《价值链视角下企业成本管理【论文】》

价值链视角下企业成本管理TOC\o"1-3"\h\u210341前言 1309001.1研究背景和研究意义 125542格力公司基于价值链成本控制现状 478352.1格力集团现状 4269732.1.1格力公司简介 4272232.1.2公司经营状况 446302.2成本控制现状 4285452.2.1公司成本构成情况 469712.2.2公司成本控制流程 5180022.2.3内部价值链成本控制现状 629882.2.4外部价值链成本控制现状 7131673格力公司基于价值链成本控制现存的问题分析 9127033.1研发成本高 9327273.2销售成本高 9325873.3采购成本偏高 10136393.4生产作业成本高 10241204格力公司基于价值链的成本控制改进措施 1227934.1内部价值链成本控制改进措施 12137554.1.1研发环节改进措施 12277154.1.2采购环节改进措施 1217024.1.3生产环节改进措施 1353054.1.4销售环节改进措施 13197734.2外部价值链成本控制改进措施 13194994.2.1基于供应商价值链成本控制改进措施 1391834.2.2基于竞争对手价值链成本控制改进措施 14300684.2.3基于顾客价值链成本控制改进措施 1413331结论 1526060参考文献 161前言1.1研究背景和研究意义近年来，中国顺应世界发展的大潮流，我国各个方面都在逐步向国际化看齐，更多的人选择下海经商，中国也涌入了越来越多的外商，自然而然的企业间的竞争就日益凸显出来。中国虽然地大物博，但近些年来资源短缺的情况加深，导致产品的材料成本持续上升，另外，劳动力成本也在逐年上升，导致企业的利润空间越来越小，因此，对成本的控制就成了重中之重。反正就是很有压力，很容易被挤出这个竞争激烈的浪潮中，不能马虎不能不创新，要做到最好就要适时价值链管理否则经对企业百害无一利，所以要谨慎对待成本问题，不然真的将退出这个大市场。在现代企业中，价值链成本管理方法在企业中被使用的还是很少的，且大多数企业的目标或者说是途径局限于直接降低成本，那是不能改变企业的综合实力，也许能短时间内经低成本但是在激烈的市场环境下是不能长期存在的，是特别的不利于企业发展的，因此，企业想要实施价值链成本管理是一件非常可喜的事情。分析格力公司的成本管理现状，发现问题并提出解决策略，有利于该公司建立更加完善的成本管理制度，丰富成本管理方法，提高成本管理水平，进而在市场上占据更大的优势，在扩大市场空间的同时，还可以减少支出，提高利润，所以本文的研究具有重要的意义。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状 近些年，价值链管理相关的理论及其对企业财务管理的影响在国内外受到了广泛的关注和研究。早在20世纪末期，价值链的概念就已经出现，哈佛商学院学者波特在其著作《竞争优势》中首次提出了价值链的概念。他认为，价值活动是企业从事的具有明确经济技术界限的活动。它们是为买家创造有价值产品的基础。一些相互联系的经济活动能够为企业带来极大的价值，这就已经形成了价值链。30年来，理论不断发展，探索企业竞争力的现实意义日益突出。在企业管理模式的发展过程中，价值链理论的利益得到了广泛的体现，因而越来越受到学术界的重视。其中，英国卡笛夫大学的汉恩斯教授拓展了波特的价值链理论，将商业交易的组织作为一个管理环节，将价值链定义为“整合物质价值的运输线”。Rayport和Viokla（1995）提出了虚拟价值链理论，扩展和发展了波特的传统价值链理论，为构建电子商务的虚拟价值链提供了分析框架。首先通过对信息技术的全面考察，阐述了虚拟价值链的概念。由于现代虚拟技术的广泛应用，信息技术不再局限于传统的辅助价值活动，而是更倾向于产生实际价值，成为亿元的基本价值活动，因此对企业来说，竞争环境日益复杂。因此，企业应充分重视信息的各个方面，把握收集、处理和反馈的具体核心，从根本上提高虚拟价值链的水平，从而获得更多的反馈。