视为黑箱。——任务：确立黑箱；考察黑箱；控制黑箱。——管理模块接口（输入、输出）。出现问题时，如黑箱“设计”无误；则将“黑箱”变成“灰箱”或“白箱”，进行干予。▲“木桶原理”：短木板决定水平，任务是发现和加高短木板。模块化的过程管理（7）●模块化概念在现代管理中的运用模块化的过程管理（7）模块化的技术和产销管理(1)●模块化的技术管理▲技术组织工作：——制定规划和计划，确定模块化阶段划分和任务，组织专家小组，组织部门间的分工合作等。——市场分析和预测，组织技术攻关和试验，确定新的模块化课题，组织技术评审和对各阶段技术文件的审查。▲技术协调：在模块化系统形成和运用过程中，会出现一些新的问题和矛盾，需对模块化系统和接口参数进行“自上而下”的协调和“自下而上”的反馈协调。既有上下层次间的纵向协调，也有模块间的横向协调。

模块化的技术和产销管理(1)●模块化的技术管理▲模块的接口控制：优先选用标准接口；据产品特点自行定义通用接口；选用兼容接口，为功能扩展预留接口。●标准化管理▲标准化人员参加模块化及产品设计全过程：模块化是标准化的新形式，标准化是产品设计制造的基础，标准化人员的参与对专业技术人员是一种重要的补充，使标准化走在技术工作之前，将技术工作纳入规范化的轨道。——将标准化、模块化的原则渗透于技术工作中。例如，系统的分解与组合；简化、统一化、通用化、系列化；标准化经济效益的分析与评价。模块化的技术和产销管理(2)▲模块的接口控制：优先选用标准接口；据产品特点自行定义——提供国内外标准化信息，使系统具有先进性、广泛的兼容性；提高系统在技术上的继承性。▲编制相应标准化文件——提出模块化各阶段、系统各层次的标准化综合要求。——编制和管理相应的企业规范，及时将模块化和技术成果，以标准化形式固定（相对的）下来。▲实施标准化审查：这不是指图纸审查等的一般工作，而是将技术工作纳入标准化、模块化轨道，审查各类技术文件内容，是否符合模块化要求和是否充分运用了技术平台。

模块化的技术和产销管理(3)——提供国内外标准化信息，使系统具有先进性、广泛的兼容▲模块的档案管理——理顺模块设计图纸编号和采购用BOM编号。——在技术平台上建立模块和模块化产品档案库。▲模块接口管理——把各类已确定的接口方案和参数，上升为接口规范或纳入相关规范中。——在设计文件的审查中，对接口结构和参数实行把关。——对各种外购、外协件的接口进行选型，并纳入相应规范。模块化的技术和产销管理(4)▲模块的档案管理模块化的技术和产销管理(4)●模块化的生产管理▲以模块为基础组织生产——在传统设计中，产品自成体系，以产品为单位。——模块化设计中，模块是有独立功能的个体，是生产和库存的单元，只在装配线上才能见到产品的信息。▲生产线的组织结构——模块化生产线由下述几部分组成：零部件生产线；通用专业化生产线（如油漆、电镀、塑压等）；模块组装生产线；整机组装生产线。

模块化的技术和产销管理(5)●模块化的生产管理模块化的技术和产销管理(5)——自制件与外协件的考虑：以模块为单位，专业性外协、外包生产。这已成为当前一些整机厂的主要趋势。▲对营销人员的知识和素质提出了更高的要求。营销人员应熟知模块的功能、接口（兼容性）、组合方式及可能形成的产品类型，以满足用户的多样化要求。设计部门应系统地提供有关资料。▲多样化的产品由模块组成，营销人员实际上承担着某种产品初步设计的角色，并且提出模块改型或新模块设计的任务。模块化的技术和产销管理(6)——自制件与外协件的考虑：以模块为单位，专业性外协、外▲承接系统集成任务。▲市场信息的收集与反馈，为新产品开发提供重要依据。▲及时的售后服务：在现代，售后服务是市场竞争的重要因素之一，模块化产品以模块为维修单位，降低了对维修人员的技术要求，把许多售后服务的任务也交给了营销人员。模块化的技术和产销管理(7)▲承接系统集成任务。模块化的技术和产销管理(7)●模块化的积极倡导者和推动者▲用现代标准化理论武装自己，统一思想、统一步调，没有理论的实践是盲目的实践。现代标准化的任务是全面支持产品开发，并做出突出贡献，确立标准化在企业中的地位和价值。

▲把标准化工作的重心和立足点移到现代标准化的前沿——模块化上来。▲从模块化出发，主动为企业的发展出谋划策，为企业发展铺路：改变被动地“配合任务”的从属角色，以模块化企业为方向，提出关于企业全面实施模块化的长期规划和近期计划的建议，促进大规模定制的实现。标准化人员在模块化中的作用(1)●模块化的积极倡导者和推动者标准化人员在模块化中的作用(1)●以模块化为核心开展标准化工作▲标准化人员参加模块化及产品设计全过程：是对专业技术人员的一种重要补充，将标准化、模块化的原则渗透到技术工作中去，提高系统在技术上的继承性和兼容性，将技术工作一开始就纳入规范化的轨道。▲编制相应标准化文件，提出模块化各阶段、系统各层次的标准化综合要求。▲组织编制相应的企业规范，及时将模块化和技术成果，以标准化形式固定（相对的）下来。▲以构建与完善企业的技术平台为己任。

