步战略采购方法细解 CN revison 课件

3提升采购管理，打造核心竞争力2010年2月22日A.T.KearneyInc2010年版权所有此文件为科尔尼管理顾问公司准备，供客户及科尔尼共组团队使用，未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意，本文件之任何部分不得为其它目的所使用战略采购培训(I)科尔尼七部战略采购法3提升采购管理，打造核心竞争力2010年2月22日A.T.日程安排时间内容7:30–7:45am欢迎，自我介绍7:45–8:00am战略采购方法概述8:00–8:30am战略采购第一步8:30–

8:45am分组练习#18:45–

9:30am战略采购第二，三步9:30–

10:00am分组练习#29:30–

10:00am中途休息10:00–10:30am战略采购第四，五步10:30–10:45am分组练习#310:45–11:15am战略采购第六，七步11:15–11:30am总结，课后作业日程安排时间内容7:30–7:45am欢迎，自我介绍7欢迎和自我介绍自我介绍现在的岗位和职责以前的战略采购经验欢迎和自我介绍自我介绍今天培训的的主要目的是帮助大家理解战略采购的概念及其详细步骤对战略采购方式进行完整介绍，并介绍各种工具和技术运用战略采购方法和流程分析现有采购品类了解战略采购方法的价值及所要求的工作和需要付出的努力培训目的今天培训的的主要目的是帮助大家理解战略采购的概念及其详细步骤战略采购方法概述战略采购方法概述物流和供应链管理是目前的一门热门学科，也是许多发达国家企业面临的重大挑战成本型服务型主要特点举例在供应商选择上更注重成本在供应商选择上更注重服务，例如送货频率，送货提前期集中的大型成品仓库，靠近生产基地分散的小型成品仓库，靠近市场和顾客生产批量大，生产周期长…生产批量小，生产周期短…物流（供应链）管理部门参与原材料和成品的规格的制定参与供应商的选择和合同的制定库存管理参与厂址的选定和生产安排库存管理参与运输路线的确立和运输方式的选择参与销售渠道的管理公司顾客物流（供应链）管理部门主要职能采购物流网络的设计选址（工厂和仓库）运输库存管理传统公司价值链和供应链的关系物流（供应链）管理的主要类型产品研发物料采购生产销售物料仓储成品仓储运输价值链今天的重点物流和供应链管理是目前的一门热门学科，也是许多发达国家企业面信息管理人力资源管理采购战略战略采购供应商管理日常采购运作绩效考核组织采购的战略应该与公司的整体战略挂钩。采购的目标应作为衡量公司的表现的主要指标之一采购的战略应适用于公司所有外购材料和服务对所有外购物资和服务的种类，和供应市场有明确的策略各部门与供应商的交往界面清晰，并鼓励合作和创新进行定期的，多功能合作的战略采购项目采购策略和供应商的选择以用户需求和供应市场的发展分析为基础集约领导的，注重于材料分类管理的，以过程为核心的组织结构与各职能部门的界面清晰供应商的表现评估和反馈机制到位设计共享的过程步骤，来减少无用的重复过程实现高度的自动化基于财务，及非财务指标的采购绩效考核考核指标定义清楚，并与企业各层面相联系采购部门的成本在同行业的企业中领先采购数量，种类，供应商信息，交易记录，合同信息在中央统一保存，并可由经授权的人调用信息系统链接整个公司，并与主要供应商相通具体的人员要求清晰定义，并于绩效挂钩内外部的培训教育持续进行采购八大要素要做好采购，公司必须着重八大要素，而我们今天重点介绍其中一个：“战略采购”今天的重点信息管理人力资源管理战略采购供应商管理日常采购运作绩效考核组科尔尼采用严谨并科学的战略采购方法，以保证采购环节的有效改进战略采购的定义通过严谨而系统化的工作流程，在维持/改善品质、服务与技术水平的同时降低外购物资材料、商品与服务的整体成本远远不只是对供应商压价战略采购的原则确定供应商与本企业合作关系的整体价值根据对供应市场与供应商业务动态的深刻了解来设计解决方案采用新的工具和技术优化供应商关系，最大化成本节省对组织结构作出必要的改变，使本企业的采购人员与供应商能不断改进供求关系科尔尼采用严谨并科学的战略采购方法，以保证采购环节的有效改进时间1-1½月½月1½-2月1月持续长久地进行完整的战略采购过程一般要经过科尔尼独创七个步骤2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪建立物料分类确定所采购物料的标准了解物料市场寻找可能的供应商了解可能的供应商的能力建立供应商档案评估自身的购买、谈判的实力权衡不同的策略选择可行的方案制定策略执行方案论证并调整采购策略制定与供应商交流的方案制定谈判策略进行多轮谈判最终选定供应商计划并开始实施新供应商的引进开始实施新的价格和服务条款与供应商共同探讨流程的改进不断跟踪材料市场的动向评估新技术和新方法确定重新采购的时机主要活动具体步骤各步骤的时间长短不是一成不变的，可以根据市场和所采购物料的复杂程度进行调整时间1-1½月½月1½-2月1月持续长久地进行完整的战略采购科尔尼的七个步骤会根据公司采购材料以及供应市场的实际情况进行定制调整机会评估持续跟踪执行采购交易选定供应商确定实施路线制定采购策略建立供应商资料库完整定义采购品类数据收集数据分析数据验证实地考察采购优先级排序1234567收集工厂信息进行前期工厂的实地考察，验证基本信息收集潜在供应商的物料以及产品规格制定初步执行方案发现快速成本节省的机会研究现有的成本节省方案在全球范围内，寻找可能的供应商充分利用科尔尼的供应商库制定供应商长名单建立供应商的能力档案（包括信息征询函的回馈以及运营评估的结果等）研究供应商的技术表现列出供应商的筛选标准确定最终的筛选标准建立供应商的短名单论证并调整完善采购策略确定供应商筛选与发展的实施路线确定谈判战略制定与供应商的交流沟通方案举行供应商会议执行招标流程，进行价格征询根据修改的筛选标准分析供应商的招标回执进行实地供应商考察完成成本分析评估可能节省的成本最终确定谈判战略与供应商进行多轮谈判与供应商达成最终合作意向供应市场分析建立公司采购物料的价格、采购量以及供应商档案建立公司的采购流程、政策规定的档案研究总成本明确公司的采购物料的要求以及具体规格标准研究现有的采购方案将采购物料进行分类研究供应市场的情况制定最初的成本节省目标执行快速成本节省的方案制定并执行供应商的跟踪流程不断跟踪物料供应市场的动向定期重新评估供应商的能力以及表现执行供应商评估方法以及定期数据采集流程记录战略采购的经验教训制定采购执行以及逐步过渡方案评估模具质量测试供应商产品以及服务计划并开始实施新供应商交易开始实施新的价格和服务条款研究采购战略策略的业务影响以及市场的复杂度研究现有的方案以及其与目标的差距评估全球的供应市场的情况与供应商开展其产品质量以及成本改进机会的研讨会确定网上/电子采购的方法修改成本节本节省目标制定不同采购物料的采购策略科尔尼的七个步骤会根据公司采购材料以及供应市场的实际情况进行(一)完整定义采购品类(一)完整定义采购品类完整定义采购品类分为定义采购品类，确定采购品类特性以及了解采购品类市场三大步骤对采购品类的了解对采购品类市场的了解我们能买什么?可否以不同的方式购买?采购品类的基本特性我们现在买什么，怎么买?定义采购品类各品类之间有何相关?2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪细分采购品类的三大步骤完整定义采购品类完整定义采购品类分为定义采购品类，确定采购品类特性以及了解采完整定义采购品类建立采购品类的要素概念我们第一步需确认采购品类的定义有效构建采购计划促成最有效采购方法的建立采用同样作法、向同一组供应商采购的物料种类集合类似的供应商类似的生产流程类似的内部使用类似的物料内容/复杂度类似的规格类似的科技在哪一层次定义采购品类?主要问题对采购品类

