现代市场营销管理教学案例汇编

69/69《现代市场营销治理》教学案例库【案例1】“蓝猫”开拓中国卡通市场近日，一个卡通形象吸引了许多眼球，而那个卡通形象是在中国本土诞生的，它确实是“蓝猫”。其目标是创建中国第一卡通品牌和中国儿童消费品市场第一品牌！一、公司简介三辰卡通企业集团是中国最大的数字卡通艺术制作基地。集团将卡通衍生产品转为产业化开发，通过形象授权使广告宣传成本最低化，从影视、音像、图书、玩具、文具、服装、日用品等产品全面出击，立体经营，以卡通形象为儿童消费品的品牌代言人，建有大中华地区最大的儿童消费品生产加工体系和特许专卖网络。三辰卡通正在尝试整合迪斯尼、沃尔玛、耐克的优势，形成蓝猫卡通连锁经营体系——即迪斯尼卡通形象授权产品的系统化加沃尔玛商场的小型化，辅助以耐克的采购制度创新。目前集团已打造出一条“艺术形象－生产供应－整合营销”的产业生态链，在这条产业链内部，总公司、代理商、专卖店和生产商结成利益共同体，在全国范围内进行科学有效的资源配置，形成风险共担、利益共享模式，共同对产业链之外的企业展开竞争。三辰在短短的几年时刻里，在全国进展了1000多家连锁专卖店，初步探究出了一条具有中国特色的卡通产业化之路：携拳头产品《蓝猫淘气3000问》走进市场、与电视台交换广告时段、“蓝猫”的形象通过电视走进千家万户、带着“蓝猫”的形象和广告时段与玩具、图书、服装、文具等衍生产品生产企业洽谈合作，直到建立自己的连锁店。2002年10月8日，美国《华尔街时报》在一篇报道评论中国产业的署名文章中将蓝猫系列动画片列为中国知名度最高、播出时刻最长、收视率最高的少儿卡通节目。该文章分析蓝猫成功的缘故在于动画得到了产业性大规模进展，蓝猫系列形象与其生动、爽朗可爱的形象获得了中国小孩们的喜爱。在中国或许只有蓝猫能对小孩们产生像米老鼠、唐老鸭对每个小孩那样的阻碍。二、行业机会中国经济正以年8%左右的速度稳定增长，中国人正在向全国性的“小康”步入，中国目前0-14岁的青年儿童达3.8亿人以上，每人每年平均消费1000元，儿童产品的需求量确实是1300亿元人民币。另外，由于中国独生子女的专门国情以及独生子女的专门家庭地位，决定了青年儿童消费不仅专门大，而且是家庭消费的重要决策因素。可见，抓住了青年儿童，不仅抓住了今天的市场，也抓住了以后的进展。如何能在儿童消费市场中异军突起呢？商家将目光投向了最新流行的卡通消费上。卡通已不再是传统意义上的电视、电影和图书了，它是一门融艺术、科技、出版、商业、玩具制造等于一体的综合现代化大型产业。具有强大的竞争力和宽敞的进展前景。卡通产业被誉为世界朝阳产业，而中国儿童产业市场又是被公认为世界最有商业机会和赢利空间的市场。依照2000年的一次对京、沪、穗3市的市场调查显示：在调查的半年里，14-17岁的青年中有56%的人用于“卡通消费”（为自己购买喜爱的动漫或形象及其相关食品、饮料、书籍、杂志、影碟、玩具、服装、饰品、文具等），每月平均消费54元。京、沪、穗3市在调查当年14-30岁青青年完成的卡通消费高达13亿元！在小孩们喜爱和经常模仿的对象中，卡通形象差不多超过真实的人物和其他艺术形象。卡通的巨大品牌效应具有近乎无限的产品延伸和产业扩张能力，卡通消费，在我国已形成了一个巨大的市场。三、蓝猫优势随着我国卡通产业的蓬勃进展，今天，在中国960万平方公里的版图上，有1020家电视台每天都在播放由中国人自己制造的一部制造基尼斯记录世界最长的动画片《蓝猫淘气3000问》，它以每天不重复，能够连续播放8年，平均每天有5000万个儿童收看的强大优势，将“蓝猫”这一卡通品牌形象树立了起来。蓝猫动画片的年产量占中国动画片年产量的53%，其动画片播出的电视台覆盖大江南北、长城内外，由中国中央电视台、中国教育电视台等国家级电视台和山东卫视、吉林卫视、河南卫视、贵州卫视、甘肃卫视、宁夏等省级卫视台以及遍布城乡的地级电视台、县级电视台联合编织的中国蓝猫动画片联播网制造了中国影视节目立体联播覆盖率之最！不管是在繁华的都市依旧在偏僻的乡村，“蓝猫”卡通形象已成为小孩们注目的焦点。在中国加入WTO后，短短一年中，蓝猫系列产品经历了从无到有，产品质量不断提高、经营品种不断增加、治理理念不断完善的过程，今天蓝猫公司差不多组建了一支专业化的生产营销队伍，成立了11家专业公司，在308个地级都市建立市场代理，建立蓝猫连锁专卖店2128家。组成了中国最大的连锁销售网络之一，蓝猫品牌的VCD、图书、文具、玩具、服装、食品等系列产品每年向全国3亿青年儿童不断地输送着精神文明和物质文明大餐。蓝猫卡通事业通过将数字艺术生产和现代产业供应链的对接，用文化品牌整合产业，蓝猫卡通事业已形成21世纪一种新的产业形态。四、品牌扩张从2001年9月开始，三辰卡通步入了品牌经营的时期。2001年10月，三辰影库卡通节目进展公司与汕头添乐有限公司合资组建汕头三辰蓝猫产品进展有限公司，开发生产“蓝猫”品牌文具等产品。这是第一家蓝猫卡通衍生产品授权公司。2002年5月，温州蓝猫鞋业有限公司成立。2002年6月12日至17日，三辰卡通全国代理商战略研讨暨培训会议在北京召开，为运动鞋、书包、手表“三大战役”鸣响了战鼓。2002年7月，蓝猫袜业公司成立。2002年9月，蓝猫服饰专营店在全国陆续开业。2002年10月，蓝猫表业公司、蓝猫日化公司相继成立。2003年1月18日，蓝猫“咕噜噜”饮料上市。2003年3月，长沙蓝猫食品公司、武汉蓝猫食品公司相继成立。2003年8月，蓝猫又携手国内果汁巨头汇源正式组建蓝猫淘气饮品公司，以期把1月中旬就差不多面世的蓝猫淘气咕噜噜品牌做大做强！蓝猫往常OEM加工生产成本较高，一些果汁原料都要进口，而汇源恰恰具备这方面批量生产的优势，汇源在全国拥有20多个生产基地，在物流方面也会压低成本。在营销渠道方面，蓝猫往常仅依靠在全国的2400个专卖店和150多个经销商，而汇源多年来在全国差不多架构了现成的营销网络。有关统计显示，中国0-14岁的儿童达3.8亿以上，儿童食品2000年的销售额为326亿元。这是一个蕴藏着无限商机且尚未被专业开发的市场。饮料行业全国如按照消费年龄可分为幼儿市场（14岁以下）、青青年市场（15-22岁）、成人市场（23-50岁）、老年人市场（50岁以上），而现有产品要紧针对青青年及成人市场。随着行业内竞争的加剧趋于专业化细分市场的格局正在形成。“蓝猫”系列饮品的上市是对这一细分市场最有力的冲击，凭借“蓝猫”品牌的强大优势，及公司独特的营销模式相信“蓝猫”系列饮品会被更多的儿童所同意和喜爱，同时让也经营蓝猫儿童卡通饮品的商家得到丰厚的利润。尽管酷儿早于去年捷足先登抢去儿童饮料市场的第一块蛋糕，然而酷儿并没有直接对着饮料市场讲是儿童饮料，这一市场的空白点造就了蓝猫淘气咕噜噜多维饮品。