标准化人员在模块化中的作用(2)●以模块化为核心开展标准化工作标准化人员在模块化中的作用(2▲做好标准咨询工作：标准化人员应该成为通用基础标准的技术上的专家，为专业技术人员提供咨询，这些标准往往是各专业技术人员所不熟悉的。▲在综合上述工作的基础上，提出企业技术工作的基线，包括：环境、防护、EMC、可靠性；安全环保；可制造性、可装配性；可使用性（宜人性），可安装性，可维护性等。▲标准化、模块化评审和把关

——参与主要设计、生产环节的技术评审，最大限度发挥技术平台的作用，对接口结构和参数实行把关。防止技术的无序发展。

标准化人员在模块化中的作用(3)▲做好标准咨询工作：标准化人员应该成为通用基础标准的技——制定相关的的标准化、模块化评估规范：

a）标准化评估：采标状况；通用化、系列化、简化的程度。

b）模块化评估：是否充分采用了模块；产品族模块化及模块结构的合理性；模块间接口是否已规范化；结构是否便于组装维护。

——标准化、模块化的效果论证和经济效益核算。▲提供标准信息：及时提供各相关专业所需的各种标准文本和标准情报；并提出采用的建议。▲办好标准化网站，并将其作为一种对话窗口。●实施标准化管理▲制定或修订有关的管理规范，为开展模块化创造良好环境。例如，关于规范制修订、模块管理、平台管理等方面的规范。标准化人员在模块化中的作用(4)——制定相关的的标准化、模块化评估规范：标准化人员在模▲模块接口管理：把各类已确定的接口方案和参数，上升为接口规范或纳入相关规范中；对各种外购、外协件的接口进行选型，并纳入相应规范。

▲模块的档案管理：理顺模块设计图纸的编号和采购用的BOM编号；在技术平台上建立模块和模块化产品档案库。▲通用技术平台的动态管理：安排专人进行通用技术平台的动态管理，及时更新各规范性文件，保持其先进性和实时性。●策划构建企业技术平台▲技术平台是标准化工作成果的集中体现：理清构成本企业技术平台的五大方面的范围和轮廓，提出规划和要求。

标准化人员在模块化中的作用(5)▲模块接口管理：把各类已确定的接口方案和参数，上升为接口▲搭建一个层次分明、分类合理、便于使用和维护的通用技术平台体系框架。▲提出构建或完善企业技术平台的实施方案：包括构成平台各体系的内容大纲和主要归口部门。——标准体系：标准化部门提出。——企业规范体系：标准化部门牵头并提出规范体系框架，各相关业务部门提出各自的规范项目。——模块体系：标准化部门提出要求，设计部门提出模块体系的构成和模型，标准化部门备案。——通用要素体系：标准化部门牵头并提出体系框架，各相关业务部门提出各自的通用要素表。——知识体系：标准化负责牵头、提出体系框架和要求、备案，各相关业务部门完成。标准化人员在模块化中的作用(6)▲搭建一个层次分明、分类合理、便于使用和维护的通用技术▲平台评审确认后，各部门提出实施计划，标准化归口管理。▲把规范体系的建设作为标准化的工作重点：

——结合企业具体情况构建规范体系，并经过反复迭代、评审，切忌仓促从事。

——彻底清理现有的的各类具有规范性质的各类技术文件，分别作出提升、修订、合并、废除的处理。这一工作有助于摸清企业规范的现状和对规范的需求，并作为规范体系分类的依据之一。▲针对不同的标准化对象的不同策略：

——“设计规范”很重要，但是薄弱环节，应把模块“划分规则”和构成模式、模块间的“接口规则”上升为规范，作为产品和模块设计的准则。

标准化人员在模块化中的作用(7)▲平台评审确认后，各部门提出实施计划，标准化归口管理。标——对于工艺技术类规范和测试检验技术类规范，各企业已有一定的积累，应着重查漏补缺和提高各个规范的质量。——对于采购类技术文件，需区分规范性技术文件和生产性技术文件，前者应纳入规范体系。▲同一个技术主题的规范应内外有别：1）内控规范：供企业内部人员使用，其中包括为实现技术目标而采取的技术方法。它往往是企业的技术秘密之一。2）提供给供应商的规范：属于采购规范，一般只提出质量要求，不包括技术手段方面的内容，虽要求供应商不得扩散，但已属于半公开性。

标准化人员在模块化中的作用(8)——对于工艺技术类规范和测试检验技术类规范，各企业已有▲将一些“约定俗成”的方法和技术工作成果，经过典型化处理和评审，提升、固化为规范。●企业信息库的构建▲信息库的构成

信息库技术平台类信息研发过程类信息过程控制类（管理）信息技术参考类信息标准化人员在模块化中的作用(9)▲将一些“约定俗成”的方法和技术工作成果，经过典型化处▲技术平台类信息：是比较规范化（经评审、确认等流程）的技术文本。包括标准体系；规范体系；模块体系、通用要素体系；知识体系。▲研发过程类信息：是研发过程中产生的专用性技术文件。包括：总体技术资料；产品设计文件（过程文档、图纸）；工艺文档；测试文档；外购、外协文档；检验验收文档；生产准备文档等。▲过程控制（管理）类文档：包括流程、计划、技术、质量、供应链、成本核算等的管理。▲技术参考类信息：技术动态；技术总结、成果；研究报告；专利信息；经验、案例；业界、供应商信息；调研、出差报告等。标准化人员在模块化中的作用(10)▲技术平台类信息：是比较规范化（经评审、确认等流程）的标准化人员在模块化中的作用(11)●标准化工作中的矛盾及其处置