市场的了解我们能买什么?可否以不同的方式购买?采购品类的

基本特性我们现在买什么，怎么买?定义采购品类各品类之间有何相关?完整定义采购品类建立采购品类的要素概念我们第一步需确认采购品完整定义采购品类从三个维度了解和分类外部支出，对制定合理的杠杆最大化的采购战略至关重要“支出立方”从哪家购买?谁采购/使用这些物料?买了什么?业务/地点品类供应商123全面从这三个维度了解支出情况是战略采购以及接下来的品类管理流程的关键的第一步完整定义采购品类从三个维度了解和分类外部支出，对制定合理的杠完整定义采购品类建立采购支出魔方的关键一步是用品类树对支出进行分类支出档案整体支出分析整体支出是多少?直接采购和间接采购分别是多少？按采购品类的支出细分？按供应商的支出细分就整体和各品类而言，谁是主要供应商？哪些供应商提供了多个品类的产品？交易系统AP系统PO系统提取&验证品类树检查&分析详细的发票和采购订单数据支出概略地点品类供应商品类支出立方机会评估整体成本节省机会哪些品类存在重大采购成本节省机会？品类特别机会单个品类中供应商的分散程度？哪些品类存在最大的成本节省潜能?通过采购加速可以从那些品类中创造额外成本节省？完整定义采购品类建立采购支出魔方的关键一步是用品类树对支出进完整定义采购品类很多公司因从使用者角度出发，过度分散了品类数量，从而限制了杠杆作用潜在缺陷采用业务单元观念没有抓住机遇利用各事业部的支出采用过度分散的观念独立了原本拥有共同供应市场的品类采用过度集中的观念（将支出/关键多数作为指标）试图将不相关的品类集中起来以发挥效力用过去的实践预测未来工作“我们不整合,我们仅仅采购其中的一部分”运作物料金属材料板材锌版敷铝锌板S2.0*2500*1250让供应商市场预示结果——一些品类会很大，另一些会很小示例—在哪个层级上有共同供应市场?采购品类子品类商品子商品规格采购组织结构不需要完全复制支出品类一些品类需要多个品类经理，另一些则不需要集合/系列完整定义采购品类很多公司因从使用者角度出发，过度分散了品类数通过一系列标准确定一个采购品类

完整定义采购品类概念,标准及关键问题定义整合具有以下特点的采购物料从同一组供应商采购用同样的途径采购确定品类的标准相似的供应商来源相似的生产流程相似的内部用途相似的原料内容/复杂度相似的规格/技术组合相似的技术关键问题在哪个层级上定义一个品类？合同工非技术人员技术/专业人员会计程序员行政人员轻工电话销售抄表员工程师示例—在哪个层级上有共同供应市场?通过一系列标准确定一个采购品类完整定义采购品类概念,支出树考量将一个品类组细分的方法供应商特点相似供应商地点能力运营类型（生产商vs.渠道商)(产品vs.全方位服务)提供此服务的竞争力产品特点相似生产流程按照生产流程细分品类按照生产复杂度细分详细的材料内容和复杂度相似的规格按照绩效标准、产品规格细分（任何需要满足的标准）相似的技术物理尺寸、物理形状、用途、新的vs维修的内部使用相似的内部用途按照品类对流程的不同影响程度细分品类按照最终使用者细分品类

例如最初&完成消费者特点相似的最终用途（例如轴，白车身，汽车组件）相似的采购偏好（例如现货、合约、转售、平台)检查您的分类您的分类是否互斥/穷尽？互斥:这些“桶”是否彼此不同?确保同一部分不属于一个以上的“桶”很重要穷尽:如果我们把所有的“桶”叠加起来，可以覆盖全部的品类组。必须考虑到品类组合中所有的项目这些细分部分是不是很可能采用相同的方式、从同一组供应商处采购?

完整定义采购品类支出树考量将一个品类组细分的方法供应商特点检查您的分类您的分下一步，我们应描述采购品类的基本特性，并规划数据收集的工作收集基本信息了解使用的总体成本节省成本机会的假设完整定义采购品类下一步，我们应描述采购品类的基本特性，并规划数据收集的工作收依地点分依制造公司分依供应商/渠道分价格季节性的变化价格的历史资料依地点分依制造公司分使用的季节性历史数据采购趋势使用预测其中，采购品类的特征可通过基本但详细的信息来描述流程引发点订定规格流程供应商评估谈判购买决策绩效监督品质不良率技术支援所提供的其他服务采购品类基本特性自身限制需要自关联企业采购有偏好的供应商名单政府/法规政府核准的供应商国际贸易税/关税客户需求客户厂商名单本地内容限制规格设计与品质要求类别的零部件和组件量身订做的程度标准化的程度规格的负责人产品规格价格数量现有的采购流程限制

完整定义采购品类依地点分依地点分其中，采购品类的特征可通过基本但详细的信息来采购品类的各类信息也可通过不同的来源收集其他制造公司市场营销/销售技术部门采购部门会计部门产品的季节影响销售部门对采购部门的需求(本地供应商、内容供应商…)目标销售市场采购的历史供应商的单位价格(发票档案)各供应商的采购量(应付帐款档案)采购的季节性(应付帐款档案)现有与过去供应商的信息单价价格与定价基础供应商特性生产能力品质地点付款方式供应商限制产品规格潜在供应商产品规格潜在供应商

(名称、能力、品质)现有供应商

(能力、品质、认证)可能的替代产品进货品质历史每一制造公司的数量使用情况的季节性过去采购量的历史价格服务绩效技术规格供应商/其它

完整定义采购品类采购品类的各类信息也可通过不同的来源收集其他制造公司市场营销使用成本的总体分析可协助小组…战略采购并不是只注重价格，而是采用整体成本架构的思路依各因素而非单靠价格来比较供应商运用谈判获得具附加价值的结盟关系，而非仅仅压低价格而已找出采购品类生命周期中无附加价值的活动追踪采购品类的整个生命周期，可更为了解采购品类的需求看整体的采购品类支出，以获得更大节省成本的机会