那个要紧针对中国4－12岁年龄段儿童的饮料上市之初便把目光盯在3.8亿儿童身上。据悉，蓝猫“咕噜噜”下一步将推出果乳系列、果汁系列、儿童智能饮料等５类饮品，打算在明年实现销售收入５亿元人民币，争取占据中国儿童饮料１／１０的市场份额。分析讨论题：1、蓝猫的进展采取的是什么战略？2、蓝猫的优势以及劣势何在？行业机会和威胁是什么？3、假如你是蓝猫老总，你如何发挥蓝猫的品牌优势？采取什么战略？【案例2】老牌子遇到新问题提起国酒茅台，中国人都有一种专门的感情。1915年，茅台酒代表中国民族工商业进军巴拿马万国博览会并荣获殊荣，从此跻身世界三大蒸馏名酒行列，奠定了中国白酒在世界上的地位，亦将其自身确立为中国白酒之至尊。新中国成立后，茅台酒又被确定为“国酒”，一直处于中国白酒领头羊地位的茅台酒，更因其在日内瓦会议、在中美、中日建交等外交活动中发挥了独特作用而蜚声海内外。改革开放后，茅台酒业获得长足进展，自1985年至1994年又在国际上荣获多项荣誉。现在，茅台酒厂十年间，就为国家创利税11．5亿元，相当于国家对该厂原始投资的9倍，同时企业净资产增值10亿元，其产品进入世界100多个国家和地区，年创汇1000万美元。新上马的年产2000吨的扩建工程1996年竣工后，茅台酒生产规模实现4年翻一番，完成了茅台酒厂建设史上的一次飞跃。茅台酒厂在全国同类企业中领先跨入国家特大型企业行列。（一）中国贵州茅台酒厂集团中国贵州茅台酒厂集团即中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司是贵州省政府确定的22户省现代企业制度试点企业之一。1996年7月，贵州省政府批复同意贵州茅台酒厂改制为国有独资公司，更名为中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司，同时，以该公司为核心企业组建企业集团，并命名为中国贵州茅台酒厂集团。集团首批成员单位包括全资子公司2个：茅台酒厂进出口公司、茅台贸易(香港)有限公司；控股子公司3个：贵州茅台大厦、贵州茅台威士忌有限公司、深圳茅台大酒家；参股单位4个：贵州久远物业有限公司、珠海龙狮瓶盖有限公司、茅台酒厂技术开发公司、茅台酒厂附属酒厂。原中国贵州茅台酒厂总面积68万平方米，建筑面40多平方米，现有职工近4000人，年生产茅台酒4000吨，拥有资产总值15亿多元，固定资产11亿元，年利税近3亿元，年创汇1000万美元，是国家特大型企业，全国白酒行业惟一的国家一级企业，全国优秀企业(金马奖)，全国驰名商标第一名，是全国知名度最高的企业之一。贵州茅台酒与苏格兰威士忌、科涅克白兰地同列为世界三大名酒。自1915年巴拿马万国博览会获得国际金奖以来，连续14次荣获国际金奖，并获得“亚洲之星”、“国际之星”包装奖、出口广告一等奖，蝉联历次国家名酒评比之冠，是中华人民共和国国酒。1950年往常，茅台酒由三家私人作坊经营，1951年，人民政府在赎买三家私人作坊的基础上，建立了地点国营茅台酒厂。几十年来，特不是十一届三中全会以来，茅台酒厂发扬传统工艺，总结操作方法，加强科研治理，增加生产投入，各方面发生了翻天覆地的变化，生产能力大幅度提高。近几年来，在建设社会主义市场经济的过程中，茅台酒厂确定了“一品为主、多品开发，一业为主、多种经营，一厂多制、全面进展”的经营战略，不管在生产规模、经营效益、出口创汇上，依旧在国有资产增值、产品知名度、企业形象等方面取得了突飞猛进的进展。“八五”期间，茅台酒厂通过投资、持股、合资等方式建立了一些各种类型的企业，形成了母子公司结构的集团格局。这些企业分布在北京、上梅、海南、深圳等地，分不从事酒店业、包装材料制造、内外贸易等跨行业经营治理；先后开发了43％(V／V)、38％(V／V)、33％(V／V)茅台酒、汉帝茅台酒、茅台女王酒、茅台不老酒、贵州醇、贵州特醇、茅台醇等系列产品，形成了多品开发、多种经营、多元进展的新格局，各项经济技术指标均呈两位数增长。1994年，茅台酒厂质量治理一次性通过GB／T19002—IS09002质量体系认证，在白酒行业中领先与国际质量标准接轨；1995年，在美国纪念巴拿马万国博览会金奖80周年名酒品评会上，茅台酒再次夺得特不金奖第一名。1951年到1997年，茅台酒厂固定资产总值从10万元进展到15亿元，茅台酒年产量从75吨进展到4000吨，仅1992年到1995年4年间，茅台酒厂就为国家创利税8亿多元，上交利税6亿多元，出口创汇2000多万美元。1996年，实现产量4365吨，实现销售收人5．3亿元，利税完成2．9亿元，创外汇1000多万美元。（二）质量求生存，治理出效益改革开放以后，与其他许多传统品牌一样，茅台酒遇到了老牌子如何跟上飞速进展的新形势的问题，首先是如何对待产品质量。在产品质量问题上，茅台酒确定并坚持了“质量第一，以质促效”的方针。在那个方针指导下，茅台人从三个方面诠释“质量”：1．质量确实是企业的长远效益。领导班子对此保持高度共识。茅台酒是世界名酒，中国国酒，自从1915年夺得巴拿马万国博览会金奖后，在海内外市场上一直是“奇货可居”，“皇帝女儿不愁嫁”，特不是在市场经济中，在茅台的金字招牌下，只要企业情愿增加产量，就意味着随时可增加效益。然而，集团党委书记兼董事长季克良和总经理袁仁国讲：“面对来自市场的各种诱惑，国酒人始终头脑清醒。茅台酒之因此近百年金牌不倒，制造出如此的市场信誉度，全然缘故即在于其拥有卓而不群的品质。酒是陈的香，假如目光短浅，丢掉那个全然去杀鸡取卵，无疑最终反过来会葬送企业长远效益。”2．质量先于产量、效益和进展速度。强烈的质量意识已浸人每个国酒人血脉。近20余年间，茅台集团生产能力由原来不足千吨攀升至5000余吨，然而，产品必须通过5年以上的酿造窖藏周期才能出厂的规定，以及相应的质量否决制却不折不扣地得以执行。每道工序、每一环节的质量都要与国酒、“中国第一酒”的身份地位相符合。当产量、效益、进展速度与质量发生矛盾时，都要服从于质量。茅台酒厂借助于现代化的科学仪器，从辅助材料、原材料、半成品到成品；对几十个项目要作科学严密的分析检验，使每一个项目都符合产品质量要求的指标。与此同时，不丢掉在长期实践中形成和传授下来的品评茅台酒的绝招，使用“眼观色，鼻嗅香，口尝味”的传统方法，凭人的感受器官检验产品质量。理代科学检测手段与专家品评绝招相结合，恰似给茅台酒质量检测上了双保险。3．质量的稳定和提高需要创新。茅台人专门重视先进质量治理方法和手段的引进、创新。早在20世纪80年代中期，茅台酒厂就引进了日本全面质量治理方法，一改长期以来要紧靠师傅把质量关的治理方法为全体职员都参与，通过全员培训，规范操作程序和操作工艺，使质量有了全面提高。继80年代中期推广了全面质量治理方法，90年代又通过了IS09000国际标准产品和质量保证体系认证，结合企业特点建立起一套行之有效的质量检评制度。