▲标准化的正效应与负效应

a）标准化的正效应：使各项工作“建立最佳秩序”，“取得最佳公共效益”。有助于确保产品质量和提高生产效率。b）标准化的负效应：——技术僵化：成为推行新技术的阻力（拒绝或缺乏接口）。——统得太死：缺乏对相似事物的灵活性，限制了选择的自由。标准的制定应遵循最大自由度原则，应使实现这些原则和要求的手段能有最大自由度（方法标准除外）。

标准化人员在模块化中的作用(11)●标准化工作中的矛盾及其处

——标准未及时修订，过时的、有缺陷的标准，形成误导或误判。——标准迁就多种不同方案，成为品种规格多样化的源头和依据。▲标准化工作中的原则性与灵活性：

a）对产品标准：内控标准宜从难从严，留有余地，以确保质量。

b）对测试类标准：严格执行，保证测试值准确，具有可比性。

c）对一般标准的执行：应抓住主要矛盾，对某些非本质性要求，在分析的基础上，可有适当的灵活性。

d）抓住标准化的宗旨（质量和效率），不拘泥于个别标准条款。

标准化人员在模块化中的作用(12)——标准未及时修订，过时的、有缺陷的标准，形成误导或误判▲主动标准化与从动标准化（自觉与自发）

a）“前导型”标准化：强调标准化应对产业的发展起导向作用，即标准化工作不仅是“后补型”的，而应更加侧重于“前导型”的标准化。

b）主动推行模块化，对大规模定制提出建设性建议。c）实施超前标准化，为新技术的有序发展铺路。

d）主动提出建立企业技术平台的方案；运用综合标准化等方法，主动为企业的某些关键技术和薄弱环节提供标准化支持。

▲规范的稳定性和动态性

a）稳定性：在技术上先进、合理可行。稳定可取得重复利用的效果。没有一定时间的稳定性，即失去其存在的意义。

标准化人员在模块化中的作用(13)▲主动标准化与从动标准化（自觉与自发）标准化人员在模块

b）动态性：规范的内容应适应技术的发展，对实践证明是落后或无效的规范应及时更新，以保证其先进性和实时性。c）阶梯原理：又叫动态过渡原理,要求一个规范能长期相对稳定、又保持其技术先进性,适时更新并考虑其继承性。▲技术文件的共性与个性：分清界限：都是对工作对象的技术要求。

a）规范性技术文件：面向多个对象、或较复杂而稳定的对象、或复用度高的对象、或有普遍意义的对象等宜于制定为规范。

b）专用性技术文件：直接用于某产品或某对象的专用技术文件。

标准化人员在模块化中的作用(14)b）动态性：规范的内容应适应技术的发展，对实践证明是落标准化人员在模块化中的作用(15)▲规范的简明化与详尽化

a）简明化：简明扼要、概念清晰、文字简练，条款明确而无歧义。

b）详尽化：描述明确、详细、实用，有良好的可操作性。▲标准化工作的集中化与分散化：“统而不死，活而不乱”。

a）集中管理：应对整个企业的标准化工作（包括技术平台）进行全面归口管理。

b）分散建设：在统一规划下，各专业部门共同建设技术平台，全员参与、建设和运用标准化技术平台。

▲标准化工作的服务性和指导性——标准化管理是标准化工作的主要方面之一。“管理就是服务”，应有强烈的为技术第一线服务的观念。

标准化人员在模块化中的作用(15)▲规范的简明化与详尽化——指导是指点和引导，运用标准化理论，把标准化对象引向有序化。

▲标准化工作的指令性和监督性

——标准化的职能是“立法”和监督性的，质量管理部门才是“执法”部门。

——通过监督，提出存在的问题，提请有关部门注意。▲标准化工作的协调性和自律性

——“标准本应是平等协商兼顾各方利益的协调产物”。——标准化工作涉及面甚宽，欲做好工作，需善于与各方面沟通。当有不同意见时，通过协调取得共识。

——自律是指自己约束自己。标准化工作应紧密结合企业的实际情况，讲求实效，切忌形式主义。应紧紧抓住企业标准化工作的核心任务（推动模块化和构建技术平台），这是一项全新的工作。应善于听取各方意见，使自己的工作更具创造性，体现出更高的价值。

标准化人员在模块化中的作用(16)——指导是指点和引导，运用标准化理论，把标准化对象引向有模块化实施中若干误区(1)●模块化概念的理解误区▲这个产品该如何模块化？对于一个孤立的产品不存在模块化问题，只是一个功能划分和布局的问题；只有面向产品族，才有模块化课题（主要是模块的通用性问题）。▲模块化不就是组合化吗？组合化只是模块化特征之一，模块化是“标准部件”的组合，而不是功能块的组合。▲我们实行参数化设计，效率很高。参数化设计可以提高设计效率，但由于零部件通用化程度低，面对多品种、小批量产品，不可能取得批生产的效率，制造成本高。

模块化实施中若干误区(1)●模块化概念的理解误区▲我认为我们的产品已基本模块化了。那很好，但请拿出你们的“模块化规划”、“模块体系表”、“模块化产品系列型谱”、“模块复用度统计表”、“产品族架构方案”来。●工作太忙、头绪太多，实在顾不过来：

▲模块化是解决复杂问题的一种极为有效的思维方法，有助于理顺思路。只有对产品族的架构进行总体规划，才可能从根本上摆脱被一个个产品牵着走的被动局面，使全局变活。▲产品设计任务重，难于抽专人设计模块。在设计规则确定后，通过新产品设计带出模块（已有部件改造、提升和新模块设计）。模块化实施中若干误区(2)▲我认为我们的产品已基本模块化了。那很好，但请拿出你们●新技术发展太快，市场需求多变，模块化设计周期长、投入大，模块寿命短，搞模块化是否值得？模块寿命短，问题往往在于：▲按专用产品设计思路，片面追求紧凑，未考虑必要的冗余。应权衡专用和通用间的得失问题。▲模块太大，包容的功能太多，某一功能或结构略有变化或修改就难于适应。▲功能集成未反复优化：应把相对稳定的功能集成在一起，并充分考虑其通用性，有助于延长模块的寿命。▲从总体效益来看，产品的创新发展，不应走斜坡，而应走台阶。