从那时起，许多学者开始密切研究当今信息时代的情况。他们对企业战略价值链进行了深入的探索，提出了一种新的价值网络模型，丰富了企业与技术相结合时价值链理论的内容和内涵。由于当前市场环境充满了动态因素，消费者的实际需求与日俱增，企业不能坚持传统的动态链价值创造，必须进行渐进式的网络结构，在此基础上，提升整体价值创造环节的水平。无论是在外延还是内涵上，价值链理论都在不断发展。研究人员逐渐重视理论的总体规划和企业财务管理，从而促进财务管理体系的优化。随着经济的快速发展，Shank（2008）对价值链的描述更加广泛，指出“任何企业的价值链都包括价值生产活动的整个过程”。这一过程包括从原供应商处获取原材料直至最终产品交付给用户的整个过程。”价值链不仅是一种内部分析工具，而且还可以用于外部价值链分析，扩大价值链的范围，增加财务管理的模块，提倡成本管理手段应嵌入财务信息中，从而深入发展价值链理论基础。亨利（2009）基于价值链理论，对企业成本管理进行了深入、全面的调查和探索。结果表明，为了降低企业经营成本，成本管理应根据企业价值链的具体环节特点因地制宜。1.2.2国内研究现状 在国内，我们对价值链的研究起步相比国外较晚，在关于价值链财务管理理论研究方面，著名会计师阎达武教授（2004）首先提出了价值链会计的概念，并将财务会计纳入价值链管理体系。他指出，在知识经济时代，企业财务管理者必须牢固树立信息融资的理念，从全面、准确、快速地收集和利用信息入手，做出财务决策和筹资。赵玲（2014）提出，企业生产、营销、财务、人力资源各方面要有机结合，做好规划、协调、监督和控制各方面工作，形成相互关联的整体。根据“链”的特点，实现物流和信息流的自组织和自适应，形成企业的“供应、生产、营销”。一个互锁的、有价值的、完整的过程[]。张建伟(2015)提出价值链就是一种生产销售体系，包含了一系列重要元素。价值链管理模式是指在把价值链的各个环节相融合的基础上，以市场以及企业自身发展情况为依托，完成生产产品的一系列操作。齐银华(2017)提出价值链管理模式的其实质是通过某种方式改变传统的经营管理模式，连接企业产品生产、销售、经营等一系列环节，最终建立一系列的管理机制，使企业的生产、经营、服务一体化成为一种管理模式，最终使生产企业联合具有较好的战略地位。充分利用市场竞争机会，促进企业的生产和发展。凌果（2018）提出，价值链管理主要是指企业从原材料进口加工到产品销售整个工作环节的全面、系统、综合管理。分析了价值链管理对企业财务管理的影响，有效地将财务管理与价值链管理结合起来，促进企业的发展，增强企业的竞争力。1.3本文研究思路与方法1.3.1研究思路本文主要从价值链和企业成本管理的相关理论基础出发，研究企业成本管理存在的问题，针对问题找出原因并进行分析，从而提出相应的完善措施。对于这个课题的总体研究思路。具体步骤为：查阅与论文相关的资料，对自己要写的内容有大致的了解。对价值链管理定义进行分析，明确价值链与财务管理理论的关系。对论文进行概要设计，概述国内外研究状况，并在此基础上对价值链管理进行简单的探讨，研究企业价值链视角下的成本控制的问题，提出相应的解决措施。对论文进行提纲设计，并对论文内容进行详细设计，完善论文结构。完成大致提纲和资料汇总，撰写论文。1.3.2研究方法文献研究法。通过在中国知网查阅相关文献，研究价值链及成本管理等前沿理论，通过理论分析与逻辑推理，提出基于价值链的企业成本管理改进所要实现的目标，以及该目标所要遵循的思想路线和指导原则。案例分析法。结合格力集团的现实情况进行分析，进一步发现其在价值链管理模式下的成本控制存在的问题，有针对性的提出相关建议。