迄今，集团一直坚持每年按季度作内部质量审核，每年主动同意权威质量保证机构的审核。生产工艺差不多上变成机械化、现代化的操作；同时，发挥技术中心的作用，大量更新科研治理设备，加大科技成果转化力度，为产品质量的稳定、提高，提供了坚实的基础。（三）及时转观念从1997年开始，白酒市场格局发生了新的变化，形成了多种香型、多种酒龄、不同酒度、不同酒种并存，各种品牌同堂竞争、激烈争斗的格局，我国酒业的生产也进入了前所未有的产品结构大调整时期，啤酒、葡萄酒等进展迅猛，风头甚劲。一批同行企业异军突起，后来居上，产量和效益跃居同类企业前列；同时，消费者消费适应也发生了改变，传统的白酒生产面临着严峻的挑战。面对这种市场经济条件下严峻的竞争现实，白酒产量总体过大等因素的阻碍，全国白酒行业市场情况呈现了总体下滑的趋势，到1998年形势更加严峻，1至7月，茅台酒全年销售任务只完成33％。酒依旧那个酒，但前所未有的困难却蓦然而至，根子到底在哪里?关键时刻，茅台酒厂集团领导班子进行了大调整。一次次决策会议上，领导班子成员展开了热烈的讨论，最后得出的结论让人并不轻松：排除宏观因素不讲，就企业内部的微观缘故而盲，依旧在于上上下下思想解放不够，观念还没有真正转变到市场经济的要求上面来，整个运作方式、思维模式事实上依旧处于打算经济的状态。假如这种自以为“皇帝女儿不愁嫁”的状态没有及时而全然的改变和突破，企业的以后将会特不危险。就如此，以季克良带头的领导班子将大部分的时刻都花在了市场调研上，马不停蹄地跑遍了全国许多有代表性的地点，一方面为自己“洗脑”，汲取新奇气息，一方面寻求市场决策的突破口。稍后不久，一系列大气概的面向市场的举措便在茅台酒厂集团接踵出台了。首先的一项举措是大力充实销售队伍，在全厂范围内公开招聘了一批销售员，通过一个月的培训，迅速撒向全国各地。紧接着，集团就破天荒地在全国10个大都市开展了多种形式的促销活动，季克良等领导带头出现在商场、专柜，亲自宣传自己的产品，一下拉近了与消费者的距离，效果极佳。半年的奋斗下来，年终盘点，茅台酒厂(集团)公司本部不但弥补了上半年的亏空，而且全年实现利税4．41亿元，销售收入8．16亿元，比上年又有大幅度的上升。（四）该出手时就出手然而，“在有些人眼里，茅台酒这块金字招牌，却成了块不吃白不吃的肥肉”，茅台酒厂集团董事长季克良道出了茅台人内心深处的苦衷。自1984年在武汉发觉第一批假茅台酒起，茅台酒成了我国最早一批被侵害的名酒。随着市场经济体制的逐步建立，茅台酒所遭受的商标、企业名称等知识产权的侵犯也呈现出不同的演变趋势：80年代，市场刚刚启动，各种直接盗用茅台酒包装、打茅台酒牌子的“茅台酒”横行于市，以致造成了人们爱茅台而不敢买茅台的恶劣局面，“假茅台”成了茅台酒厂集团的心腹大患。进入90年代以后，茅台酒厂集团依靠各级政府支持，加大打击假冒的力度，并理顺销售渠道，采纳一系列防伪技术，使得假冒“茅台”猖獗的气焰得以有效遏制。然而，不法分子又“暗度陈仓”，改而在“侵权”上做文章，打起了茅台商标的“擦边球”，并纷纷由“阵地战”转为“游击战”，公开转入地下，省内转向省外，由固定制售转向流淌产销，制造商、经销商相互勾结，打一枪换一个地点，需要什么牌子就包装什么，日益狡猾。茅台酒厂集团法制处负责人称，“李鬼”暗箭难防，已成为茅台酒最可怕的敌人。集团副总经理戴传典向会议作的报告，将不法商贩的种种侵权现象作了如下归纳：其一，侵犯“茅台”注册商标专用权；其二，伪造带有“茅台”二字的企业名称，或者把未经工商登记的名称使用在产品包装装潢上，用以误导消费者；其三，仿冒茅台酒包装外观图形；其四，在宣传上有意进行误导，如某些企业生产的产品，将茅台酒厂集团全貌作为广告照片印在酒盒上；其五，玩书法游戏，如产品名称取名与“茅台”十分相近等，包装上再刻意写成接近“茅台”的字样。面对假冒侵权产品对茅台酒厂集团权益的侵害和市场的蚕食，季克良忧心忡忡：“假冒侵权产品不根除，老祖宗千年留下的国宝，就可能要毁在我们这代人手中。”“假如任其进展下去，就会断送我国的民族工业。”总经理袁仁国如是讲。为了最大限度击退假冒侵权；为了爱护名牌、爱护企业和消费者的合法权益，茅台酒厂积极主动地打假，抓大案要案，同时大力协助各地工商、公安部门打假。在打假的同时，防假方面走出了几大步：第一步用激光防伪，第二步使用条码，第三步进口日本瓶子，第四步进口意大利瓶盖，第五步不惜高代价采纳美国3M的防伪技术。茅台酒厂集团每年为此的花费都在千万元以上。当前，我国白酒产大于销、供过于求成为要紧矛盾。1996年白酒产量达到我国白酒产量最高水平，超过了800万吨。1997年全国白酒生产开始出现负增长，为780多万吨，1998年大幅下挫为600万吨。白酒总量下降，据专家分析缘故有多种：国家对白酒行业实行限制进展政策，对葡萄酒、啤酒的饮用进行建议和推祟，造成市场的分流；由于白酒的“烈性”，人们对白酒需求降低；由于工作和生活的限制，人们不再放纵自己，且午餐时刻饮酒减少以致酒量下降；高档的洋酒吸引了一部分消费者；公款消费减少。中源信咨询有限公司曾对白酒的现状在北京、上海、广州、南昌作过调查，结果见附表。由此可见，茅台酒面临的形势是严峻的。附件1：各都市早中晚餐饮白酒比例北京广州南昌上梅合计(平均)早餐27％0．4％中餐34．4％16．2％41．5％19．4％29．1％晚餐90．2％91．9％93．8％98．5％93．9％人数61376567230分析讨论题：1．改革开放后，茅台酒的市场营销环境发生了哪些变化？2．你认为茅台酒在弘扬中国名牌方面有什么建议？3．在此案例中，你发觉企业作为微观环境什么缘故特不重要？4，贵为国酒的茅台，什么缘故不能“俏也不争春，一任群芳妒”、无视市场环境的变化？【案例3】宝洁公司：如何面对市场变化？◆公司背景宝洁公司（P&G）是家庞大的生产日用消费品的公司，因业绩杰出而在全球营销界中久负盛名。公司总部设美国辛辛那提，产品畅销全球。140多个国家的消费者都熟悉宝洁的产品，并通过其产品对宝洁公司有所认识。1990年，公司销售额为240亿美元，利润为16亿美元。宝洁公司生产39个产品大类，其中许多都在市场上占据先地位。如：汰渍（Tide）洗衣粉，Folgers咖啡，Chamin纸巾在美国排名第一；UtraPampers尿布在法国是最好的一次性尿布；在当时作为公司最大的国外市场的原西德，其产品如牙膏和丝织品柔软剂在当地市场上也是销售量最大的。公司总销售额的40％差不多上来自美国本土以外的市场。一、市场变化然而，最近美国市场出现了一些变化，这些变化极大地阻碍了宝洁公司，迫使其不得不做出相应对策。事实上，1985年，由于尿布、牙膏及其他核心产品的市场占有率下降，导致宝洁公司的利润下降，这在30多年来依旧头一次。