模块化实施中若干误区(3)●新技术发展太快，市场需求多变，模块化设计周期长、投入大，模▲对价值不大的小改小革，未加以控制，甚至受到鼓励，使模块失去稳定，也破坏了模块体系。●模块化道理易懂，但实施起来有些难于下手▲统一认识：有关人员(尤其是领导)认真领会模块化方法和价值，统一思想，就模块化课题取得共同语言。(避免低层次重复劳动）▲统一的步调：成立以厂长或总工程师为首的模块化领导小组，按上述步骤制定规划和计划。▲模块化是一种有组织、有计划的技术活动过程，对组织管理有一系列要求，不是设计师的个人设计行为，设计师个人无法实现模块化设计。模块化实施中若干误区(4)▲对价值不大的小改小革，未加以控制，甚至受到鼓励，使模块▲按并行工程原则成立跨产品族的多功能小组，实施统一设计。▲模块化是一种有组织、有计划的技术活动过程，对组织管理有一系列要求，不是设计师的个人设计行为，设计师个人无法实现模块化设计。▲模块化是一种既通俗又深奥的设计方法，其难点在于需考虑跨产品族的通用化问题。产品族的模块化水平，在于对模块化方法的全面理解和运用技巧。善于摆脱现有产品构成模式的束缚。▲模块化架构和接口一旦确定，就应固化为规范，强制执行。模块化实施中若干误区(5)▲按并行工程原则成立跨产品族的多功能小组，实施统一设计●我们一直很重视模块化，但效果不理想：主要是缺乏具体措施。▲应建立常设的模块化领导小组。案例：全国雷达模块化课题，在总装备部设有模块化领导小组，委托总参54所为组织协调单位，各有关厂所成立以厂长为首的模块化领导小组。▲没有建立以模块化为核心的技术平台（与模块化相关的设计规范、接口规范、模块库或手册），模块化设计无章可循。▲没有严格的模块化、标准化审查制度。▲关键是：领导的决心；抓得紧；科学地按模块化的方法步骤办。模块化实施中若干误区(6)●我们一直很重视模块化，但效果不理想：主要是缺乏具体措施。(五)面向模块化的设计(Ⅲ)

——模块化技术过程控制

5.1模块化和大规模定制的重要性5.2集中领导，统筹规划5.3模块化的过程管理5.4模块化的技术和产销管理5.5标准化人员在模块化中的作用5.6模块化实施中的若干误区(五)面向模块化的设计(Ⅲ)

——模块化技术过程控制5.1●《大规模定制》一书认为▲“大规模定制模式下的敏捷产品开发”是“21世纪企业竞争前沿”。▲“到目前为止，这是世界领先的制造商们保守得最好的一个秘密。”▲“大规模定制是企业参与竞争的新方法，是关于企业如何获得成功的一种新的思维模式。”▲“为了进入大规模定制的模式，要求将产品模块化”，将企业“转向模块化的企业。”

模块化和大规模定制的重要性(1)●《大规模定制》一书认为模块化和大规模定制的重要性(1)▲

“我们尚未达到定制的水平，企业在下一个十年中还会面对同样的窘境。”▲安德森（美）认为：“如何更快、更好地完成从现有企业生产方式向大规模定制的转变，已经成了振兴中国制造业的必由之路，也是关系到中国制造业能否在21世纪的全球性竞争环境中占有一席之地的关键。”(《21世纪企业竞争前沿》中译本序)

▲“没有标准化，任何企业都不能实现有效的定制。再次重申，模块化是大规模定制的产品开发中的关键”。

模块化和大规模定制的重要性(2)▲

“我们尚未达到定制的水平，企业在下一个十年中还会面●解放军总装备部的经验是

▲“要搞好模块化，必须从高层决策、早期决策开始抓起，做好顶层设计和预先规划，避免分散和各自为政。”▲“从战略高度充分认识和理解模块化的重要意义。”▲“是对传统的发展思路、设计思想、管理模式的一种冲击，更是一种改革。”▲模块化是“高水平继承的前提下，有重点地进行创新”。“是国外武器装备发展的总趋势”▲美国强调国防科学和技术战略集中的问题之一是“武器平台设计与建造的模块化”。●标准化的政府行为

从前的标准化宣传普及是民间标准化机构在尽的义务，政府较少参与；现在越来越多的政府开始重视了，有的还着急了，近来美国、加拿大、日本、欧盟等国家的政府几乎在同一时间里大张旗鼓地研究制定国家标准化发展战略，这是人类标准化史上从未有过的政府行为。模块化和大规模定制的重要性(3)●解放军总装备部的经验是模块化和大规模定制的重要性(3)●模块化设计程序统一思想认识成立模块化领导小组需求及现状分析模块化企业规划模块化体系总体设计组织结构调整各模块系统设计企业平台构建模块化产品设计模块化动态管理集中领导，统筹规划（1）●模块化设计程序统一思想认识成立模块化领导小组需●企业模块化工作的全过程模块化思维模块化设计模块化组织管理共享技术平台模块化生产线模块化营销组织再造模块化过程管理模块化企业模块化规划集中领导，统筹规划（2）●企业模块化工作的全过程模块化思维模块化设计模块化组织集中领导，统筹规划（3）●推行？推动？互动？