2格力公司基于价值链成本控制现状2.1格力集团现状2.1.1格力公司简介珠海格力电器有限公司是一个国际公司的家用电器的研发、生产、销售和服务的概念和基本掌握的技术和业务发展目标“建立一百年公司”。格力成立于1991年，发展迅速，在不到30年的时间里成为空调行业的领导者。在成立之初，格力的年产量只有不到10万台，远远落后于其他竞争对手。经过20多年的发展，格力走出了一条不同于其他家电公司的发展道路。打破中国最大空调制造商的恶性循环，利润率较低，生产没有自己的基本技术，各地都受到外国制冷巨头的影响。从2005年至今，格力连续11年引领全球家用空调的生产和销售，并于2006年荣获“世界品牌”称号。2015年,格力的总营业收入1005.64亿元,净利润为126.24亿元,税收148.16亿元,将首先在中国的家电行业连续14年,总税收683.38亿元。2015年5月，格力跻身全球500强，在《福布斯2000》全球排名第385位，在家用电器领域排名世界第一。2.1.2公司经营状况公司的长远发展战略是共同发展互联网和格力智能家居，格力的家电品牌已遍布全球。在国内市场上，格力主要由高、中、低三个不同层次的品牌构成，适合所有消费者。格力不仅影响在中国家电品牌，而且成为了世界上领先的家电企业品牌，是一个很好的电器行业代表。此外，公司在全球设立了5个研发中心、21个工业园区和66家贸易公司，用户遍布全球100多个国家和地区。互联网时代的到来，颠覆了传统的经济模式，改变了家电行业的技术环境和销售环境。格力集团为此制定了网络战略。一方面，通过加强产品的智能研发和用户交互平台的建设，促进产品的智能升级。另一方面，通过服务模式的创新，实现从制造到服务的转变，通过产品创新和管理创新，争取竞争优势，赢得客户的认可，提高市场份额。2.2成本控制现状2.2.1公司成本构成情况成本控制的实际意思就是在对企业各项业务工作进行成本预算的前提下，对企业的生产经营过程所产生的成本进行控制。其中，格力有限公司成本控制的内容包括原材料成本、人力成本以及制造成本，对这三个方面的成本费用进行控制是为了避免一些不必要的成本产生，对企业各方面的业务进行规范，从而完善企业的管理制度，提升企业的经营效率，促进企业的发展。其一，原材料成本。原材料费用直接采用实际成本核算，首先获得成本计算单，再按照材料成本分配表中数据汇总后发出相应的汇总表，得到原材料明细账中的原材料成本，同时计算出单位原材料成本。其二，人工成本。格力集团的工人工资由两部分组成，国家规定的当地最低工资标准和计时工资，即工人工资＝最低工资标准＋每小时的单价×工人实际发生工时数×岗位系数。其三，制造费用。负责人的工资、为生产而发生的水电费用、房屋和设备修理费和折旧费、设备维修期间所可能产生的损失费用等等。近几年，格力集团的水电费和设备修理费用呈不断増长态势。此外制造费用还包括在生产过程中，工人们所使用的套袖、手套等劳保用品和一些生产工具等低值易耗品的费用。所有辅助用品要到生产管理部们领用，而谁可以领用、何时领用，并未有规定指出。目前，这些辅助用品可以随意领用，缺乏相应的用品管理制度来制约，劳保费用和低值易耗品费用一直都很高，每个月还会发生生产工具丢失的现象，这也导致制造费用不断地递增。格力集团生产成本各项目具体占比情况如图2-1所示。图2-1生产成本构成2.2.2公司成本控制流程格力集团的成本管理当中，公司的财务部只是负责全公司的成本预算。核算以及控制等管理工作，包括了制作公司的成本管理制度和成本核算的准则。生产的成本测算以及为公司的各层级的管理人员提供成本信息和考核的依据，找出了降本方案的关键点，督促降本的措施的实施等，公司当前的成本管理的流程是成本计划、核算、分析以及控制为一体的。一是成本计划。格力集团财务部首先依据上年的数据资料及公司总体的发展战略，对今年的总生产目标进行计划，编制总体的预算。然后由各部门主管参加逐一召开各部门会议，确定各部门今年的目标成本、各项指标。由财务部逐项落实，一级一级根据自身情况进行分解，横向分解到部门，纵向分解到产线、工序，并监督各部门落实执行情况，每月各部门都要把计划与实际执行情况上报财务部，以便进行及时的对比分析。二是成本核算。格力集团成本核算制度，包括产品成本的核算对象、核算范围、产品成本的归集分配和结转。公司以权责发生制为会计基础，按月结算半成品和产成品成本。公司在各成本中心当期使用的原材料。