当时要紧的市场变化有：1、竞争态势愈来愈严峻，公司产品的市场增长缓慢，消费者的品牌忠诚度也趋于下降。2．美国消费者市场分割得越来越细，出现了新的消费阶层，如：年轻的单身贵族、双职工家庭、老年阶层等，他们的数量超过了宝洁公司传统的顾客群--家庭妇女阶层。3．由于一次性尿布等核心产品对环境的污染阻碍，公司还面临着来自消费者在有关环境爱护方面呼声的压力。4．销售宝洁公司产品的零售商的权力在扩大。5．宝洁公司还面临着来自竞争对手的压力，这些竞争者加速引进了一系列改良的新产品。6．宝洁公司在世界各地销售同种产品而不考虑与当地偏好取得一致，在当地市场上受挫。因此，宝洁公司必须对上述变化作出反应，据一位调查人员透露，宝洁公司将改变消费品的生产制造和销售方式。二、品牌治理创新宝洁公司曾长期立于不败之地的一个关键因素是有效的品牌治理。品牌治理是宝洁公司快速跟踪监控中特不必要的一步。公司制造性地设置了品牌经理，这一职位50多年前首次在宝洁出现。品牌经理负责某一专门品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他们与公司的其他品牌经理以及其他公司的品牌经理竞争。他们处于沟通网络的中心地位，同时是市场营销、广告、销售促进战略的制订者。由于宝洁公司实行内部选拔政策，成功的品牌经理有望在公司中得到不断的提升。然而，尽管宝洁公司曾是行业权威，他们的自上而下的官僚式组织结构意味着为了得到总经理关于重大营销决策的批示要花费大量时刻。这一过程包括所谓的"一页纸的备注"（重写和重改处理意见的过程，如：速溶咖啡壶上应该是什么颜色）。这些耗费了品牌经理的大量时刻和精力。因为宝洁公司的重点是营销，品牌经理常常是与销售、生产、市场调研与开发部门的同事们分开而单独设立的。事实上，宝洁总经理指出，公司的品牌治理制度是一个"狗拉雪橇"的方式，只有领头的"狗"--品牌经理才能清晰地明白前方是什么。品牌治理方法旨在把某一品牌的商品销售给拥有同质的口味和偏好的消费者。然而，本世纪80年代中期，消费者市场的分割迫使宝洁组织结构有所改变。这些变化直接阻碍到品牌经理。例如，宝洁公司成立了业务项目小组，以使产品经理能参与决策，并分担责任。项目小组方法实施的初期收到了良好的效果：一个项目小组开发出一种新风味的Pringles土豆片，并改变了广告策略，不再强调包装设计而是强调味道，结果土豆片的销售额聚增。另一个项目小组为汰渍洗涤剂开发了一种防漏的盖子。宝洁公司希望项目小组的监察有助于防止由于品牌治理制度造成的失误。如Eimo品牌经理向市场推出了一种促销式包装，但却发觉这处包装不符合超级市场中货架要求的规格。1987年底，公司又一次实施了组织结调整，将宝洁的产品划分为39个产品大类，设置一个新的职位"产品大类经理"。每个产品大类经理负责一种指定产品大类的所有品牌，品牌经理负责向产品大类经理报告工作，而产品大类经理则对他们各自的产品大类的盈亏负有完全的责任。例如产品大类经理决定专门差不多的JOYIVOYIAWN三个品牌洗碗液的包装瓶的变化，在不阻碍产品大类前提下用生产成本较低的包装瓶，以此缩减费用。从全局性考虑，产品大类经理还将关心减少品牌经理相互之间的破坏性竞争。例如，两个洗涤剂品牌经理同时采纳优惠券促销活动，产品大类经理有权迅速及时地作出决策，并可将100万美无公配给品牌经理们，使用一种称为"交谈卡片"的革新方式，通过此种交谈而非传统的备忘录方式达到较迅捷地修正意见的目的。正如，mckin-seyW公司的顾问斯柯特所言："品牌经理并没有消亡，只是今天更显缺乏。最为精明的公司无非是认识到必须对每个业务单位的组织结构进行裁员，以支持其各自的战略。"除了产品大类经理外，公司还增设了一个新职位即"产品供给经理，产品供给经理将与诸如生产、工程、特流等其他职能部门的经理合作。一位品牌经理讲："我们过去没有和生产或销售部门保持足够的联系，常常是去调研和询问一些情况，若他们回答讲不能够，我们只好讲'随你们的便，如何做都成'。另外，产品供给经理的出现也由于受到另一个事实的刺激，即宝洁分司在引进新产品和改良产品上总是慢于竞争对手。例如：在竞争极为激烈的35亿美元的美国一次性尿布市场上，宝洁公司的LUNS公司都占了50%的市场占有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市场占有率为30%，它正是在宝洁公司还在费时测试一种改进的尿布时，迅速推向市场，并猎取了大部分市场。而产品供给经理确实是负责此类现象不再重复发生。关于消费者因一次性尿布无法由细菌破坏处理掉而提出的超额索赔，宝洁公司积极予以处理，一次性尿布对宝洁公司而言是一重要的产品大类，尽管它仍然是行业的领先者，其品牌却连年失掉市场份额。为了对"布制尿布对环境危害较少"的观念进行反驳，宝洁对两种类型的尿布进行了研究。结果表明：尽管一次性尿布比起布制隶布来要耗费7倍的原料，产生90倍的固体废料，它所传递的服务却导致了3倍的燃料耗费，产生9倍的空气污染。换言之，不管哪种类型就环境阻碍而言都不优于另一促。宝洁还投资百万美元修建化肥厂，同时对成百万的家庭用户开展Pampers尿布固体废料的邮购业务，对其可被细菌破坏的性质和用作化肥的作胙用做了印刷广告宣传。三、销售方法创新多年来，宝洁一直因在处理和零售商的关系上态度傲慢而受到责备。事实上，其官僚作风使其获得了公司中的"苏俄政府"的称号。然而现在，行业兼并意味着许多都市市场被大的零售商所操纵，它有权决定产品的货架空间和促销方面的局势。"幸福"杂志1989年报道，与1970年的15%相比，美国100家连锁公司负责80%的宝洁产品销售额。生产商现在使用激光扫描和电脑技术来跟踪观看商店中的品版购买和销售情况，而这一功能往常一直是宝洁公司关心他们完成的，这一变化使得宝洁公司旧的销售系统中的销售队伍常感窘迫与困惑。现在销售队伍被重组，包括了从财务和生产部门调来的治理人员，以关心实现更大的零售额。一位宝洁的销售专家指出："我们正在从产品观念转向顾客观念"。例如，为了更好地服务于沃尔玛特折扣商店，宝洁的一支销售队伍建立了一个一次性尿布的时点订货和送货系统。当库存降低时，店内的微机直接对工厂发出指令，然后呀厂直接给商店自动配送更多的Pampers和lurs尿布。此系统同时缩减了宝洁和沃尔玛特的费用。在迪蒙尼斯、爱奥华，宝洁还和当地超市连锁店合作了一个被称为"视频"的实验付款出口系统，当有售价的宝洁插入现金收款机的读写器中，在出口付款过程中，当有售价的宝洁产品被扫描过，从一个小的彩色屏幕上就会出现一条信息，告知消费者他购买那个产品节约了多少钞票。作为使用这一系统的激励手段，消费者可得到一张"电子绿色邮票"磁卡，在购买商品时享受优惠。这一系统不仅吸引了消费者，而且还给宝洁公司和商店提供了顾客消费方式的信息。