▲推行：自上而下推行，可有令行禁止的效果，取得巨大效益。但需高层决策、早期决策、预先规划、顶层设计，有一个跨产品族的科学、严密的“设计规则”体系。▲推动：自下而上推动，由设计师、标准化工作者通过宣传引起有关方面重视，并在自己的工作中实践。但可能推而不动；有限的实践也只是个体行为，没有全局性的效果。▲互动：全员有强烈的模块化意识，上层推行，下层献策，身体力行，共同推动模块化这一战略目标的实现。集中领导，统筹规划（3）●推行？推动？互动？●企业模块化工作的全过程模块化思维模块化设计模块化组织管理共享技术平台模块化生产线模块化营销组织再造模块化过程管理模块化企业模块化规划集中领导，统筹规划（2）●企业模块化工作的全过程模块化思维模块化设计模块化组织●集中领导、全面规划、统筹安排▲模块化是系统性、高技术的群体活动，要付诸实施，必需有战略的眼光、统一的步调，实行集中领导、全面规划、统筹安排。自由发展或控制不严，必将给系统发展带来混乱，延误时机。●目标分析▲系统的目的性：目的性是任何系统的重要特性之一，目的决定系统的结构，系统的各要素都是为实现这个目的而服务的。▲系统目标的决策：目标是希望实现的系统的未来状态，提出目标是系统决策的第一步。

集中领导，统筹规划（4）●集中领导、全面规划、统筹安排集中领导，统筹规划（4）——落后的管理首先表现为决策观念薄弱、概念不清：1）缺乏自觉地确定目标的意识，缺中长期目标或不够具体。2）目标确定缺乏科学依据，没有实现的可靠措施。3）由于没有明确的目标，弄不清系统将会成为什么样，决策方案难定，系统发展失去方向。——确定决策目标的难处：目标高于现时状态，需有对目标的深刻理解、战略的眼光和实施的魄力。▲在确定模块化目标和决策时，应注意:

集中领导，统筹规划（5）——落后的管理首先表现为决策观念薄弱、概念不清：集中领▲在确定模块化目标和决策时，应注意:——目标的正确性：以市场为导向。以对市场及相关要素的分析和预测为基础，包括：需求、生产、流通环节及价格、国内外市场变化，以及对自身生产条件、生产能力和企业财务效果的预测。——目标的先进性：是目标生命力的象征。主要是指技术上的先进性。包括新技术的采用和原有技术的新组合。有一定风险，需科学态度和高度责任心。——目标的可行性：对目标的主客观因素进行分析，考虑实现目标的基本途径和对策。通过分析证实目标的可能性（概率）大小。可行性分析结果应拿出几种实施方案。

集中领导，统筹规划（6）▲在确定模块化目标和决策时，应注意:集中领导，统筹规划——目标的明确性与具体化：1）目标表述清楚、明晰、单义、正确，只能有一种理解。目标不统一，就无法统一计划、统一行动。2）复杂系统决策：开始确定的目标比较笼统、抽象，随着工作的深入，目标应不断具体化，以便统一认识，并考虑实现目标的策略和判断其可行性。3）具体化的方法：目标分解，并使分目标明确化；总目标与分目标间关系，可用目标结构树表示；具体化的另一方法是数量化，给出各分目标需达到的数量界限。集中领导，统筹规划（7）——目标的明确性与具体化：集中领导，统筹规划（7）——目标的系统性：指方案的完整性（全面性）。在系统思想指导下，形成一个目标体系。1）既考虑主要目标，也考虑相应的配套目标，使各相关要素协调发展。2）既考虑近期目标，也考虑长期发展的（分阶段）战略目标。3）对目标进行层次分析。●模块化体系表的制定：系统目标的分解和具体化。▲体系表是模块化体系的直观表达形式——以图表和方框图（和相应文字说明）的形式表达。——体系表内容应全面、配套，结构与层次清楚。集中领导，统筹规划（8）——目标的系统性：指方案的完整性（全面性）。在系统思想▲模块化体系表的构成：包括以下两种。——模块化对象项目体系表（产品系列型谱）：模块化系统准备应用于哪些产品。——模块系列体系表：模块化系统所应包括的系列模块的品种及规格。▲模块化体系表的制定要求：——从“对象项目体系表”开始，对产品族进行分解，经典型化、简化、统一，归并为模块。——按规模不同分为若干层次：子系统级，部件级，要素级。——按通用化程度分为：系统通用，专业通用，专题通用。集中领导，统筹规划（9）▲模块化体系表的构成：包括以下两种。集中领导，统筹规划▲模块化体系表的结构：可直观表达体系全貌，使体系内的模块协调统一，避免重复、防止遗漏。——纵向结构：表示体系的层次，上一层指导、制约下一层；下一层是上一层结构的组成部分。——横向结构：代表体系表所包括的范围。——由总层次结构方框图和若干对应的子系统层次结构图组成。●全面规划，统一部署▲全面规划的必要性：模块化是牵涉到一个企业的产品族及其发展方向的大问题，模块化系统是复杂系统，工作量大、质量要求高，需有全面规划，在统一部署下，才可能有序展开。集中领导，统筹规划（10）▲模块化体系表的结构：可直观表达体系全貌，使体系内的模▲集中有关专家，对产品族的模块化作出全面规划。形成由宏模型到微模型的分级规划方案；确定“模块化产品系列型谱”和“模块系列体系表”；制定系统级和子系统级“接口规范”。▲全面规划要求——规划可分层次进行，上级规划可粗一点，而设计和生产部门的规划则应具体化。——规划与计划相结合：对模块化进程作出部署和实施计划。