完整定义采购品类使用成本的总体分析可协助小组…战略采购并不是只注重价格，而是最后一步，我们需要了解采购品类的供应市场市场细分供应市场的力量平衡采购品类市场的演变完整定义采购品类最后一步，我们需要了解采购品类的供应市场市场细分完整定义采购我们需要对供应市场进行细分，从而了解各个供应市场的独特竞争情况地理位置产品技术应用过程价格成本结构销售量多元化程度差异化程度分销渠道供应商产品线广度产品技术产品/服务革新程度准确/品质价格其它采购品类1采购品类2采购品类3采购品类4采购品类5采购品类6.........市场的参与者是如何细分此市场的？哪一个细分市场能最好地描述本企业的需求？

完整定义采购品类我们需要对供应市场进行细分，从而了解各个供应市场的独特竞争情我们还需要仔细评估供应市场的各种作用力，从而发现建立采购优势的机会波特的“五大作用力”理论市场新进入者替代产品提供者供应商买方供应市场

竞争态势

完整定义采购品类我们还需要仔细评估供应市场的各种作用力，从而发现建立采购优势通过波特五力模型的分析工具，寻找每个细分市场中的机会和作用力规模经济产品差异资本需求转移成本市场新进入者的进入替代品的相对价值/价格转移成本新技术自产/外购决策

替代品的威胁竞争者数量行业增长率转移成本产能变化品牌特征

现存竞争者之间的竞争供应商行业和买方行业的相对集中度(企业数量)替代品的层级供应商产品对买方业务的重要性转移成本(产品差异)供应商议价能力针对卖方销售的采购集中度产品差异程度转换成本替代品的可获得性买方议价能力

观点何种力在发挥作用?最能影响到细分市场中供应商竞争态势的因素是什么?成功的竞争对手有何特点?如何将供应市场作用力运用到自身优势中?明确潜在的杠杆利用点，以指导战略选择，确定成本节省机会完整定义采购品类通过波特五力模型的分析工具，寻找每个细分市场中的机会和作用力案例–设施管理现存竞争者之间的竞争竞争激烈行业分散，只有极少的供应商能提供综合设施管理服务，大多数小供应商只能提供有限范围或特定的服务替代品的威胁供应商议价能力某些领域的技术劳动力短缺，导致现有劳动力的议价能力高技术人员(如电工、技工)缺乏交易技巧，需要进一步的培训和开发买方议价能力市场新进入者的进入企业所在行业的创业成本低企业所在地的人力资源充足小企业无法实现类似大企业的规模经济33325唯一的替代品威胁是客户将这些服务由外包转为内部提供仅外包整合设施管理范围内的部分服务，其它的服务转为内部提供技术进步取代劳动力5–高4–较高3–中2–较低1–低影响力采购量是买方议价能力的一个主要决定因素通过对采购规模优势的利用，客户能实现成本优势，尽管仍然存在大规模产能的少数大供应商Source: A.T.Kearneyanalysis完整定义采购品类案例–设施管理现存竞争者之间的竞争竞争激烈替代品的威胁供低压元器件练习#1–

支出树形图

练习单品类__低压元器件______练习#1低压元器件练习#1–支出树形图

练习单品类__低压元器(二)建立供应商资料库(二)建立供应商资料库建立供应商资料库的主要任务是发掘潜在供应商并收集所有供应商相关信息在此阶段结束后，参与者可了解如何确立潜在供应商的名单了解如何筛选与评估供应商目标2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪建立供应商资料库建立供应商资料库的主要任务是发掘潜在供应商并收集所有供应商相科尔尼建议通过系统的评估方法确定适合的供应商名单发现并先期筛选潜在供应商建立评估标准与方法进行评估并建立合格的候选供应商名单过程产出供应商群筛选标准先期筛选过的供应商名单基本的供应商档案供应商评估的挑选标准确定评估方法论标准的相对重要性供应商绩效的评分供应商数据组合经过排名的供应商名单合格的供应商候选名单供应商筛选步骤建立供应商资料库科尔尼建议通过系统的评估方法确定适合的供应商名单发现并先期筛第一步，我们应对潜在供应商进行完整的搜寻…并对剩下的每一供应商建立供应商档案有能力提供所需的产品/服务有充足的规模(营业额)来迎合我们预期的需求在我们采购的地理区域有生意往来名称地址营业额地理位置基本产品联络人姓名已经有来往的供应商新的传统供应商现有供应商的竞争对手，提供类似物品与服务新的非传统供应商我们需要去除没有达到基本标准的供应商…供应商群包含三类供应商过去并未如现有供应商行销类似产品的其它供应商现有供应商建立供应商资料库第一步，我们应对潜在供应商进行完整的搜寻…并对剩下的每一供价格品质技术策略供应市场的分析小组研讨本企业其他特别需求挑选评估要素各要素相对的加权供应商评分第二步，我们应确定评估要素，进行小组分析并制定供应商合理的评估框架供应商评估框架确定流程供应商评估架构小组分析潜在评估要素建立供应商资料库价格供应市场的分析挑选评估要素第二步，我们应确定评估要素，进我们对每一个采购品类，确定其相应的评估要素可取得的产能品质计划设定成本产品范围企业策略劳动力结构地理涵盖范围经常性支出成本研发新产品开发、引进厂房与设备产能厂房品质计划财务成本控制供应商地理位置、距离规划弹性产品范围物流、整合革新(产品、流程)电子通讯供应商管理层的承诺销售服务技术服务投诉回应行政服务组织结构环保计划数量达成劳动力稳定汇率风险EDI与其它通讯系统轮班作业系统运输/包装保证/惩罚检查服务道德地方保护准时 •服务回应交货时间 •减少周转时间准时投标送货时间/弹性退货维修保养对其供应商的品质控制ISO标准原材料毛利经常性支出存货能力合作/服务其它成本时间品质对供应市场的分析小组分析挑选评估要素潜在要素建立供应商资料库我们对每一个采购品类，确定其相应的评估要素可取得的产能研发供然后，我们需要决定每一要素的相对重要性并制定绩效评估标准产能品质计划设定成本产品范围企业战略劳动力结构包装设计经常性支出成本评估方法10%20%5%20%20%15%5%5%1 2 3 4 5低高X示例绩效评分加权(%)挑选评估要素标准评估要素与评估方法介绍建立供应商资料库然后，我们需要决定每一要素的相对重要性并制定绩效评估标准产能第三步，我们分析收集的信息并完成供应商的预先核准供应商产品文献供应商背景资料目前的供应商价格过去的供应商价格供应商使用情形报告各次会议/讨论的文件其它关键客户的采购信息合同产品规格产品预测用户需求客户报告市场研究ISO9000认证文件采购档案全球采购供应商数据库其它的公共信息来源采购部门物流部门生产部门技术部门营销部门供应商档案包含的信息还应该充分利用其他信息服务可以在以下来源找到供应商档案包括…

建立供应商资料库第三步，我们分析收集的信息并完成供应商的预先核准供应商产品文通常，我们还需要与供应商进一步接触，从而获得更为深入的信息供应商分散内部数据来源缺乏对供应商的足够了解需要更详细的信息何时使用用来确认信息询问书/招标书(RFIs/RFPs)所获得的信息用来获得详细信息，或是确认某些“软性”问题用于重大或战略型供应商及采购品类信息询问书(RFI)

