建筑施工企业全面预算管理方案

战略导向的施工企业全面预算管理解决方案浪潮集团建筑事业部目录第1章. 业务背景 31.1 现状与必要性分析 31.2 企业推行全面预算过程中的主要问题 3第2章. 方案概述 42.1 整体方案框架 42.2 全面预算管理业务应用逻辑 52.3 系统主要特点 52.4 业务拓展与系统集成 8第3章. 产品介绍 93.1 预算设定 93.2 战略目标 103.3 预算编制 103.4 预算执行 113.5 预算调整 113.6 预算分析 123.7 预算考评 12第4章. 案例介绍：“三化管理”开启北京建工集团管理新思路 134.1 背景介绍 134.2 应用特点 13第5章. 典型客户 15业务背景现状与必要性分析全面预算管理在我国的开展和运用始于工商企业，并在实际操作过程中得到了不断的推广和提升。随着我国市场经济的发展，建筑施工企业的发展非常迅速，企业规模不断扩大，表现出点多、面广、线长的特点。由于建筑施工企业存在企业目标在企业各层级间分解以及决策在各层级间分享的问题，因此企业管理的核心内容是如何进行资源整合。而预算管理体制是实现企业资源有机整合的最基本、最有效的手段，它可以有效地消除企业内部组织机构松散的现象。另外，建筑施工企业要从过去松散型管理逐步转变成集约型管理，实施全面预算管理可以加速这个转变过程，理顺企业内部由于实施分权管理带来的诸多管理问题。企业推行全面预算过程中的主要问题在企业实践中，管理人员经常发现预算的实际价值与预期价值相差较远，比如出现企业战略与预算目标“两张皮”的问题、预算结果与实际经营“两张皮”的问题，这使得建筑施工企业的管理者们对建筑施工企业能否实施全面预算管理产生了怀疑，甚至有人对此予以了否定。造成这些问题的原因一方面是因为集团管理层从意识上没有将预算与战略看成一体化的管理控制体系；另一方面是因为集团管理复杂，没有一套较好的预算管理信息系统支持。从而造成战略规划对预算的导向性和牵引性不够、预算监控与考评对战略的支持性不够。另外建筑施工企业以其高市场化等特点决定了其组织相对灵活、管理模式多样、工程项目自成完整体系等特点，使建筑施工企业全面预算管理体系建设有着很强的个性化。方案概述整体方案框架浪潮ERP建筑施工企业解决方案立足施工企业信息化整体规划，为企业提供从软件到硬件、从技术到服务全方位、一体化的综合解决方案和咨询服务。主要包括：战略规划层：从企业战略规划出发，满足企业战略管理量化的要求，实现对战略目标分解、战略指标评价以及通过各项业务标准建设、业务数据加工实现辅助决策分析。主要包括企业标准（编码中心）管理、决策支持系统、全面预算管理等内容。管理控制层：从整合企业资源入手，采用先进的管理理念，实现对各公司、各项目的管理模式创新、制度流程创新以及信息资源整合。即实现多法人组织架构下的集团管控和项目管控。主要包括集团财务管理、集团人力资源、集团供应链、集团资产管理、综合项目管控等内容。项目运营层：从项目全生命周期入手，实现跨越不同地域、不同组织层级下的各个业务部门所有项目环节的运营管理。主要包括投标管理、进度管理、合同管理、物资管理、设备管理、成本管理、质量管理、技术管理、安全管理、环境管理、档案管理、竣工管理等。基础设施层：从系统底层运行支撑平台方面，所有系统均构建于浪潮GSP云计算平台之上，各系统之间协同运作、无缝集成。同时，提供企业级服务总线支持与异构系统的应用和数据集成。从硬件网络安全建设方面，实现企业机房建设、服务器及网络设备、数据备份、网络安全建设。全面预算管理业务应用逻辑系统主要特点1、支持战略目标管理，可以将战略指标分解并逐级下达，形成全面预算编制的依据和指导。将集团战略量化为中长期计划，再将中长期计划按照时间维度具体为年度预算目标。工程公司及项目部将按照集团下达的预算指标，结合企业定额和市场价格信息等分解到各个成本环节中。2、基于PDCA循环的预算管理系统。全面预算管理从集团总部战略规划到经营单位的年度预算，涵盖预算编制、预算控制、预算执行分析、预算绩效管理等过程。浪潮全面预算管理系统在各个环节都有相应的模块对应，支撑建筑企业建立完善全面预算管理，提高集团战略执行力。3、基于维度和模型的全面预算体系设计，可建立满足建筑施工企业基于责任成本为核心的全面预算管理模型。