集中领导，统筹规划（11）▲集中有关专家，对产品族的模块化作出全面规划。形成由宏——生产部门应对模块化系统的专业化生产线或“外包”协作等作出统一部署。——设计部门应对模块系列（包括接口规范）和模块化产品系列作出详细的解析和实施计划。●建立控制与协调机构（模块化领导小组）：组建一个权威性的常设机构，负责模块化系统的组织、计划、评审、决策和协调等。集中领导，统筹规划（12）——生产部门应对模块化系统的专业化生产线或“外包”协作模块化的过程管理（1）●模块化的过程及管理（规划阶段的管理已如上所述）▲模块化体系的建立——典型结构的形成：1）在宏模型（设计规则）的指导下，各人（团队）发挥创造性思维，提出具有不同风格和特色的结构方案。2）对多种方案进行评审，确认其中的一种结构方案，在修改完善后，作为企业的的一种通用模块模式。——模块的研制：对确认的通用模块模式，进行详细设计；制作样机；测试；提交评审；定型。

模块化的过程管理（1）●模块化的过程及管理（规划阶段的管理已——模块系列实体的形成：按正规生产流程，制造模块，经型式试验、生产定型，进入批量生产。▲模块的运用：模块体系建立是投入，用于模块化产品则是产出。——重新列出模块化产品系列型谱。——把改型模块归入派生系列，纳入模块体系表。——把具有通用可能的专用模块纳入模块体系表。——把接口设计经验典型化，归纳上升为规范。——统一和优化系列产品的主要外观特征，形成企业产品形象。——探讨现有模块的改型和更新，提高系统水平。模块化的过程管理（2）——模块系列实体的形成：按正规生产流程，制造模块，经▲模块化的动态管理：模块化系统既应有一定的稳定性，又有动态性。——系统建立的动态性：有一个形成、发展和完善的过程。——模块运用过程的动态性：个性化、模块化的产品，是一个不断拓展的过程。——系统相对稳定阶段中的动态性：以经常性的“新陈代谢”，淘汰落后、过时、低质量的模块，代之以新模块，以保持系统的活力和先进性，延长模块系统的寿命周期。——系统的更新过程：当系统变得过时、低效，且预研的新系统已定型，可更新换代。新旧系统应能相互兼容，实现平稳过渡。模块化的过程管理（3）▲模块化的动态管理：模块化系统既应有一定的稳定性，又有动态性●模块化过程的宏观控制与协调▲目的：模块化是复杂系统，干扰因素多，通过控制与协调保证系统的整体性和关联性，使系统内部及与外部因素之间合理联结和配合，使模块化的秩序正常化。▲必要性：模块化需有强有力的控制与指导，否则必然会各行其是,使系统变得松散，趋向无序，背离模块化规划的初衷，失掉模块化系统的价值，导致夭折。

模块化的过程管理（4）●模块化过程的宏观控制与协调模块化的过程管理（4）▲建立控制与协调机构：——模块化是系统性、高技术的群体活动。强有力的领导和严密的组织措施是系统成功的组织保证。——组建一个以企业领导为组长的模块化小组，且是权威性的常设机构，负责模块化系统的规划、组织、计划、评审、决策和协调等工作。▲系统计划：具有统筹全局的作用。▲过程的控制与协调：：对过程进行有效管理，使模块化进程畅通无阻，并尽快达到预定的目标。模块化的过程管理（5）▲建立控制与协调机构：模块化的过程管理（5）▲模块化系统的优化与评价——系统优化：模块化系统的优劣，对企业的效率和效益影响巨大。评审、优化应贯穿模块化全过程，有单项优化、多级优化和系统的综合优化。——系统评价：评价是决策的依据。可分为四大阶段：

1)事前评价：目标和方案。

2)中间评价：研制中是否需变更目标。

3)事后评价：投入使用后的经济效益、技术和社会效益。

4)跟踪评价：（研究系统的真实波及效果）。

模块化的过程管理（6）▲模块化系统的优化与评价模块化的过程管理（6）●模块化概念在现代管理中的运用▲系统分解组合法：把系统任务分解为模块，组合模块实现目标。▲“黑箱”管理法：把工作团队视为黑箱。——任务：确立黑箱；考察黑箱；控制黑箱。——管理模块接口（输入、输出）。出现问题时，如黑箱“设计”无误；则将“黑箱”变成“灰箱”或“白箱”，进行干予。▲“木桶原理”：短木板决定水平，任务是发现和加高短木板。模块化的过程管理（7）●模块化概念在现代管理中的运用模块化的过程管理（7）模块化的技术和产销管理(1)●模块化的技术管理▲技术组织工作：——制定规划和计划，确定模块化阶段划分和任务，组织专家小组，组织部门间的分工合作等。——市场分析和预测，组织技术攻关和试验，确定新的模块化课题，组织技术评审和对各阶段技术文件的审查。▲技术协调：在模块化系统形成和运用过程中，会出现一些新的问题和矛盾，需对模块化系统和接口参数进行“自上而下”的协调和“自下而上”的反馈协调。既有上下层次间的纵向协调，也有模块间的横向协调。