(邮寄或传真)访问供应商厂房仓库办公室其它设施供应商全面作业评估接触型式分析深度增加；时间与成本增加建立供应商资料库通常，我们还需要与供应商进一步接触，从而获得更为深入的信我们根据确定的评估标准以及供应商的实际情况，对供应商进行绩效评分供应商X要素绩效评分加权(%)加权评分企业战略生产能力品质管理启动成本产品范围劳动力结构包装设计经常性支出成本5332553320%10%20%5%20%15%5%5%1.000.300.600.101.000.750.150.15总评分4.05供应商评估框架模型建立供应商资料库我们根据确定的评估标准以及供应商的实际情况，对供应商进行绩效我们根据每一供应商的总分评估，选择出理想的候选供应商切记拥有最高分数的供应商未必是最优供应商02.55ABCDEF理想候选者有可能放入竞争投标流程无法接受供应商评估建立供应商资料库我们根据每一供应商的总分评估，选择出理想的候选供应商切记拥有最终，我们可以获得供应商的候选名单绩效数据标准接触评比标准加权(%)评分总评价格服务品质50%30%20%2.01.04.01003080时间绩效CEDB供应商ABCDE总评供应商评估方法总结建立供应商资料库最终，我们可以获得供应商的候选名单绩效数据标准接触评比标准加(三)制定采购策略(三)制定采购策略制定采购策略的主要任务是对于不同的采购品类选择适当的采购策略结束本步骤之后，参与者将了解如何制定采购策略，同时能针对不同的采购品类选择适当的方法目标2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪制定采购策略制定采购策略的主要任务是对于不同的采购品类选择适当的采购策略合作关系重整联合流程

改进产品规格

改进采购量集中最优价格

评估全球采购战略

采购采购策略的制定包括定位采购品类和设计采购策略两大环节采购品类定位方阵

战略采购策略设计采购策略定位采购品类次要型利用型瓶颈型战略型品类档案供应商名单100500采购品类档案制定采购战略的步骤制定采购策略合作关系重整联合流程

改进产品规格

改进采购量集中最优价格

科尔尼的采购品类定位方阵可协助公司找寻并挑选最优的采购策略对业务的影响供应市场复杂度支出水平高占支出比重很大对核心业务很重要对时间很敏感利用型

大高小低次要型战略型

瓶颈型

减少/去除公司对价格上涨与供应不稳的风险确保现有供应来源、寻找替代品等利用竞争优势减少整体成本利用采购量作为谈判工具确保可长期获得供应着重与供应商建立关系与流程整合简化并精简采购流程以达成效率减少供应商数目并简化下订单/补货流程支出水平低占支出比重很小对核心业务不重要对时间不敏感选择多买方拥有多谈判筹码技术复杂度低选择少买方拥有少谈判筹码技术复杂度高采购战略定位方阵制定采购策略科尔尼的采购品类定位方阵可协助公司找寻并挑选最优的采购对业务的影响的维度需要考虑财务、客户价值等各方面的影响产品差异化影响客户价值影响支出基础影响领先技术影响失败影响整体影响高此采购品类的总成本是否占本企业总对外支出的重要部分？客户是否认为此采购品类提供重大价值？此采购品类是否对最终产品造成极大的差异？此采购品类是否能令客户觉得产品拥有领先技术？此采购品类的失败或短缺是否会影响到我们客户的满意度？此采购品类对业务的整体影响否是低对业务的影响维度的主要考虑因素制定采购策略对业务的影响的维度需要考虑财务、客户价值等各方面的影响产品差供应市场复杂度的确定需要考虑供应商的竞争态势、企业的限制以及企业的谈判筹码三个方面供应市场的整体复杂度将会根据本企业自身的限制、长处、短处来调整1评估供应商间的竞争态势找出本企业的限制决定本企业的谈判筹码(谈判筹码较多=复杂度较低)供应市场复杂度23低高高度竞争单一来源限制少限制多谈判筹码多谈判筹码少供应商市场复杂度的主要考虑因素制定采购策略供应市场复杂度的确定需要考虑供应商的竞争态势、企业的限制以及供应市场复杂度低采购策略主要包括利用现有优势和创造优势两种原则下的六种方法拓展供应商选择运用采购量强势谈判重新建立采购品类重新定义公司业务疆界重整供应商关系供应市场复杂度高利用现有优势创造优势转移重心运用力量采购策略定位方阵制定采购策略方法供应市场采购策略主要包括利用现有优势和创造优势两种原则下的六通过品类定位，确定采用钻石模型中的何种采购方法方法应用品类定位采购策略利用现有优势创造优势基本方法重点总成本供应商关系利用型次要型采购量集中最优价格

评估全球采购战略采购产品规格

改进联合流程

改进合作关系

重整战略采购战略型瓶颈型制定采购策略通过品类定位，确定采用钻石模型中的何种采购方法方法应用品类定每种方法各有一套相应的策略

最优价格评估合作关系重整

采购量集中

产品规格改进

联合流程改进全球采购

战略采购科尔尼战略采购策略制定采购策略每种方法各有一套相应的策略最优价格评估合作关系重整采购量

战略采购

采购量集中可以通过减少供应商数目、整合跨制造公司采购量等方法实现减少供应商数目跨制造公司的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量集中不同品类的采购量与采购者建立结盟关系将配件合理化/标准化(与产品规格改进一起进行)采购量集中采购量集中策略的具体方法制定采购策略战略采购采购量集中可以通过减少供应商数目、整合跨制造公司最优价格评估策略可以通过内部价格基准比较、重新谈判压低价格等方法实现内部价格基准比较重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供应商的成本模型适度运用“退出威胁”竞标套期保值与各潜在供应商比较总体成本依供应商获利能力定价格建立长期合约

战略采购

最优价格评估最优价格评估策略的具体方法制定采购策略最优价格评估策略可以通过内部价格基准比较、重新谈判压低价格等全球采购策略可以通过拓展供应商的筛选区域、关注新的供应商等方法实现拓展供应商的地理区域关视新的供应商善用汇率波动善用贸易奖励措施善用反贸易灵活运用二级供应商

战略采购

全球采购全球采购策略的具体方法制定采购策略全球采购策略可以通过拓展供应商的筛选区域、关注新的供应商等方产品规格改进策略可以通过配件标准化、找寻替代品等方法实现配件标准化找寻替代品运用产品价值分析审核生命周期成本建立长期合约

战略采购

产品规格改进产品规格改进策略的具体方法制定采购策略产品规格改进策略可以通过配件标准化、找寻替代品等方法实现配件联合流程改进策略可以通过业务流程重组、整合及优化物流管理等方法实现业务流程重组整合及优化物流管理联合产品开发建立长期合约利益共享联合流程改进

战略采购

联合流程改进策略的具体方法制定采购策略联合流程改进策略可以通过业务流程重组、整合及优化物流管理等方合作关系重整策略可以通过分析核心能力、建立供应商战略联盟等方法实现分析核心能力审核采用自产或外购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟/伙伴关系建立/开发主要供应商

战略采购合作关系

重整

合作关系重整策略的具体方法制定采购策略合作关系重整策略可以通过分析核心能力、建立供应商战略联盟等方我们应通过执行系统的流程来选择合适的采购策略当前采购方法最适合的方法差距与优点分析现有采购策略组合采购品类的方阵定位