辅助材料等，都是按照实际的成本进行核算的，把人工成本和直接材料都计入了产品成本，成本中心发生的制造费用一般以产品产量为基础进行分配，公司根据会计科目设置了成本明细账来归集核算不同产品的成本费用。三是成本控制与分析。格力集团的成本管理已采用目标成本法，主要体现在目标成本的制定、分解、控制与分析，从公司各主要部门到车间、班组、工人层层落实。成本费用实行归口分级管理，各车间编制生产经营计划、目标和成本降低任务，按年、按季、按月将指标分解落实，通过定期的对比分析，挖掘降低成本费用的潜力。生产部是控制分析的重点，各车间的成本管理主要由车间主任来负责，成本核算员和材料员进行协助。四是成本考核体系。格力集团为评价各车间成本中心业绩，促使各车间对所控制的成本承担责任，制定了相应的成本考核体系。针对生产部门，各工序核算会计按月编制成本考核表，反映当月考核成本与计划成本相比较的成本差异额，评价各生产部门成本指标完成情况。其余各部门，也依据计划指标与实际执行情况进行考核。2.2.3内部价值链成本控制现状内部价值链成本控制分析的基本活动，选择以格力公司的原材料采购为例。在中国，中小型制造业企业的原材料成本在生产成本所占的比例大致在45%到65%的范围内，所以要把控制原材料采购成本放在突出位置上。由相关数据可得知，格力集团的营业收入，从2013年到2017年，营业收入确实每年都在攀升，但营业成本也随之攀升。综合起来看，营业利润却是减少的结果。图2-2格力集团收入、成本、利润走势图2.2.4外部价值链成本控制现状(1)纵向价值链对价值链进行分析，就是运用企业内部与外部活动之间的关系从而实现企业成本的最小化，促使企业实现自身的战略目标。主要的流程就是相对企业价值链进行分析，找出每一个活动的成本动因，最后再去寻找如何实现顾客价值最大化以及降低成本的方法。目前，针对格力公司纵向价值链的分析，主要就是分析该公司与上游供货商和下游销售渠道的关系。其一，上游供应商。2017年家电行情低迷，销售业绩萎缩严重，加上价格一路下跌，厂家及贸易商亏损严重。其二，下游销售渠道。还是以格力公司并购美国通用电气为例，此次并购两方都有自己的优势品牌。通过此次并购交易，珠海格力与通用电气在研发、生产、销售渠道、供应链等方面可以相辅相成，通过市场分工、产品定价、采购成本、销售网络、产品研发等方面的合作，实现收入与成本控制的协同效应，有希望帮助珠海格力公司成为全球家用电器行业的领导者。因此，综上所述，可以看到格力公司在供应商方面仍存在较大不足。(2)横向价值链对格力公司进行横向价值链的分析，主要是分析该公司相对于其它的行业竞争对手来说，其现有价值链实际状况的优劣。以格力公司为例，将格力与其进行资产结构的对比分析。由下表2-1可知，在2013年至2017年期间，格力电器的流动资产变动较为稳定，呈现缓慢的上升态势，但海尔的流动资产占比则出现了先上升后下降的趋势。总的来说，这五年来，格力的流动资产占比一直高于海尔的流动资产占比，此外，通过对比分析发现，格力和海尔在资本累计方面的过程不太一致，采取的方法和手段也不尽相同。格力在资本累计方面主要采取的是成本的控制，格力在资本累计的过程中则主要采取的是产品质量的提升以及核心技术的开发等。也就是说，格力的方式是节流，海尔的方式是开源，通过一定的营销方式促进产品销量的提升。海尔的资金积累较为平常，但是其财务控制水平却相对来说较好，通过成本的降低，促进了利润的提升。但是，总的来说，二者虽然在资本累计的方式上存在差异，但是都属于国内知名的家电制造企业，并且在行业一直处于领先地位。表2-3格力和海尔2013-2017年报的流动资产占比情况数据来源：iiMediaResearch（艾媒咨询）