四、实施全球化战略宝洁还实行全球化战略。正如公司1990年年终报告中所写的："全球化也确实是使公司的产品比其他任何公司任何地点的产品更具有竞争性，不管这一竞争是在国内依旧在国外。全球化意味着不管顾客的哪儿，我们都要在满足顾客需要，满足其对质量的要求方面做的比竞争对手更好。"宝洁在开拓世界市场的过程中，差不多显露出一种全公司范围的新型灵活适应性。尽管宝洁公司曾经相信其"世界产品"能够在任何地点销售，而不必考虑文化差异，然而现在它逐渐学会了随市场差异需要及时调整其策略，曾在宝洁国际分部工作了9年的经理CEO.EdwinAtrezt讲："我们需要培养能够将在国内出色完成的工作同样传送到世界各地去的能力。我们必须适应海外市场的需要"。日本即是一个专门好的市场选择。日本作为当时世界第二大消费市场，就产品质量而言却是最挑剔的，宝洁公司在日本的第一次尝试就遇到许多难题。比如，在80年代早期，日本家庭妇女通过电话广告购买尿布。宝洁公司是用日语配音的纯正美国话的商业广告，婴儿尿布本身也是依照美国人的喜好设计的，比起竞争对手的产品来讲吸湿性也较差。宝洁公司错误地认为，其在美国专门适用的营销战略同样也能在日本成功。然而，在损失了上百万美元之后，宝洁进行了广泛的市场调研活动，同意了一些关于日本市场简单却又差不多的教训。例如：日本的父母比美国的父母更频繁地更换婴儿的尿布。宝洁公司随后引入了一种吸水性更强的一次性尿布--Uta尿布，其设计目的是使婴儿保持干燥的状态。由于日本家庭的柜架的壁橱的空间专门小，宝洁还将其尿布改进得更薄，如此就能装在一个更小的盒子里出售，并要求在日本的任何经理必须学习日语、日本文化，与经销商建立较紧密的私人关系。同时，宝洁还正在确保其公司名称在所有的包装、广告上都用日文标出，因为日本消费者更喜爱那些为其所购买的品牌开展营销活动的公司。所有这些变化的结果是，宝洁公司成为日本一次性尿布市场的领先者，年销售额专门快达到10亿美元的高峰。然而，假如公司应用了在拉丁美洲的经理们吸取教训得出的经验，在日本的成功有可能来得更早些。在拉丁美洲，尽管文化差异和经济、政治问题的存在，销售仍然空破了10亿美元。早在50年代，宝洁公司已认识到调整市场营销战略以适应墨西哥和其他拉丁美洲家的当地偏好的重要性。ACE洗涤剂装在硬纸盒中，并突出南美消费者偏好的低泡沫的特点。但同样的产品包装却不适合墨西哥家庭妇女的要求，她们常常在一盆水中或当地的小河中洗衣服，因此，希望有更多的泡沫。因此，宝洁公司调整了配方以增加泡沫之后，还采纳塑料袋包装经防止洗衣粉受潮，并高尔夫球产品分为100克一小袋适应一次洗衣需要，如此ACE洗涤剂专门快便畅销拉丁美洲市场。宝洁在实施全球化战略上最新强调的重点是：不仅仅在许多不同国家里销售产品，公司还研制和开发了全球性的新产品。例如，汰渍洗涤剂的配方，是依照在日本进行的清洁机构的调查基础上研制的。一些日本顾客用较冷的水洗衣服。另外，在比利时和欧洲其他地点，水中矿物质的含量也是美国的两倍，布鲁塞斯的宝洁实验室就研制出软化硬水的成分顾客的需求。汰渍产品开发项目小组的负责人约翰·克菜姆讲：“我们从全世界收取意见和技术。据公司国际分部可能，消费品的开发将呈现越来越少的当地化趋势。”宝洁公司全球化营销战略得到了回报；1990年，宝洁公司在美国之外的销售总客达96亿美元，而在1988年还仅是72.9亿美元。【案例4】加拿大Jell—O的制胜秘密●背景Jell—O这一年正好“60大寿”，也正处于如日中天的时期。二战刚过，那个品牌文学界被它的制造厂商——美国通用食品公司，打入加拿大市场。它的广告在媒体上频频露面，向人们不停地重复介绍着樱桃、木莓、橘子、柠檬以及酸橙口味的饼干。通过这种大力宣传，Jell—O成为北美大陆上一个家喻户晓的品牌。几十年来它为公司赚了大笔的利润。那个品牌有许多特征是竞争对手比只是的，因而成为其他袋装食品公司嫉妒的目标。它形状多样，色彩清新，吃法也多种多样。它能够成为一道甜点，也能够做沙拉的主料。对男女老少都有一种魅力，即使小小孩也喜爱它。它的含热量低，可不能使人发胖，也不含添加剂（或许蔗糖例外）。它的定价也不高，许多人都讲它专门廉价。特不讨人喜爱的新口味Jell—O（葡萄、黑木莓、红樱桃，以及苹果味道的）不断地从美国传入加拿大，加拿大的分公司也不断开发出新口味的产品。新推出的桃子味道、香蕉——橙子味道、草莓味道以及热带植物味道的产品获得了巨大的成功，进一步提高了那个品牌的知名度，也大大刺激了销售。对那个品牌来讲，一切都大概是称心如意的。这时，该公司决定采取一种新的、双倍量的包装，但实践证明这可不是个好主意。让3种销量最好的红颜色品种（草莓、木莓和樱桃型）采纳新包装，可销售量只是预期的85%。什么缘故会出现如此的结果？显然产品的质量是不成问题的，确信是不的什么缘故。究竟是什么阻碍了双倍量包装的销路？在Jell—O进展史上，那个品牌一直差不多上靠自身的质量以及广告和促销活动打开市场的，而没有进行过顾客调查。现在公司遇到了苦恼，第一次需要顾客的参与来调查那个包装方案是否合适。●调查方案的设计和实施调查方案的设计是由三名市场营销专家来完成的。他们组成市场调查设计与治理小组（以下简称“调查组”），决定了调查方法、样本选择等事项。●决定选用的差不多方法在选择调查方法时，一个特不重要的问题确实是能从每个顾客那儿得到多少信息。以过初步了解（在对顾客采访时顾客的建议），调查组发觉需要和每位调查对象接触45分钟，而且只能采纳的收集信息方法。当时，在加拿大，装有电话的住户居住得极为分散；而且利用电话采访方式还处在刚刚起步的时期，极不成熟。因此，电话采访——今天极为平常的收集信息方式——在当时却还不能用来收集顾客的意见。基于类似缘故，采纳信件问卷调查的方法也被否决了。调查组为如何样得到一个比较高的信息反馈比例大伤脑筋。为提高顾客参与的兴趣和释放内心讯号，调查组决定采纳动画片的方式。利用那个技术的好处在于调查对象在对问题进行考虑时不受时刻限制，最后从容地整理了她们自己的感触。调查组希望通过让人们谈论动画片的观后感，获得几个研究项目所需的数量较多的信息。●样本的选取决定在加拿大选取800名女士作为要紧们样本。之因此选取女士，是因为她们是Jell—O的购买决策的决定者，假如她们经常在家中存放一些Jell—O备用就更好了。选择800名女士如此一个样本量，也能够把样本误差限制在足够小的范围内，准确来讲，在+4%左右。另外还决定选取400个小小孩作为样本，因为他们是这种食品最要紧消费者。为小孩们设计的调查问卷自然要比给大人们设计的问卷要短得多，一个缘故是他们的注意力能够集中的时刻较短，另一个缘故是对从他们那儿得到的信息数量要求不高。