审查采购品类的现有采购流程选择采购策略的方法制定采购策略我们应通过执行系统的流程来选择合适的采购策略当前最适合差距与通过采购品类的定位以及采购策略的选择，我们可找出最适合的采购方法最适合的采购方法运用力量转移重心

整体战略选择

采购量集中

最优价格

全球采购最优方法技术采购量节省机会内部限制客户需求政府限制贸易与关税限制合理性/限制过滤制定采购策略流程总结制定采购策略通过采购品类的定位以及采购策略的选择，我们可找出最适合的采购练习–品类定位矩阵

工作表格

进入门槛低高卖方的议价能力低高来自替代品的压力高低高低买方的议价能力供应市场竞争高低供应市场总体复杂度低高品类______________支出基础影响低高产品差异化低高客户价值影响低高对业务的整体影响低高失败影响低高领先技术影响低高供应市场复杂度对业务的影响制定采购策略练习–品类定位矩阵

工作表格

进入门槛低高卖方的议价能对业务的影响供应市场复杂度利用型大高小低次要型战略型瓶颈型减少/去除公司对价格上涨与供应不稳的风险确保现有供应来源、寻找替代品等利用竞争优势减少整体成本利用采购量作为谈判工具确保可长期获得供应着重与供应商建立关系与流程整合简化并精简采购流程以达成效率减少供应商数目并简化下订单/补货流程将业务影响力和供应市场复杂度的评估结果在下面的矩阵中标出制定采购策略练习–品类定位矩阵

工作表格

品类______________对业务的供应市场复杂度利用型大高小低次要型战略型瓶颈型减少/方法和杠杆机会低高理由采购量集中整合供应商数量集中各制造公司的采购量重新分配各供应商的采购量集中不同品类的采购量最优价格评估比较“总”成本运用“合理成本”模型重新进行价格谈判价格分解全球采购扩展跨地域供应商基础开发新供应商利用全球采购/需求不平衡产品规格改进开展产品价值分析和设计替代物料分析寻找系统的可选购买方案最优化生命周期成本联合流程改进再造联合流程分享生产率提升利润整合物流支持供应商运营改进设立技术限制复杂性管理合作关系重整/需求管理确立/开发核心供应商确立战略联盟/合作伙伴测试战略自产与外购开发整合供应链改变购买行为在确立采购策略的过程中，你想关注那些杠杆?哪些杠杆提供最好的机会?制定采购策略练习–品类定位矩阵

工作表格品类______________方法和杠杆机会理由采购量集中整合供应商数量最优价格评估比较“(四)确定实施路线(四)确定实施路线确定实施路线的主要任务是决定采购品类是采用供应商筛选流程还是供应商发展流程

决定对采购品类采用供应商筛选流程，还是采用供应商发展流程目标2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪制定实施路线确定实施路线的主要任务是决定采购品类是采用供应商筛选流程还是不同的采购策略决定了不同的实施路线供应商筛选供应商发展运用现有

优势转移重心运用力量采购策略定位方阵找出方法

创造优势制定实施路线不同的采购策略决定了不同的实施路线供应商筛选供应商发展运用现首先，我们需要决定是否已经准备好发展供应商

开始供应商发展流程的主要问题偏爱的供应商我们对潜在技术的替代方式是否有足够了解，使我们有足够信心选择具备最适当技术的供应商？我们对潜在供应商是否有足够了解，可于现在选出“最佳供应商”？我们是否确定目前低成本的供应商是谁，未来又会是谁？合作方式我们是否清楚定义期望的合作关系形式(例如:三年合约、策略联盟)？我们是否已与最偏爱的供应商有商业往来？他们能否生产我们要求的数量？我们是否了解供应商愿意且能够(或可能被开发)支持我们想要的合作关系形式？谈判力量我们是否清楚了解何谓好价钱(例如：价格的竞争性比较、成本模型反映出的价格)我们是否相信我们能透过谈判达成必要改善，不需面对任何竞争威胁，就能达成我们的成本目标？当所有问题的答案均为“是”,才可开始供应商发展的行动供应商发展的前期准备制定实施路线首先，我们需要决定是否已经准备好发展供应商

开始供应商发展流战略采购的长期贯彻实施，及卓越的绩效因运用采购有所突破并持续改善成本运用供应商的技术能力，加快产品或服务进入市场的速度减少整体决策成本更少存货更快交货简化管理流程(管理较少的供应商、无纸化沟通)供应商发展的收益来自于其次，我们需要了解启动供应商发展流程的益处供应商发展的益处制定实施路线战略采购的长期贯彻实施，及卓越的绩效供应商发展的收益来自于其再次，我们需要认清供应商发展流程中的限制外部限制虽然外部限制可能无法完全移除，但我们通常能解决内部限制供应商可能不愿意参与发展活动，例如：这可能会限制他们卖给其它顾客我们的某些客户可能不许我们使用某些供应商，限制我们从供应商那里购买的数量政府限制，贸易与关税限制内部限制我们对供应商可能吸引力不够，使得他们不愿意介入企业文化不适合与供应商建立更密切的合作关系资源/资金不足以支持供应商发展供应商发展的前期准备制定实施路线再次，我们需要认清供应商发展流程中的限制外部限制虽然外部限制确定实施路线后，我们应开始具体规划实施路线询价

流程

根据采购品类来发展的战略事先核准的供应商实施路线路线2:供应商发展达成合约业务承诺联合流程改进开发新的供应商谈判路线1:供应商筛选以信息和知识为驱动的、经过严密组织的谈判是战略采购过程的重要部分实施路线的规划制定实施路线确定实施路线后，我们应开始具体规划实施路线询价

流程根据采(五)选定供应商(五)选定供应商选定供应商的主要任务是与供应商进行谈判，并最终确定供应商合作关系发展谈判战略寻求并评估供应商报价与供应商谈判，定义交易内容建议更换新供应商，或改变与现有供应商的合作关系目标2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪选定供应商选定供应商的主要任务是与供应商进行谈判，并最终确定供应商合作

短名单最终供应商台式机笔记本服务器电脑外设•内部要求市场研究信息咨询机构招标—设备商价值

(多维度)—价格市场分析设备测试内部经验•现场考察—产品目录—过程质量•背景调查•最后谈判(多轮)—优势和劣势—定价—条款第一轮

筛选所有电脑制造商潜在的

可接受

制造商示例电脑制造商招标流程供应商挑选流程从提供了谈判关键基础的招标书开始选定供应商第二轮

筛选第三轮

筛选短名单最终供应商台式机•内部要求招标•现场考察第一数据收集分析实施战略制定战略选择供应商是不断重复的过程，通常分为数据收集分析、制定战略及实施战略三大步骤找出差距并衡量机会大小建立基本数量档案与比较基准的信息与相关单位核查数据与相关人员共同处理结果检查供应商绩效及服务需求询价(RFP)成本/价格模型建立谈判的角色/关系规划供应商接触的过程确定对供应商