3格力公司基于价值链成本控制现存的问题分析3.1研发成本高对于不同类型的企业，研发成本所占比例也不同。就格力而言，该公司正大举投资研发，以实现扭亏为盈的目标.然而，格力对知识产权利润的贡献远远大于对销售的贡献。目前，格力目前还没有专门的研发预算和研发成本管理。在具体的实施中，格力以轻资产运营为导向，有效引导投资方向，适时控制投资规模，减少随意投资的问题出现。在投资的过程中，格力加大了产品研发以及营销方面的资金投入，减少了产品制造方面的投入。而且，格力还在继续加强技术研发，并开始向高端市场进发，已经在国内万元以上高端家电市场中占据35%的市场份额，这一数值相比2018年提升了9%。因此，技术研发成本的控制，对公司的发展将起到至关重要的作用。为了从格力价值链的角度实现企业目标，增加研发预算的管理，有效利用企业研发资源，显得尤为重要。3.2销售成本高表3-1格力集团2017—2019年利润表相关项目数据（单位：元）项目201920182017营业总收入1,464,604,842.001,523,980,138.101,261,114,651.88营业成本839,083,217.85888,856,243.23742,583,995.41营业税金及附加13,954,362.6312,082,224.1910,606,555.53销售费用217,334,790.48202,948,795.68158,662,984.90管理费用159,083,662.87160,599,353.85114,816,802.17财务费用31,457,104.9850,490,644.0552,436,989.59资产减值损失19,120,227.407,635,319.584,517,135.59营业利润185,564,618.18206,941,772.36177,334,133.24数据来源：根据格力集团公司年度报告整理从表3-1可以看出营业收入及营业成本从2017-2018有大幅度增加，2018-2019有所降低，2019公司实现营业收入146,460.48万元，同比下降3.90%，主要原因2019年受经济下行和家电行业竞争加剧等因素的影响，部分经销商库存压力较大，集中于第三季度和第四季度去库存，公司发货节奏放缓，导致很多产品的都销售出现了一定程度的下滑。销售费用，管理费用，在2018年度有较大涨幅，主要原因为开拓新市场，销售规模增大，公司员工薪水增加，投入更多的研发费用，折旧费用也有所增长及定期存单业务减少综合所致。公司2018年的净利润增上速度比较快，主要是因为公司新增合并子公司四家带来的可观利益流入。从利润表看来，我们不难看出，公司的营业收入有大幅度增长，该公司规模不断扩大，市场推广能力不错，新增许多客户，但是所耗费的期间费用也随之提高，营业成本也因为业务的扩展而增大，格力集团目前的盈利能力还是处于良好的状态。然而公司经过几年的发展，公司涉及行业变多，净利润却没有大幅度的提高，相比于前几年处于被动状态。3.3采购成本偏高通过对格力集团的分析，可以知道的是采购成本偏高的主要原因就体现在两个方面：一是对供应商的选择以及考核的方式非常的单一。采购人员往往将产品单位价格作为主要的衡量要素，对由质量、距离。到货及时性等产生的运输费、仓储费等后续的成本考虑的比较的少，往往就是控制了产品的单价而增加了与之相关的维持成本或缺货成本，从而导致总体采购成本偏高。二是是没有与供应商建立长期的战略合作。格力公司的原材料供应商主要是大型制造型企业，由于公司采购额占供应商销售额的比例低，且没有建立长期的合作，导致议价能力低，拿不到最优价格。所以公司需要将与采购所发生的相关成本进行综合考量，与供应商达成战略合作关系，密切关注市场变化，降低原材料、备品备件等各种物资的采购成本。3.4生产作业成本高从表3-2可知，产品成本中直接材料所占的比重最高，为70%，直接人工约为8%，制造费用占到21%。材料的采购价格和消耗量、人工成本、制造费用是格力集团进行成本管理的重点。生产过程中，车间管理人员积极开展加工中的成本管理工作，也取得一定的成效，但忽略了各工序整体之间的联系。格力集团的生产加工过程是相互联系的，每个工序都相互影响，上一工序完成后就移送到下一工序，所以每道工序的产品质量会影响整个加工过程的效率和产品的合格率。还有就是废品的损失方面也是大大的超过标准的成本。所以说，格力集团要从降低材料消耗、提高产品的成材率、减少废品的损失等方面着手，及时的发现存在的问题，同时联系相关的部门找出原因，加大全面质量管理，最后达到提高增值作业效率，不断的优化生产流程来降低成本。