浪潮ERP全面预算管理系统中引入了维度和模型的概念，客户可以灵活设置各专业预算的预算纬度支持建筑施工企业分层次的指标体系，统一各层面的预算管理口径，搭建了一个上下沟通的预算管理平台，实现项目成本预算与企业预算的融合。4、方便易用的预算编制和审批功能。提供零基预算、滚动预算、弹性预算等多种编制方法，可以快速获取历史预算数据、执行数据并按照一定的数学公式模型形成预测依据。编制操作类似EXCEL易学易用，满足建筑企业业务人员快速上手使用的要求。5、通过与各业务系统有效集成，预算执行分析数据可通过系统实时自动获得。各公司、部门可以随时掌握当前最真实、最及时的预算执行动态，而不必再等到月底的时候进行二次数据统计分析，真正做到经营分析会议常态化、企业管理实时化。业务拓展与系统集成浪潮ERP全面预算管理系统借助浪潮GSP平台可以实现与各业务系统无缝集成，将预算的检查和控制点前移到综合项目管理如设备、材料、人工、资金、核算等各个业务子系统，各子系统的业务执行数据在单据保存的第一时间反馈给全面预算系统，构成有效的双向交互。与外部系统的数据接口，可以按事先设定的数据对照格式，从EXCEL、TXT等制式文件中自动导入预算实际执行数据。产品介绍浪潮ERP全面预算管理系统是一个基于目标管理的闭环控制系统，能够帮助企业建立起基于企业预算和项目成本预算的完整管控流程，包括预算目标确定与下达、预算编制与审批、预算执行与控制、预算分析、预算调整、预算考评等多方面的管理活动。预算设定在预算设定中主要完成集团整个预算体系的初始化设置，包括预算组织、预算周期、预算预算指标、预算纬度、预算模型的设置以及预算体系的建立。战略目标系统提供根据企业战略形成战略目标定义，并将指标由中长期分解到年度指标。定义各单位分解指标的模型，按比率或额度定义各单位分摊的指标数据。在由年度指标分解到各单位指标数据时，可以按此模型进行自动分解，方便操作。预算编制该子模块主要完成全面预算的编制、审核、审批、上报、分解、查询等功能，浪潮软件既支持自下而上的上报汇总编制方式，也支持自上而下的向下分解编制方式，在预算的编制和调整等关键业务环节，可通过严格的审批流进行审批控制。预算表样管理。此项功能灵活完成各类涉及多个纬度的复杂预算表的设定、可定义多套预算表。预算体系下发。将各类预算表分发给相关单位、部门或人员，目的是使各类预算表和相关单位、部门或人员建立联系。分单位（项目、部门、业务类型、等）的预算编制预算审核、审批流程预算汇总。可以按“自上而下，自下而上，上下结合”的方式进行。预算执行为进行有效的预算分析，必须有可靠及时的执行数据。浪潮软件对于执行数据的采集提供两种方式，一种是被动模式，另一种是主动模式。被动模式就是预算系统与业务系统集成一体，在业务系统处理业务时，自动检查预算及控制设置，若允许执行的，自动归集执行数据。目前浪潮全面预算系统规划设计时，与浪潮ERP系统统一规划，可以实现费用控制，账务处理、资金支付等的控制及执行数据的自动归集。主动模式，是指利用与外部系统的数据接口，按事先设定的数据对照格式，从EXCEL、TXT等制式文件中自动导入预算实际执行数据。预算调整系统支持在集团层面和各工程局以及项目部内部针对部门和项目等的预算调整。此功能实现预算的调整及其审批等流程，并提供保存预算版本的功能，使用户能够方便查询预算的调整记录及其调整前后的预算数据，避免调整后的预算数据多、数据混乱的情况。支持自动调整和手工调整。预算调整方式支持自动调整和手工调整。自动调整，如按照完成产值总额与成本的关系进行调整；手动调整，需要纳入预算调整申请、审批流程处理。调整版本存档管理。可以自由设定要保存每个预算调整的版本，设定了版本后，在进行预算调整时，系统将自动保存新调整后的版本，根据调整的次数，预算调整版本可以保留多个。预算分析系统提供了完成分析、差异分析等多种分析功能，通过对分析指标的自定义可以满足企业多种预算分析需求。针对查询结果，可提供相应的图形分析，如饼图、柱状图、线柱图、折线图等，使得分析结果更加直观。预算考评预算考核在全面预算管理循环中，处于承上启下的地位。一方面，在预算执行过程中，通过预算考核信息及反馈，发现和纠正实际业绩与预算的偏差；另一方面，预算考核既是本次预算管理循环的终结，又是下一次预算管理循环的起始。