的讯息选择谈判小组建立共同方向找寻/评估选择开始实施协调企业整体的谈判与目前正在进行的谈判进行谈判会议评估报价确定合约SSI实施原则性同意?建立绩效评量标准将结果与当初基准相比较设计未来供应商的角色

和跟供应商的关系否是决定后续步骤选择供应商的主要步骤选定供应商数据收集分析实施战略制定战略选择供应商是不断重复的过程，通常

要特别专注保密事宜招标书数据收集应该对供应商的能力和竞争力提供重要的信息；所需收集的数据应根据不同品类而定技术及其它量化信息价格信息公司规模资质产品线品质保证送货能力售后服务创新能力……单价成本分解运输费用其它优惠返点低价替代品……选定供应商要特别专注保密事宜招标书数据收集应该对供应商的能力和竞争力事前决定的厂商标准标准加权价格产品线条款附加价值供应商情况品质30%15%20%20%10%5%检查询价回复的完整性后，我们须比较所有报价的结果这是最具挑战性的步骤排名#1厂商#2厂商#3厂商分析询价回复询价回复询价回复+询价回复评估示意选定供应商事前决定的厂商标准标准加权价格30%检查询价回复的完整性后，我们建立供应商数据库，并进行成本分析比较示例依产品规格的最低投标商号码价差节省金额供应商ABCDEFGH$0.351.000.101.650.400.350.550.42$44,10043,2002,00017,6063,2802,76518,8497,9462/33331213结论供应商3在多数种类都是最低价对采购总额的涵盖范围供应商1供应商2供应商3100%92%74%供应商1为最优最大节省金额根据最低定价的全部采购目前采购$444,960

$584,70节省24%$139,745依供应商排列节省金额供应商1供应商2供应商314%12%27%$83,932$63,568$115,672供应商1为最优不合规律的报价供应商品类%<10%或>25%供应商2供应商2供应商2供应商2供应商2AABDD(28%)(28%)(56%)(31%)(29%)供应商是否了解规格？数据库成本分析选定供应商我们建立供应商数据库，并进行成本分析比较示例依产品规格的最低透过拆解成本要素，小组能将各种类的成本进行比较，找出与偏好的供应商进行谈判的某些领域示例供应商ABCD“最佳案例”100,000单位的全部成本$5,9155,7356,5705,4605,130=底价成本要素比较100,000单位的报价$6,8006,5957,5606,280原材料($/1,000单位)机器架设($/架设)

机器运作成本($/1,000单位)加工、包装、运货($/1,000单位)$17.5019.9521.8016.4016.40$125.00160.00110.00170.00110.00$32.5029.0031.8027.0027.00$7.906.8011.009.506.80选定供应商透过拆解成本要素，小组能将各种类的成本进行比较，找出与偏好的我们应利用量化指标对供应商进行全方位的评估厂商1厂商2厂商4数据分数数据分数数据分数产品线对采购总额的涵盖范围对采购规格的涵盖范围条款承诺供货率目前供货率付款其它(客户服务、支持保证、EDI)附加价值专业化标准化供应商情况主要供货来源质量整体质量衡量98% 5 • 100% 5 • 80% 485% 4 • 100% 5 • 20% 198% 5 • 99% 5 • 97% 492% 2 •

N/A • 95% 330天 4 • 15天 3 • 60天 5高质量的技术支持 5 • 卓越的客户服务 3 • 客户服务尚可 3 一年保证 半年保证 一年保证

高 5 • 中 3 • 中 3高 5 • 中 3 • 低 1是 5 • 否 1 • 是 5高 5 • 不知道 • 高 5将分数总结为竞争能力报告示例供应商评估报告数据选定供应商我们应利用量化指标对供应商进行全方位的评估厂商1厂商2厂我们最后应汇总所有供应商的评价结论作为筛选的重要参考要素厂商的分数厂商1厂商2厂商3价格产品线的涵盖服务水准付款条件其它条件附加价值供应商情况产品品质整体分数30%15%20%20%10%5%100%44435455312435355324435355351高低指标示例供应商评估报告结论选定供应商我们最后应汇总所有供应商的评价结论作为筛选的重要参考要素厂商数据信息收集完成后，我们开始进行供应商谈判规划协调企业整体的谈判与目前正在进行的谈判建立谈判的角色/关系规划供应商接触的过程确定对供应商的讯息选择谈判小组确定找寻/评估选择开始实施供应商谈判规划阶段的步骤选定供应商数据信息收集完成后，我们开始进行供应商谈判规划协调企业整体的我们需预先确定的谈判流程实施供应商谈判进行谈判会议评估报价确定合约实施原则性

同意?建立绩效评量标准将结果与当初基准相比较设计未来供应商的角色和跟供应商的关系否是决定后续步骤实施战略阶段的步骤选定供应商我们需预先确定的谈判流程实施供应商谈判进行谈判会议评估报价确值得提醒的是，我们与供应商的任何接触都需要谨慎规划警告你所说的任何话可能而且将会反过来用在你身上!!!你现在正要进入谈判期选定供应商值得提醒的是，我们与供应商的任何接触都需要谨慎规划警告你所说练习#3

–

RFP招标问卷问题评分比重（%）技术及其它量化信息价格信息品类———选定供应商练习#3–RFP招标问卷问题评分比重（%）技术及其它量(六)执行采购交易(六)执行采购交易执行采购交易的主要任务是与筛选出的供应商建立新的合作关系就转移到新的供应商，以及/或与现有供应商建立新合作关系进行规划与实施目标2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪执行采购交易执行采购交易的主要任务是与筛选出的供应商建立新的合作关系就转遵守时间表厂房位置或生产流程改变采购新设备招募/培训员工同一采购品类内部的产品种类的进展成本水平产出水平品质水平供应商对下列的回应细部修改的需求改变工程设计测试耐久力储存寿命初步组合测试其它通过送样和测试过程，买方确定供应材料或服务的品质符合双方实现的约定跟踪系统

拜访供应商绩效实施过程执行采购交易遵守时间表成本水平通过送样和测试过程，买方确定供应材料或服务我们还需要获得其他主要部门的认同/接受采购品类小组步骤1-5采购品类小组步骤6采购品类小组领导人工程代表运营代表采购代表物流管理运营—其它业务单位营销/商品化会计信息科技分析实际执行示例分析人员研究人员采购执行与参与人员/部门组成执行采购交易我们还需要获得其他主要部门的认同/接受采购品类小组步骤1-第一步，我们需要决定样本数量(或服务)测试计划的范畴

决定测试计划的范畴地点预期绩效测试计划长度由供应商所提供的资源客户联络人决定统计分析所需的数据技术测试表格2B日期：______________名称:___________________技术部门采购品类序号:零件序号.:描述:供应商：需要技术部认证经过认证的供应商样本必须通过C6检验随机抽取其他请打钩是否测试样本数量需要测试报告需要零件定义报告零件在未来半年内可能改变测试时间（周）需要耐久测试实地测试其他需求需要对供应商的实地考察战略采购协调员签名：____________________产品工程师：签名:______________________示例否是是是否否是否是否执行采购交易第一步，我们需要决定样本数量(或服务)测试计划的范畴