表3-2格力集团主要成本构成分析成本项目单位成本占成本比重2017年2018年2019年2017年2018年2019年平均材料18731880188469707170职工薪酬2182172308.148.198.78.34折旧费1691721666.296.476.36.35维修费7164632.652.432.392.49信息系统维护费3743511.381.651.961.66办公费1181261024.404.054.764.344格力公司基于价值链的成本控制改进措施4.1内部价值链成本控制改进措施4.1.1研发环节改进措施在当前，格力集团的产品种类繁多，产品的研发设计的合理性以及科学性，在很大的程度上就决定了产品再生产的技术含量以及成本的消耗。所以在研发设计的时候，是控制产品的源头和最佳的切入点。研发的环节和其他的环节的关系也是非常的密切，这就需要公司各个部门全力的配合，同时可以邀请供应商参与研发设计，通过对产品市场价格的以及目标利润进行有效的分析，以确定该产品的目标成本，进而确定供应商的供应价格，不断的进行测算和修正，最后使得研发设计成本控制在合理的水平。格力公司研发环节的成本管理，要树立全局意识，包括采购部、生产部等内部各部门间相互配合，确定生产的适用性及可提高水平，尽量选用公司常用物料以及高效的生产工艺，降低采购成本和生产成本，对后续流程进行全面考虑。同时，要联系顾客的需求，邀请供应商参与研发生产，保证供应材料的及时性和质量。在研发的设计环节方面还应该做好未来产品的成本预算，充分考虑研发、调试以及生产中原材料的使用情况和制造的过程成本，提高研发作业的增值的效率，从而在源头上就做好控制工作。4.1.2采购环节改进措施通过对格力公司的分析，发现采购人员往往将产品单位价格作为主要的衡量要素，对由质量、距离。到货及时性等产生的运输费、仓储费等后续的成本考虑的比较的少，往往就是控制了产品的单价而增加了与之相关的维持成本或缺货成本，从而导致总体采购成本偏高。因此，格力公司应加大采购员工培训的力度，打造专业的人力队伍。其次，加强采购等基层员工考核力度，完善相应的考核指标，从具体要素上衡量员工素质，从而减少采购环节的损失。笔者认为格力集团应该制定的原材料采购步骤如下：第一步：对市场需求以及消费者需求做一个深入的调查，明确产品定位。第二步：对生产的各个关节以及部门所需做出统计，确定采购材料内容。第三步：对原材料供应商进行筛选，寻找性价比高的原材料，确保原材料成本最小化。第四步：向供应商进货，放入仓库保存。第五步：对原材料的入库以及出库，是哪一个部门，哪一个生产环节做详细的记录，方面日后查阅。第六步：当原材料剩下20%时仓储部门要向采购部门反应，提醒进货，确保原材料充足。4.1.3生产环节改进措施格力公司的产品为了满足顾客的需要，需要不断的提高冷藏室以及冷冻室的加工工艺技术，把各个生产作业环节都进行整合与优化，通过作业成本核算与分析，归纳作业消耗的成本，识别成本动因，来提高增值作业的效率，这样的话就能够减少和降低非增值的作业，优化作业的流程。在冰箱的生产过程中需要很多的加工程序，关系到整个的产品的质量，在专业的加工工艺上面公司可以组织专业的技术人员外出学习交流，持续的改进作业流程，更好的实施冷藏工艺制造，通过制定作业的标准，进行实时的监控，对员工进行及时的培训，精整作业所占用的机器工时，提高操作人员的效率以及准确的进度，减少材料的消耗，提高作业的成材率，实行组织性能控制技术，慢慢的使生产作业信息化，消除资源浪费，提高作业的效率。4.1.4销售环节改进措施优化格力集团的内部价值链，就是要注重研发、采购、生产、销售与服务等价值活动之间的联系。在这个时代的信息无处不在，特别是在家电制造业，以及供应商与分销商之间的信息交流，主要使用电子数据交换系统，使零库存得以实现，大大降低了库存成本管理。该系统可以在科学规划和决策的基础上，通过供应商、客户和企业的生产和辅助部门的产品质量控制，极大地降低家电制造业的管理成本。