模块化的技术和产销管理(1)●模块化的技术管理▲模块的接口控制：优先选用标准接口；据产品特点自行定义通用接口；选用兼容接口，为功能扩展预留接口。●标准化管理▲标准化人员参加模块化及产品设计全过程：模块化是标准化的新形式，标准化是产品设计制造的基础，标准化人员的参与对专业技术人员是一种重要的补充，使标准化走在技术工作之前，将技术工作纳入规范化的轨道。——将标准化、模块化的原则渗透于技术工作中。例如，系统的分解与组合；简化、统一化、通用化、系列化；标准化经济效益的分析与评价。模块化的技术和产销管理(2)▲模块的接口控制：优先选用标准接口；据产品特点自行定义——提供国内外标准化信息，使系统具有先进性、广泛的兼容性；提高系统在技术上的继承性。▲编制相应标准化文件——提出模块化各阶段、系统各层次的标准化综合要求。——编制和管理相应的企业规范，及时将模块化和技术成果，以标准化形式固定（相对的）下来。▲实施标准化审查：这不是指图纸审查等的一般工作，而是将技术工作纳入标准化、模块化轨道，审查各类技术文件内容，是否符合模块化要求和是否充分运用了技术平台。

模块化的技术和产销管理(3)——提供国内外标准化信息，使系统具有先进性、广泛的兼容▲模块的档案管理——理顺模块设计图纸编号和采购用BOM编号。——在技术平台上建立模块和模块化产品档案库。▲模块接口管理——把各类已确定的接口方案和参数，上升为接口规范或纳入相关规范中。——在设计文件的审查中，对接口结构和参数实行把关。——对各种外购、外协件的接口进行选型，并纳入相应规范。模块化的技术和产销管理(4)▲模块的档案管理模块化的技术和产销管理(4)●模块化的生产管理▲以模块为基础组织生产——在传统设计中，产品自成体系，以产品为单位。——模块化设计中，模块是有独立功能的个体，是生产和库存的单元，只在装配线上才能见到产品的信息。▲生产线的组织结构——模块化生产线由下述几部分组成：零部件生产线；通用专业化生产线（如油漆、电镀、塑压等）；模块组装生产线；整机组装生产线。

模块化的技术和产销管理(5)●模块化的生产管理模块化的技术和产销管理(5)——自制件与外协件的考虑：以模块为单位，专业性外协、外包生产。这已成为当前一些整机厂的主要趋势。▲对营销人员的知识和素质提出了更高的要求。营销人员应熟知模块的功能、接口（兼容性）、组合方式及可能形成的产品类型，以满足用户的多样化要求。设计部门应系统地提供有关资料。▲多样化的产品由模块组成，营销人员实际上承担着某种产品初步设计的角色，并且提出模块改型或新模块设计的任务。模块化的技术和产销管理(6)——自制件与外协件的考虑：以模块为单位，专业性外协、外▲承接系统集成任务。▲市场信息的收集与反馈，为新产品开发提供重要依据。▲及时的售后服务：在现代，售后服务是市场竞争的重要因素之一，模块化产品以模块为维修单位，降低了对维修人员的技术要求，把许多售后服务的任务也交给了营销人员。模块化的技术和产销管理(7)▲承接系统集成任务。模块化的技术和产销管理(7)●模块化的积极倡导者和推动者▲用现代标准化理论武装自己，统一思想、统一步调，没有理论的实践是盲目的实践。现代标准化的任务是全面支持产品开发，并做出突出贡献，确立标准化在企业中的地位和价值。

▲把标准化工作的重心和立足点移到现代标准化的前沿——模块化上来。▲从模块化出发，主动为企业的发展出谋划策，为企业发展铺路：改变被动地“配合任务”的从属角色，以模块化企业为方向，提出关于企业全面实施模块化的长期规划和近期计划的建议，促进大规模定制的实现。标准化人员在模块化中的作用(1)●模块化的积极倡导者和推动者标准化人员在模块化中的作用(1)●以模块化为核心开展标准化工作▲标准化人员参加模块化及产品设计全过程：是对专业技术人员的一种重要补充，将标准化、模块化的原则渗透到技术工作中去，提高系统在技术上的继承性和兼容性，将技术工作一开始就纳入规范化的轨道。▲编制相应标准化文件，提出模块化各阶段、系统各层次的标准化综合要求。▲组织编制相应的企业规范，及时将模块化和技术成果，以标准化形式固定（相对的）下来。▲以构建与完善企业的技术平台为己任。

标准化人员在模块化中的作用(2)●以模块化为核心开展标准化工作标准化人员在模块化中的作用(2▲做好标准咨询工作：标准化人员应该成为通用基础标准的技术上的专家，为专业技术人员提供咨询，这些标准往往是各专业技术人员所不熟悉的。▲在综合上述工作的基础上，提出企业技术工作的基线，包括：环境、防护、EMC、可靠性；安全环保；可制造性、可装配性；可使用性（宜人性），可安装性，可维护性等。▲标准化、模块化评审和把关

——参与主要设计、生产环节的技术评审，最大限度发挥技术平台的作用，对接口结构和参数实行把关。防止技术的无序发展。

标准化人员在模块化中的作用(3)▲做好标准咨询工作：标准化人员应该成为通用基础标准的技——制定相关的的标准化、模块化评估规范：

a）标准化评估：采标状况；通用化、系列化、简化的程度。

b）模块化评估：是否充分采用了模块；产品族模块化及模块结构的合理性；模块间接口是否已规范化；结构是否便于组装维护。

——标准化、模块化的效果论证和经济效益核算。▲提供标准信息：及时提供各相关专业所需的各种标准文本和标准情报；并提出采用的建议。▲办好标准化网站，并将其作为一种对话窗口。●实施标准化管理▲制定或修订有关的管理规范，为开展模块化创造良好环境。例如，关于规范制修订、模块管理、平台管理等方面的规范。标准化人员在模块化中的作用(4)——制定相关的的标准化、模块化评估规范：标准化人员在模▲模块接口管理：把各类已确定的接口方案和参数，上升为接口规范或纳入相关规范中；对各种外购、外协件的接口进行选型，并纳入相应规范。