案例介绍：“三化管理”开启北京建工集团管理新思路背景介绍北京建工集团是以工程建设业、房地产开发为主业，集建筑设计、建筑科研、设备安装、装饰装修、市政路桥、环保节能、物流配送等为一体的大型企业集团，具有房屋建筑工程施工总承包特级，市政公用工程施工总承包一级，房地产开发经营一级，机电设备安装施工总承包一级，地基与基础、装修装饰、钢结构等专业承包一级资质及国际工程承包、对外贸易资格。集团现有法人单位190家，其中集团公司所属全资、控股、参股企业74家，员工约2万人，境内外开复工面积约2000万平方米，总资产212亿元，净资产32亿元。2009年新签合同额突破400亿元，综合经营额突破300亿元。近年来，集团从实施“集权式”和“分权式”相结合的财务管理模式，到构建新型的财务运行机制；从谋划资金筹措、投放战略，到制订收益分配、人才培养战略；从完善内部控制制度，到狠抓成本管理……北京建工集团的财务工作在信息化的推动下，取得了非常大的成就，为实现财务管理与国际企业接轨打下了坚实的基础，在财务的护航之下，三年来，企业在经济规模增长的同时，经济效益也以每年20%以上的速度增长，实现了规模与效益的稳步、同步增长。应用特点重塑集团财务管理战略、构筑集团化运营的新机制制定了建工集团财务管理战略，围绕“三化”财务管理战略目标，即通过融资方式多元化、投资决策一体化，实现资本成本最小化及集团价值最大化目标；通过目标管理预算化、成本控制最优化，实现利润最大化及净现值最大化目标；通过财务管理集中化、内部控制制度化，实现出资人财富最大化及集团市场价值最大化。1、重塑财务管理体制，具体包括：1）对核心层企业包括事业部、分公司等一级核算单位进行改革，逐步建立起“五统一集权式”财务管理模式，即实现统一财务制度、统一资金、统一资产、统一财务机构和财务人员管理、统一税务管理。2）对于参股企业和中外合资企业采用“分权式”财务管理模式，从财务体制上进行规范、明确权责。2、建立起新型的财务运行机制，主要采取以下措施：1）建立全面预算管理制度—财务预算机制；2）建立集团公司财务总监委派制—财务决策机制；3）建立集团内部结算中心—财务调控机制；4）建立实时动态内控监督系统——风险控制机制；5）加强基础财务核算制度—会计核算机制；6）加强成本管理工作—战略成本管理机制；7）建立统一的财务管理信息系统—财务报告机制。大力加强制度建设、借助信息化实现管理创新的梦想通过制度化建设，再造财务管理业务流程，并用信息化手段固化下来，根据企业和市场的变化及时进行调整，达到管理的最佳效果。具体成果包括：1、从成本管理的基础工作抓起，在对集团所属26个单位的项目成本管理情况进行调研的基础上，撰写了数万字的《集团项目成本管理调研报告》，制定了《北京建工集团项目成本管理办法》和《北京建工集团项目资金管理办法》，并首先在集团直管项目推行，以点带面，保证了各项经济指标大幅增长。同时，将成本日常管理与实时监控结合起来，建立成本督导制度，对重大工程项目成本进行跟踪、检查，有效遏制了亏损局面。2、引入预算管理理念，控制战略成本，2004年出台了《北京建工集团有限责任公司机关财务开支及费用报销管理办法》，完成了机关开支预算的编制和报批工作，各项开支严格按照董事会批准的预算进行控制，并在总结经验的基础上，2005年在事业部试点推行全面预算管理，2006年制定了《建工集团全面预算管理办法》，建立以集团战略为导向的全面预算管理体制，在预算目标制定、过程控制、评价考核等方面形成完整的制度体系。同时，核定集团整体资金预算，逐步实现集团资金管理规范化，提升集团资金调控和监管能力。典型客户中央国资委直属企业中国交通建设股份有限公司（CCCC）、中国中铁股份有限公司（CREC）、中国铁建股份有限公司（CRCC）、中国建筑科学研究院、中国建筑设计研究院（CAG）……公路、铁路、隧道、桥梁、城市轨道交通行业中铁二局、中铁十局、中铁十一局、中铁十二局、中铁十四局、中铁十五局、中铁十六局、中铁十八局、中铁十九局、中铁二十局、中铁二十一局、中铁二十二局、中铁二十三局、中铁二十四局、中铁二十五局、中铁电气化局、中交一公局、二公局、三公局、四公局、中国土木工程、中国港湾工程、路桥建设、川铁国际、云南路桥建设、山东公路建设、广州地铁、广州公路……房屋建筑及市政施工行业北京建工、建工总包、建工博海、天津建工、宁夏建工、江苏苏中建设、南京大地建设……港口、码头、航道及疏浚行业中交天津航道局、广州航道局、上海航道局、