当前，格力公司只有建立科学有效的企业销售管理信息系统，才能在激烈的竞争环境中处于有利的地位，它是中国家电制造业提高成本控制价值的一个长期而持续的过程，可以从根本上提高企业的内部实力，从根本上提高企业的核心竞争力和国际竞争力，充分利用家电制造业的力量。4.2外部价值链成本控制改进措施4.2.1基于供应商价值链成本控制改进措施就目前情况来看，格力公司并没有与供应商建立长期的战略合作。就拿原材料来说，格力公司的原材料供应商主要是大型制造型企业，但是由于公司采购额占供应商销售额的比例低，且没有建立长期的合作，导致议价能力低，拿不到最优价格。因此，首先公司需要将与采购所发生的相关成本进行综合考量，与供应商达成战略合作关系，密切关注市场变化，降低原材料、备品备件等各种物资的采购成本。其二，为了完善材料采购程序，格力公司应该建立供应商审核制度。具体做法为：一方面，定期更新供应商名册。供应商名册的建立能够对企业自身生产成本控制给予保障，名册的内容应将供应商各方面的信息纳入其中，对于想被列入名册的供应商，必须报出企业财务以及生产状况、材料质量等具体信息，审核通过后才能被列入名册。只有定期更新名册中信息，才能体现时效性。另一方面，对名册中供应商进行审核淘汰。企业建立供应商审核体制，在比较中了解供应商间差异，从几个关键角度对比供应商实力水平，依据综合情况把排名靠后的供应商选出来淘汰，再从市场上补充新的供应商以加大留存供应商的压力，来实现企业自身对原材料的有效控制。4.2.2基于竞争对手价值链成本控制改进措施目前，经济环境的变化和行业之间激烈的竞争，对于很多企业，特别是行业存在具有竞争力的企业，必须要开始重视基于竞争对手价值链的成本控制。近年来，我国经济发展发生了变化，家电行业更是面临着严峻的竞争，要想获得可持续发展，格力公司需要加强资产结构、股权结构等的分析，从而优化这些结构，减低企业的诸多风险，通过对先进的企业和行业领先的竞争者进行学习，建立长期有效的对标机制，围绕生产加工等技术难题环节开展集中攻关，深入挖掘内部的潜力，这样的话才能够实现降本增效。对新产品的开发，材料物料的消耗程度，人工工时等方面层层的分解落实，找准对标的“标尺”，寻找差距，取长补短，持续的提升降本增效的能力。4.2.3基于顾客价值链成本控制改进措施从客户的讨价还价能力来看（这类客户只要集中于二线城市，在格力集团的市场营销量上占较大比重）（如图3），客户的讨价还价能力越强，意味着格力集团所面临的威胁也就越大，反之则意味着面临的威胁较小。在这个市场条件下，客户议价能力较强，如果不满意提供的价格、产品和服务，就可以选择其它家电品牌。加上客户自身的个性化需求，意味着如果格力集团的价格、产品或者服务不能较好满足客户期望，就会被消费者摒弃。目前互联网线上交易的快速发展，使得客户在家电产品的比较选择方面非常方便，客观上要求格力集团需要做好客户管理工作，注意对购买客户的需求进行全面的分析和把握，提供更有优势的价格、产品和服务来赢得客户，借此提升客户的品牌转换成本，从而形成企业的优势。图3格力集团主要客户来源占比（数据来源：2018年中商情报网）基于价值链的视角，通过对格力公司进行价值链的成本控制分析，得出两点结论：其一，当前格力公司成本控制仍然有较大的缺口，优化空间较大；其二，价值链成本控制分析的应用，有利于格力公司实现内部和外部两个层面的成本控制，减少企业损失，推动企业的长远发展。结论总而言之，价值链成本管理融合了价值链和成本管理两个方面，它可以提高各个环节成本的利用率和企业的长期竞争优势。对企业的发展有一定的积极作用。价值链成本管理在企业管理中的作用主要表现在：价值链成本管理能够实现整个价值链效益的优化，价值链成本管理站在了一个战略的高度，它要求成本管理须正确处理作业与作业之间、业务流程与业务流程之间、本企业价值链与供应商、销售渠道之间的关系，要求通过优化这些关系来提高整个价值链的效益，而不是像传统成本管理那样把目光聚集在某一个点上。价值链成本管理扩大了传统成本管理的控制范围，价值链成本管理根据价值链向上下游延伸的情况，将企业与所处的环境相联系，通过考察其完整的发生过程，寻找降低成本的途径，它使我们将