▲模块的档案管理：理顺模块设计图纸的编号和采购用的BOM编号；在技术平台上建立模块和模块化产品档案库。▲通用技术平台的动态管理：安排专人进行通用技术平台的动态管理，及时更新各规范性文件，保持其先进性和实时性。●策划构建企业技术平台▲技术平台是标准化工作成果的集中体现：理清构成本企业技术平台的五大方面的范围和轮廓，提出规划和要求。

标准化人员在模块化中的作用(5)▲模块接口管理：把各类已确定的接口方案和参数，上升为接口▲搭建一个层次分明、分类合理、便于使用和维护的通用技术平台体系框架。▲提出构建或完善企业技术平台的实施方案：包括构成平台各体系的内容大纲和主要归口部门。——标准体系：标准化部门提出。——企业规范体系：标准化部门牵头并提出规范体系框架，各相关业务部门提出各自的规范项目。——模块体系：标准化部门提出要求，设计部门提出模块体系的构成和模型，标准化部门备案。——通用要素体系：标准化部门牵头并提出体系框架，各相关业务部门提出各自的通用要素表。——知识体系：标准化负责牵头、提出体系框架和要求、备案，各相关业务部门完成。标准化人员在模块化中的作用(6)▲搭建一个层次分明、分类合理、便于使用和维护的通用技术▲平台评审确认后，各部门提出实施计划，标准化归口管理。▲把规范体系的建设作为标准化的工作重点：

——结合企业具体情况构建规范体系，并经过反复迭代、评审，切忌仓促从事。

——彻底清理现有的的各类具有规范性质的各类技术文件，分别作出提升、修订、合并、废除的处理。这一工作有助于摸清企业规范的现状和对规范的需求，并作为规范体系分类的依据之一。▲针对不同的标准化对象的不同策略：

——“设计规范”很重要，但是薄弱环节，应把模块“划分规则”和构成模式、模块间的“接口规则”上升为规范，作为产品和模块设计的准则。

标准化人员在模块化中的作用(7)▲平台评审确认后，各部门提出实施计划，标准化归口管理。标——对于工艺技术类规范和测试检验技术类规范，各企业已有一定的积累，应着重查漏补缺和提高各个规范的质量。——对于采购类技术文件，需区分规范性技术文件和生产性技术文件，前者应纳入规范体系。▲同一个技术主题的规范应内外有别：1）内控规范：供企业内部人员使用，其中包括为实现技术目标而采取的技术方法。它往往是企业的技术秘密之一。2）提供给供应商的规范：属于采购规范，一般只提出质量要求，不包括技术手段方面的内容，虽要求供应商不得扩散，但已属于半公开性。

标准化人员在模块化中的作用(8)——对于工艺技术类规范和测试检验技术类规范，各企业已有▲将一些“约定俗成”的方法和技术工作成果，经过典型化处理和评审，提升、固化为规范。●企业信息库的构建▲信息库的构成

信息库技术平台类信息研发过程类信息过程控制类（管理）信息技术参考类信息标准化人员在模块化中的作用(9)▲将一些“约定俗成”的方法和技术工作成果，经过典型化处▲技术平台类信息：是比较规范化（经评审、确认等流程）的技术文本。包括标准体系；规范体系；模块体系、通用要素体系；知识体系。▲研发过程类信息：是研发过程中产生的专用性技术文件。包括：总体技术资料；产品设计文件（过程文档、图纸）；工艺文档；测试文档；外购、外协文档；检验验收文档；生产准备文档等。▲过程控制（管理）类文档：包括流程、计划、技术、质量、供应链、成本核算等的管理。▲技术参考类信息：技术动态；技术总结、成果；研究报告；专利信息；经验、案例；业界、供应商信息；调研、出差报告等。标准化人员在模块化中的作用(10)▲技术平台类信息：是比较规范化（经评审、确认等流程）的标准化人员在模块化中的作用(11)●标准化工作中的矛盾及其处置

▲标准化的正效应与负效应

a）标准化的正效应：使各项工作“建立最佳秩序”，“取得最佳公共效益”。有助于确保产品质量和提高生产效率。b）标准化的负效应：——技术僵化：成为推行新技术的阻力（拒绝或缺乏接口）。——统得太死：缺乏对相似事物的灵活性，限制了选择的自由。标准的制定应遵循最大自由度原则，应使实现这些原则和要求的手段能有最大自由度（方法标准除外）。

标准化人员在模块化中的作用(11)●标准化工作中的矛盾及其处

——标准未及时修订，过时的、有缺陷的标准，形成误导或误判。——标准迁就多种不同方案，成为品种规格多样化的源头和依据。▲标准化工作中的原则性与灵活性：

a）对产品标准：内控标准宜从难从严，留有余地，以确保质量。

b）对测试类标准：严格执行，保证测试值准确，具有可比性。

c）对一般标准的执行：应抓住主要矛盾，对某些非本质性要求，在分析的基础上，可有适当的灵活性。

d）抓住标准化的宗旨（质量和效率），不拘泥于个别标准条款。

标准化人员在模块化中的作用(12)——标准未及时修订，过时的、有缺陷的标准，形成误导或误判▲主动标准化与从动标准化（自觉与自发）

a）“前导型”标准化：强调标准化应对产业的发展起导向作用，即标准化工作不仅是“后补型”的，而应更加侧重于“前导型”的标准化。

b）主动推行模块化，对大规模定制提出建设性建议。c）实施超前标准化，为新技术的有序发展铺路。

d）主动提出建立企业技