●调查问卷的设计和完善通过6个专门小组——3个在安大略省，3个在魁北克省——来设计和完善调查问卷，有两个差不多要求：（1）确保调查问卷能够包括所有信息，这些信息要紧是关于顾客对这种产品的认识和印象。（2）确保问卷的措辞在不同的地区可不能被误解，即调查对象对它的含义的理解一致。因为在魁北克省的顾客往往具有法国背景，而在加拿大的安大略省那个地区，人们往往讲是英语。语言和文化背景的差异可能对同一术语产生误会。下一步确实是调查问卷的测试。在讲英语的安大略省进行了25次面对面采访，在加拿大的蒙特利尔采访次数也为25次。因为问卷调查要求采纳私人采访的形式，那个地点又要防止人员自作聪慧误导被采访者，因此决定雇佣一批智力平常的职员作为采访人员。●“出售”调查信息在进行这次调查之前，调查征求了公司要紧负责人意见，还有那些把市场研究结果转化成为促销活动的部门：公司正忙于产品的销售和销售部门和广告代理商那儿的相关人员。他们提出了专门宝贵的意见。把这项调查付诸实践，需要10000美元。这在当时的加拿大是一笔庞大的费用，还没有一个加拿大的公司会为如此一个调查花费甚至1美元。而在通用食品公司，花费如此一笔数目在市场研究上，需要公司总裁的批准。由于这次调查专门重要，总裁没有犹豫就批准了调查打算。●动画片制作依照调查打算制作动画片，实际上相当于一部形象推广的广告需要一群人的通力合作。参与动画片制作的成员，差不多上公司的顶尖人物，包括总裁先生本人和市场研究部门主管。这可真是兴师动众，甚至要总裁先生亲自出马。然而想想这次调查的重要性和为它支付的巨额资金，如此做又是必要的。这是一个可爱的声音并茂的动画片，还有一些轻音乐作背景，包括风摩一时的名曲“生活只是一盘Jell-O”。展现的是一次工作餐时的场景。在休息时，公司拿刚刚从美国引进来的苹果口味的Jell-O作为便餐供应同工享用。涂上辣酱，然后加热，做成一道简单的自助餐，最后由就餐者自己从一个玻璃大海碗中舀到玻璃杯中。一切程序都通过了严格的测试，这些都在动画片中表现了出来，即使是装在玻璃杯中的美味是热腾腾的细节也没有忽略，一个戏剧性的场面是在公司总裁急不可待的要享受一顿美味时，他的杯子突然炸开了，热腾腾的汁液淌满他全身。那个场面观众是永久可不能不记得的，它会永久地留在人们的经历中。●测试结果是否有用购买各种口味的组合调查的结果是让人快乐的。之后该系列产品销售量大幅度增加，确实是因为调查发觉了如此一个秘密：顾客喜爱购买那些多种口味混合在一起的产品。尽管3种红色口味只占了1/2的销售量，但顾客们专门少是只购买这几种口味。在平常她们的购买中，只有10%的次数只购买这几个品种，而90%的场合是选取颜色不同的组合产品。一次购买的，可能包括草莓、橘子、樱桃型；另一次可能换成草莓、柠檬、酸橙型。了解这些信息之后，剩下的情况就好办了。为了挽救双倍量包装的窘境，所要做的情况确实是在其中加入更多的口味：通过加上橘子型、柠檬型、酸橙型，公司就能销售80%以上的产品。●其他的发觉这项调查还表明女士们在家里预备Jell-O食品时往往把不同口味混在一起（如酸橙和草莓口味）。如此就导致了一种新的口味产品：菜蔬混合型的诞生。它取得了极大的成功。●广告策略后来公司创作广告的策略差不多上建立在3个词上，即风味、家庭、情趣。这些字眼确实是顾客的需要，也是顾客对Jell-O的感受。调查结果没有改变媒体组合。公司依旧采纳过去那些媒体规划，既要使想传递的广告信息最大程度地让消费者了解到，还要保持合理的收视率。电视最适合公布新闻、进行烹饪演示和表现家庭情趣（多半是小小孩）。印刷媒体要紧利用报纸的周末增加增刊和杂志。这些方式表现出了产品的诱人颜色和口味吸引力，而且，还提供足够时刻和空间来解释烹饪方法和表现整个家庭欢乐的细节。调查结果尤其阻碍到了电台广告。调查结果表明，传统的家庭主妇往往是在上午就预备好家庭食用的Jell-O，如此在晚餐时就能够摆上餐桌。从这点动身，调查组建议。电台特写广告在上午播出，而那个时候女士们一边听电台，一边考虑如何做晚餐。那个电台广告用来提醒她们在晚餐中是不是做一道Jell-O。有时候，那个特定广告还提醒听众，货架上Jell-O正在降价，您把它列在购物单上就可不能经历。公司要做到不失去任何销售机会，更可不能让家庭主妇们在需要本产品时却发觉罐中空空如也。分析讨论题：1、依照本案例材料，你认为一个公司要成功进行市场调研，必须从哪几个方面加强治理？2、从本案例材料中，你认为调查组哪些决策关于市场调研取得成功具有关键性的作用？理由是什么？3、本次调研对Jell-O公司来讲，将会从哪些方面改善市场营销职能？【案例5】“蜜雪儿化妆品”山东市场营销案例山东省是个经济大省、人口大省，具有极大的化妆品市场消费潜力。山东由于受儒家思想阻碍较深，人性朴素人文向善，消费观念较易引导（因化妆品在三级市场消费观念不强特不是高档化妆品市场，三级市场两年前竞争并不激烈）。因此“蜜雪儿”决定把山东作为试点市场开发，同时从三级市场入手，企业优势运用于比较容易开拓的地点，较容易产生良好的成绩。蜜雪儿的产品技术优势是生化协同（即生物技术在化妆品领域的运用且促进皮肤汲取）因此她的产品品质特不优秀。加上市场上具有积极化妆品消费理念的目标顾客集中在30岁以上，特不是白领阶层，同时那个群体追求生活品质。因此蜜雪儿确定市场定位为：先进的高档品质享受（生化协同技术）、中档价位消费，准确的打造“白领专用，尊贵体现”。“蜜雪儿”认确实考虑了品牌形象安排，以淡粉、雅白为主打色，淡粉以“粉红色的回忆”追忆起白领阶层的至爱，象征白领的浪漫与纯真，雅白象征真挚与韵致。辅色为银灰、金黄分不象征白领的富贵与高雅。蜜雪儿的形象有效的结合了中国人文色彩的喜好，使之品牌形象与终端形象相得益彰，有效地体现了知名品牌的品牌精神。依照当时市场的具体情况将产品价格做了适当的下调，平均每瓶50-70元左右，蜜雪儿用特许连锁方式全面组建营销分公司，创立服务品牌，形成以分公司为中心的“商业商圈”销售网络；以厂家直销方式组建销售队伍，主动锁定目标顾客，形成独特的“人际商圈”消费网络，对总部、分公司、商圈、消费者实施人性化及古典式治理相结合的治理方式且对职员实施营销治理、素养培训等以期高速高效销售产品的策略方式。通过此营销策略，蜜雪儿在山东取得了独辟蹊径的成就。蜜雪儿将品牌形象、终端助销、通路治理、人员培训充分地整合，对要紧的零售点实行了直接供货与治理。从而强有力的垂直营销系统，更有力、有效的操纵渠道与终端治理。为降低经营风险，在终端操纵上，我们围绕终端建立了安全收款体系，切实地保障了货款的回笼和快速周转。在终端我们最优秀地是大力推进了助销系统，如经理、营业员的培训、大型美容沙龙、常规节假日促销等。除此之外，独特的广告攻势、有力的终端促销支持，也巩固了我们在终端操纵的主动性。蜜雪儿由县级都市到地级都市、由三级市场到二级市场，短短半年时刻，蜜雪儿知名度迅速提升，1999年上半年蜜雪儿已成为鲁西南化妆品第一品牌。