决然后，我们应该建立详细的时间表供应商的交货时间客户使用(例如新设备)的装配时间客户建立测试计划的时间

(例如：IT服务)检查点时间客户准备测试计划监督系统的时间(例如：运输服务)TitleDate采购发送计划表6.1b战略采购：生产准备采购序号:___零件序号.:___零件名称:___________________表格序号___订单序号:____________样本发送日期:__________________日期:_________供应商:________大批货品发送准备时间:__________供应商代表签署:____________________职务:__________所需步骤从接到订单起的星期数1234567891011121314151617181920ABCDEGGHI————XYZ示例解决问题决定统计分析所需的数据执行采购交易然后，我们应该建立详细的时间表供应商的交货时间TitleDa我们需要收集来自供应商的规格、参数等信息以及来自其他介入部门的预算、资源等信息采购品类小组供应商公司介入测试计划的部门其它规格图表产品参数配件样本提供服务的详细内容(服务)测试计划的时程对初步测试有详细信息范畴需要时间预算结果公司资源采购品类小组需要收集的资料执行采购交易我们需要收集来自供应商的规格、参数等信息以及来自其他介入部门我们应该通过建立分界点，选择采用不同的方案逐步引进供应商A版本:引进新供应商的“分界点”B版本:决定逐步引进新供应商分界点缓慢引进目前供应商的安全存货来自新供应商现有供应商100%75%50%分界点目前的情况100%25%新供应商75%引进新供应商的方案执行采购交易分界点缓慢引进目前供应商的安全存货来自新供应商现有供应商100%75%50%采购量采购量时间时间我们应该通过建立分界点，选择采用不同的方案逐步引进供应商A版(七)持续跟踪(七)持续跟踪持续跟踪的主要任务是保持对采购体系的不断更新改进确保本企业具备监督与回应供应市场、供应商能力与采购品类内部需求等变化的流程目标2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪持续跟踪持续跟踪的主要任务是保持对采购体系的不断更新改进确保本企业具2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.细分采购品类7.持续跟踪环境改变会引发采购决定的重新评估采购并非单一过程情况会改变行业动态和市场的变化

采购品类的演变新供应商能力

持续跟踪2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定内部外部我们应该首先确定可能引发重新评估的条件行业生产能力/供应商生产能力领先的技术新的供应来源重大成本变化新的负责人/领导使用情况的改变需求或规格的改变转换到不同的采购品类示例持续跟踪内部外部我们应该首先确定可能引发重新评估的条件行业生产能力/我们可以通过设计系统的监督与评估体系，来确定是否需要改进现有体系监督流程

绩效评估情况信号采购量产能利用率技术成本议价能力稳定增加、但未短缺明年将介绍新产品A供应商宣布将转入新生产流程供应商B和C正在讨论合并——!!!数据收集流程供应商监督与评估体系持续跟踪我们可以通过设计系统的监督与评估体系，来确定是否需要改进现有3提升采购管理，打造核心竞争力2010年2月22日A.T.KearneyInc2010年版权所有此文件为科尔尼管理顾问公司准备，供客户及科尔尼共组团队使用，未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意，本文件之任何部分不得为其它目的所使用战略采购培训(I)科尔尼七部战略采购法3提升采购管理，打造核心竞争力2010年2月22日A.T.日程安排时间内容7:30–7:45am欢迎，自我介绍7:45–8:00am战略采购方法概述8:00–8:30am战略采购第一步8:30–