紧接着1999年下半年蜜雪儿市场迅速扩张至胶东地区。一年下来蜜雪儿在山东的零售额特不可喜，山东80%以上的县级、地级都市同档化妆品市场份额中占据优势。短短三年，从零开始，迅速提升了蜜雪儿的美誉度。案例考虑题：1、“蜜雪儿化妆品”市场细分的依据是什么？2、“蜜雪儿化妆品”是如何设定其定位目标的？3、“蜜雪儿化妆品”应用的营销组合策略为何能取得成功？【案例6】百事可乐挑战可口可乐在第二次世界大战前，可口可乐主宰着美国的软饮料行业，无人可望其项背。百事可乐要想得到顾客的承认，真是希望渺茫。百事可乐是一种较新型的饮料，生产成本较低，人们一般认为它的风味比可口可乐略逊一筹。它的要紧销售方针是——薄利多销。百事可乐公司在其广告中强调这一点：“5分钞票买双份饮料”。它那外观平淡无奇的瓶子上贴着标签，搬运中常将标签弄脏，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。在二次大战中，百事可乐与可口可乐随着美国国旗周游世界，销售日增。二次大战后，百事可乐的销售量之因此低于可口可乐的销售量，其中有诸多因素，例如形象不佳，风味较差，包装低劣和质量治理不善等。另外，由于成本增加，百事可乐被迫提价，从而阻碍其竞争力。一直到40年代末，百事可乐的销售差不多上萎靡不振的。在这危难之际，百事可乐更换公司总经理。大伙儿一致认为，百事可乐要紧的希望在于能否将百事可乐从一个可口可乐的廉价仿制品变革成为一流的软饮料。他们认为这种变革要耗费几年时刻。他们意识到一个大型的攻击可口可乐的打算要分为两个时期。第一时期从1950年到1955年，采取了下列措施：首先要改进百事可乐的风味；第二，要重新设计同时统一瓶子和商标；第三，重新设计广告攻势，改变百事可乐的形象；第四，斯蒂尔决定集中力量占据可口可乐忽视的“外卖市场”；最后，斯蒂尔选择了25个都市作为特不推销的重点，以期提高市场占有率。到了1955年，百事可乐克服了全部要紧弱点，销售额显著上升，斯蒂尔预备筹划第二时期的行动。第二时期包括直接攻击可口可乐的“只供店内喝”的市场，特不是攻击迅速进展的售货机和冷冻饮料细分市场。另外，还决定引进新规格的瓶装饮料，这为“外卖市场”和“冷冻饮料市场”的顾客都提供了方便。最后，百事可乐公司对那些情愿购买同时安装百事可乐自动售货机的销售商给以资金援助。百事可乐从1955年到1960年采取了这些措施，使其销售额大幅度增长，不到10年，百事可乐的销售额增长了4倍。案例分析题1、分析百事可乐挑战可口可乐采取的营销策略。2、结合本案例谈谈挑战者应注意的问题。【案例7】也谈太阳神的产品组合“太阳神”曾经是中国保健饮品行业的一面旗帜。但在残酷的市场竞争中，其保健品口服液的市场占有率从1990年的63%跌至目前不到10%，销售额从1993年10亿元的最高峰跌至去年的2亿多元。这到底是如何一回事？“太阳神”1988年创业，只用了三年时刻就占据了全国大部分市场。但从1994年开始便急剧膨胀，一年内，上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店业务等在内的20个项目，成立了新疆、云南、广东等三家经济进展总公司和山东弘易公司，投资3亿多元。不幸的是，这些钞票几乎犹如“石沉大海”。导致“太阳神”效益滑坡的另一重要因素是产品更新换代滞后。在中国保健品市场，除了“太阳神”的甘菊型和猴头茹口服液补，尚不能找出第3个产品能够连续卖10年。由于科技人员严峻脱离市场，“太阳神”耗费巨资开发出来的20多个产品都无法在市场上站稳脚根，使企业一再错失进展良机。这些年，“太阳神”内部实行职工效益与推销业绩挂钩。这一政策导致企业内部和外部都只情愿去做利润丰厚的当红产品。如此，更导致需较长推广期、利润低的新产品死于襁褓之中。就在“太阳神”新老产品出现断层的时候，异军突起的其他收口服液乘虚而入。“太阳神”的董事长最近用半年月时刻写出了一份“反省”材料，提出了“太阳神”的“九大反思”。在前不久的一个高层会议上，“太阳神”作出通过体制创新杀出一条血路的决策，其中包括调整企业高层人事结构，开拓具有科技内涵的产品和建立信息、研究开发、市场科技化体系等。一个企业最可悲的是看不到潜在的危机，而差不多意识到危机的“太阳神”就有希望再度崛起。分析讨论题：试结合案例具体分析广义的全线全面型产品组合策略（无关联多元化）的利与弊。【案例8】浅析麦当劳的名牌之路享有“全球快餐第一品牌”美誉的美国麦当劳那个现今世界上最大的快餐连锁店，发迹史虽只有40多年，但却成就了一个餐饮行业内的成长奇迹！麦当劳在全世界50多个国家拥有1万多个快餐厅群。“麦当劳”成为闻名世界的快餐业品牌。麦当劳之因此取得如此惊人的业绩，与麦当劳的营销观念有着紧密的关系。麦当劳是从以下三个方面经营品牌：一、确立鲜亮而富有特色的公司形象。“麦当劳”公司金色的拱形“M”标志和可口可乐一样，成为来自西方国家不用翻译的大众文化。这种金色的拱形“M”商标风靡世界，深入人心，是麦当劳质量和信誉的象征。二、除了“M”这一特定的推销标志外，麦当劳公司还在全球范围内推出了“麦当劳叔”的形象，而那个形象的推出对儿童消费者有着巨大的吸引力。现在，专门多麦当劳快餐店门口都有一位“麦当劳叔叔”模型。它和金黄色的拱形“M”相互辉映，成为麦当劳的一道专门的标志性的景观。三、麦当劳还用独特的营销观念来吸引顾客。麦当劳快餐店明白得如何样向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不断变化的顾客需要，克劳克在买下麦当劳的当初，就立下了“QSCV”的经营原则。Q代表产品质量，S代表服务，C代表清洁，V代表产品价值，分不是英文“Quality”、“Seruile”、“Cleaness”、“Value”的缩写。麦当劳公司几乎所有的分店都实现统一的标准，在质量、服务、卫生上达到统一标准。每当顾客走进麦当劳快餐店，一尘不染的餐厅令你心旷神怡，再加上服务人员热情的态度，感到在麦当劳就餐是一种享受。麦当劳快餐的要紧食品是汉堡包，所有汉堡包都执行严格的质量和配料，连炸薯条的妈铃薯也是精挑细选后，再通过适当的贮存时刻调整一下淀粉和糖的含量，放入能够调温的炸锅内油炸，立即供应给顾客的，若炸后七分钟尚未售出，按规定作报废处理，不再供应给顾客，以保证质量。麦当劳的服务质量和效率都特不高，总是在人们需要的地点出现，特不是高速公路。有的标志牌旁边还有通话器，顾客能够预先报上食品的名称和数量，驱车赶到就能够立即取货。凡是能为顾客想到的地点，麦当劳都想到了。像饮料杯盖预先为顾客划上十字口，如此周到的服务，自然使顾客中意，使麦当劳的品牌产生巨大的亲和力。麦当劳的卫生条件不仅表现在窗明几净上，公司还规定工作人员不准留长发，妇女必须戴发网等。