8:45am分组练习#18:45–

9:30am战略采购第二，三步9:30–

10:00am分组练习#29:30–

10:00am中途休息10:00–10:30am战略采购第四，五步10:30–10:45am分组练习#310:45–11:15am战略采购第六，七步11:15–11:30am总结，课后作业日程安排时间内容7:30–7:45am欢迎，自我介绍7欢迎和自我介绍自我介绍现在的岗位和职责以前的战略采购经验欢迎和自我介绍自我介绍今天培训的的主要目的是帮助大家理解战略采购的概念及其详细步骤对战略采购方式进行完整介绍，并介绍各种工具和技术运用战略采购方法和流程分析现有采购品类了解战略采购方法的价值及所要求的工作和需要付出的努力培训目的今天培训的的主要目的是帮助大家理解战略采购的概念及其详细步骤战略采购方法概述战略采购方法概述物流和供应链管理是目前的一门热门学科，也是许多发达国家企业面临的重大挑战成本型服务型主要特点举例在供应商选择上更注重成本在供应商选择上更注重服务，例如送货频率，送货提前期集中的大型成品仓库，靠近生产基地分散的小型成品仓库，靠近市场和顾客生产批量大，生产周期长…生产批量小，生产周期短…物流（供应链）管理部门参与原材料和成品的规格的制定参与供应商的选择和合同的制定库存管理参与厂址的选定和生产安排库存管理参与运输路线的确立和运输方式的选择参与销售渠道的管理公司顾客物流（供应链）管理部门主要职能采购物流网络的设计选址（工厂和仓库）运输库存管理传统公司价值链和供应链的关系物流（供应链）管理的主要类型产品研发物料采购生产销售物料仓储成品仓储运输价值链今天的重点物流和供应链管理是目前的一门热门学科，也是许多发达国家企业面信息管理人力资源管理采购战略战略采购供应商管理日常采购运作绩效考核组织采购的战略应该与公司的整体战略挂钩。采购的目标应作为衡量公司的表现的主要指标之一采购的战略应适用于公司所有外购材料和服务对所有外购物资和服务的种类，和供应市场有明确的策略各部门与供应商的交往界面清晰，并鼓励合作和创新进行定期的，多功能合作的战略采购项目采购策略和供应商的选择以用户需求和供应市场的发展分析为基础集约领导的，注重于材料分类管理的，以过程为核心的组织结构与各职能部门的界面清晰供应商的表现评估和反馈机制到位设计共享的过程步骤，来减少无用的重复过程实现高度的自动化基于财务，及非财务指标的采购绩效考核考核指标定义清楚，并与企业各层面相联系采购部门的成本在同行业的企业中领先采购数量，种类，供应商信息，交易记录，合同信息在中央统一保存，并可由经授权的人调用信息系统链接整个公司，并与主要供应商相通具体的人员要求清晰定义，并于绩效挂钩内外部的培训教育持续进行采购八大要素要做好采购，公司必须着重八大要素，而我们今天重点介绍其中一个：“战略采购”今天的重点信息管理人力资源管理战略采购供应商管理日常采购运作绩效考核组科尔尼采用严谨并科学的战略采购方法，以保证采购环节的有效改进战略采购的定义通过严谨而系统化的工作流程，在维持/改善品质、服务与技术水平的同时降低外购物资材料、商品与服务的整体成本远远不只是对供应商压价战略采购的原则确定供应商与本企业合作关系的整体价值根据对供应市场与供应商业务动态的深刻了解来设计解决方案采用新的工具和技术优化供应商关系，最大化成本节省对组织结构作出必要的改变，使本企业的采购人员与供应商能不断改进供求关系科尔尼采用严谨并科学的战略采购方法，以保证采购环节的有效改进时间1-1½月½月1½-2月1月持续长久地进行完整的战略采购过程一般要经过科尔尼独创七个步骤2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪建立物料分类确定所采购物料的标准了解物料市场寻找可能的供应商了解可能的供应商的能力建立供应商档案评估自身的购买、谈判的实力权衡不同的策略选择可行的方案制定策略执行方案论证并调整采购策略制定与供应商交流的方案制定谈判策略进行多轮谈判最终选定供应商计划并开始实施新供应商的引进开始实施新的价格和服务条款与供应商共同探讨流程的改进不断跟踪材料市场的动向评估新技术和新方法确定重新采购的时机主要活动具体步骤各步骤的时间长短不是一成不变的，可以根据市场和所采购物料的复杂程度进行调整时间1-1½月½月1½-2月1月持续长久地进行完整的战略采购科尔尼的七个步骤会根据公司采购材料以及供应市场的实际情况进行定制调整机会评估持续跟踪执行采购交易选定供应商确定实施路线制定采购策略建立供应商资料库完整定义采购品类数据收集数据分析数据验证实地考察采购优先级排序1234567收集工厂信息进行前期工厂的实地考察，验证基本信息收集潜在供应商的物料以及产品规格制定初步执行方案发现快速成本节省的机会研究现有的成本节省方案在全球范围内，寻找可能的供应商充分利用科尔尼的供应商库制定供应商长名单建立供应商的能力档案（包括信息征询函的回馈以及运营评估的结果等）研究供应商的技术表现列出供应商的筛选标准确定最终的筛选标准建立供应商的短名单论证并调整完善采购策略确定供应商筛选与发展的实施路线确定谈判战略制定与供应商的交流沟通方案举行供应商会议执行招标流程，进行价格征询根据修改的筛选标准分析供应商的招标回执进行实地供应商考察完成成本分析评估可能节省的成本最终确定谈判战略与供应商进行多轮谈判与供应商达成最终合作意向供应市场分析建立公司采购物料的价格、采购量以及供应商档案建立公司的采购流程、政策规定的档案研究总成本明确公司的采购物料的要求以及具体规格标准研究现有的采购方案将采购物料进行分类研究供应市场的情况制定最初的成本节省目标执行快速成本节省的方案制定并执行供应商的跟踪流程不断跟踪物料供应市场的动向定期重新评估供应商的能力以及表现执行供应商评估方法以及定期数据采集流程记录战略采购的经验教训制定采购执行以及逐步过渡方案评估模具质量测试供应商产品以及服务计划并开始实施新供应商交易开始实施新的价格和服务条款研究采购战略策略的业务影响以及市场的复杂度研究现有的方案以及其与目标的差距评估全球的供应市场的情况与供应商开展其产品质量以及成本改进机会的研讨会确定网上/电子采购的方法修改成本节本节省目标制定不同采购物料的采购策略科尔尼的七个步骤会根据公司采购材料以及供应市场的实际情况进行(一)完整定义采购品类(一)完整定义采购品类完整定义采购品类分为定义采购品类，确定采购品类特性以及了解采购品类市场三大步骤对采购品类的了解对采购品类市场的了解我们能买什么?可否以不同的方式购买?采购品类的基本特性我们现在买什么，怎么买?定义采购品类各品类之间有何相关?2.建立供应商资料库3.制定采购策略4.确定实施路线5.选定供应商6.执行采购交易1.完整定义采购品类7.持续跟踪细分采购品类的三大步骤完整定义采购品类完整定义采购品类分为定义采购品类，确定采购品类特性以及了解采完整定义采购品类建立采购品类的要素概念我们第一步需确认采购品类的定义有效构建采购计划促成最有效采购方法的建立采用同样作法、向同一组供应商采购的物料种类集合类似的供应商类似的生产流程类似的内部使用类似的物料内容/复杂度类似的规格类似的科技在哪一层次定义采购品类?主要问题对采购品类

市场的了解我们能买什么?可否以不同的方式购买?采购品类的

基本特性我们现在买什么，怎么买?定义采购品类各品类之间有何相关?完整定义采购品类建立采购品类的要素概念我们第一步需确认采购品完整定义采购品类从三个维度了解和分类外部支出，对制定合理的杠杆最大化的采购战略至关重要“支出立方”从哪家购买?谁采购/使用这些物料?买了什么?业务/地点品类供应商123全面从这三个维度了解支出情况是战略采购以及接下来的品类管理流程的关键的第一步完整定义采购品类从三个维度了解和分类外部支出，对制定合理的杠完整定义采购品类建立采购支出魔方的关键一步是用品类树对支出进行分类支出档案整体支出分析整体支出是多少?直接采购和间接采购分别是多少？按采购品类的支出细分？按供应商的支出细分就整体和各品类而言，谁是主要供应商？哪些供应商提供了多个品类的产品？交易系统AP系统PO系统提取&验证品类树检查&分析详细的发票和采购订单数据支出概略地点品类供应商品类支出立方机会评估整体成本节省机会哪些品类存在重大采购成本节省机会？品类特别机会单个品类中供应商的分散程度？哪些品类存在最大的成本节省潜能?通过采购加速可以从那些品类中创造额外成本节省？完整定义采购品类建立采购支出魔方的关键一步是用品类树对支出进完整定义采购品类很多公司因从使用者角度出发，过度分散了品类数量，从而限制了杠杆作用潜在缺陷采用业务单元观念没有抓住机遇利用各事业部的支出采用过度分散的观念独立了原本拥有共同供应市场的品类采用过度集中的观念（将支出/关键多数作为指标）试图将不相关的品类集中起来以发挥效力用过去的实践预测未来工作“我们不整合,我们仅仅采购其中的一部分”运作物料金属材料板材锌版敷铝锌板S2.0*2500*1250让供应商市场预示结果——一些品类会很大，另一些会很小示例—在哪个层级上有共同供应市场?采购品类子品类商品子商品规格采购组织结构不需要完全复制支出品类一些品类需要多个品类经理，另一些则不需要集合/系列完整定义采购品类很多公司因从使用者角度出发，过度分散了品类数通过一系列标准确定一个采购品类

完整定义采购品类概念,标准及关键问题定义整合具有以下特点的采购物料从同一组供应商采购用同样的途径采购确定品类的标准相似的供应商来源相似的生产流程相似的内部用途相似的原料内容/复杂度相似的规格/技术组合相似的技术关键问题在哪个层级上定义一个品类？合同工非技术人员技术/专业人员会计程序员行政人员轻工电话销售抄表员工程师示例—在哪个层级上有共同供应市场?通过一系列标准确定一个采购品类完整定义采购品类概念,支出树考量将一个品类组细分的方法供应商特点相似供应商地点能力运营类型（生产商vs.渠道商)(产品vs.全方位服务)提供此服务的竞争力产品特点相似生产流程按照生产流程细分品类按照生产复杂度细分详细的材料内容和复杂度相似的规格按照绩效标准、产品规格细分（任何需要满足的标准）相似的技术物理尺寸、物理形状、用途、新的vs维修的内部使用相似的内部用途按照品类对流程的不同影响程度细分品类按照最终使用者细分品类

例如最初&完成消费者特点相似的最终用途（例如轴，白车身，汽车组件）相似的采购偏好（例如现货、