据可能95%的美国人每年至少去麦当劳光顾一次，一般顾客每年大约光顾20次，全公司每天要接待1700万名美国顾客。因此，麦当劳关于美国人来讲，已不是简单的快餐店，而是一种“文化”，一种生活方式。假如哪一天麦当劳突然消逝了，也许在美国社会会引起巨大的震动。麦当劳之因此能够成为世界上最闻名的食品公司，无疑得益于其独具特色的品牌营销观念。麦当劳公司由于有了鲜亮的品牌个性和优质服务，因而具备了向外进展的客观条件，而麦当劳在旅游业上大做文章也加快了它迅速崛起的进程。麦当劳制造的是奇迹，然而不是奇妙，因为奇迹的背后有最现实的东西——优质的服务。应该看到，消费者的心理也经历了一个从为单单需求物质而消费到更要求、更注重消费物以外的附加消费及心理感受，而这一切正是对服务的呼唤。【案例9】海信空调的价格策略关于空调是否降价的话题，从1998年开始就成为媒介探讨的重点。近两年来，价格战的硝烟席卷了包括彩电、冰箱、洗衣机、影碟机、微波炉等在内的几乎所有家用电器，在这些行业的格局因价格战发生了全然性变化的同时，这些产品也逐步走人平常百姓家，成为居家生活的必备用品。例外的是，国内几大要紧的空调器生产企业却一直遵守着其“保持价格稳定，有钞票大伙儿赚”的君子协议，而使空调业未受到价格战的洗礼。空调器高居不下的价格使它成为家用电器中的“贵族”，让许多消费者在买依旧不买的问题上颇费考虑。终于，随着20世纪最后一个春天的来临，空调器企业之间的这一默契被打破了……(一)中国空调器市场1985年国内对空调生产技术的引进揭开了中国空调大规模进展的序幕。15年来，国内空调业进展迅速，生产规模不断扩大，生产技术也逐步走向成熟，正处于发育和完善的时期。1．产品在目前国内空调市场上，除传统的定速空调外，近两年又出现了更为先进的变频空调。变频空调除了具有定速空调的制冷等功能外，更具有智能变频、节能省电、宽电压工作等优点，是空调家族中的新面孔和佼佼者。由于变频空调在国内尚属新生事物，同时价位较传统定速空调高出许多，因此尚未成为国内空调市场的主流，在全国空调总销量中所占的比例也只有百分之十几。但在变频空调的发源地日本，它差不多占到80％-90％的市场份额，而这也才通过8-10年的时刻。随着中国居民消费收入的增加，住房条件的改善，以及变频空调在技术成熟后的价格走低，它的诸多优点便会凸现出来。不难预见，变频空调必将取代定速空调成为以后中国空调消费的潮流。2．需求在90年代前，中国空调器市场刚刚启动，年销售量只是十几万台，而且多为外企或有实力的中国企事业单位购买。进入90年代后，随着人民生活水平的迅速提高和办公条件的不断改善，空调开始大量进入家庭和一般场所，市场需求量不断膨胀。到1999年，中国空调器总销售量已达950万台，年均增长率高达25％以上。另有数据表明，目前我国都市家庭空调普及率仅为20％，远低于彩电的90％，在宽敞的农村，普及率则更低。而且，工业空调有着相当一部分市场没有开发出来，都市建筑中安装空调的比例只有1／10。由此看来，我国空调器市场还有着巨大的进展潜力，但价格却构成了制约空调器需求进一步增长的瓶颈因素。3．供给与同为消费类电子产品的彩电相比，空调业的毛利率约为25％，而历经多次价格战冲击的彩电业毛利率仅为8％。空调业较高的利润率和巨大的潜在市场极大地刺激了供给的增长，大批国内外企业涌入这一行业。1990年仅有10余家，总产量不超过24万台。然而到了1999年，我国空调器生产企业达到70余家，总产量已增至1300万台，比1998年的1172．7万台增长了10．9％。需要注意的是，这一增长是在1998年产量比上年增长48％的基础上产生的。产量的剧增使得空调业产销脱节、生产能力过剩的矛盾日益凸现出来，国内空调业进入了一个需求与库存同步增长的“怪圈”。据统计，不包括商业库存，1999年仅空调重点企业的库存就达100万台左右。目前，国内空调器行业在品牌结构上，最明显的特点是集中度较高，仅海尔；美的、格力、春兰四家就占据了约50％的市场份额，而接下来的科龙、夏普、海信、上菱、松下等5个品牌又占据了约30％的份额。1999年与1998年相比，品牌集中度又有所提高。1999年前10位品牌的市场占有率之和为81％，而1998年只有78％；前15位晶牌的市场占有率之和在这两年分不为92％和87％。晶牌集中的同时，前5位品牌间的竞争也更加激烈，尤其是2—5位晶牌，它们的市场占有率彼此之间已特不接近。第一名海尔1999年的市场占有率比1998年有所下降，但在大都市、大商场销售遥遥领先的市场地位仍特不明显。由于空调行业的进入门槛专门低，加之较高利润和巨大市场潜力的吸引，一些“黑色家电”的知名品牌相继瞄准了空调业。继早期的长虹、海信、新科之后，近期，康佳、TCL、乐华等彩电企业也纷纷扬言要进军空调行业。事实上，上述几个企业差不多在市场中试探性地推出了他们的产品。尽管从目前的情况来看，他们的动作尚属于施放“探测气球”，但这起码表明了彩电企业想要介入空调行业来分一杯羹的迹象。他们的加入以及国外洋品牌的大举进入必将使国内空调业供大于求的矛盾更加突出，从而，空调市场的竞争也将更加激烈。(二)企业背景海信集团是以青岛海信集团公司为母体投资组建的集科、工、贸于一体的大型企业集团。集团以高科技产业为支柱，实行多元化跨国经营，现已拥有数十亿资产，是山东省最大的电子企业集团，在中国电子工业百强企业中名列前茅，并连续8年名列中国500家经营规模最大、经济效益最佳企业排行榜。青岛海信空调有限公司是海信集团在规模经济、多元化进展战略指导下成立的高科技产业公司。投资总额超过5亿元人民币，1997年4月正式投产，年产空调器可达60万台。公司本着高起点的方针，努力跟踪世界先进空调生产技术，于1995年12月与日本三洋电机株式会社和日本住友商事株式会社签订了空调项目合同，全面引进了在当今世界上具有领先地位的制冷技术生产设备。特不是三洋变频空调技术，具有世界90年代中期先进水平，是空调器的革命性换代产品，代表了当今空调生产和消费的趋势。青岛海信空调有限公司是国内第一家全面掌握变频空调生产技术的生产基地，也是到目前为止国内最大的变频空调生产基地。同时，海信空调公司还拥有一流的质量检测、操纵和保证体系，产品质量治理严格，开箱合格率高，安装服务规范。1998年，海信集团成功的“零缺陷”治理使海信空调成为14年来中国消费者协会惟一认定的零投诉产品，海信空调的市场占有率也在该年度跃居全行业第七位。(三)空调市场战鼓急自2000年2月中旬开始，市场上部分空调晶牌就开始了每年例行的春季“跳点”——小幅降价6％-8％，进行淡季促销，从而拉开了新一年竞争的序幕。除春兰、美的进行了小幅度的价格调整外，出手比较“重”的一家确实是科龙：在春季促销中推出的几款特价机降幅均在300-400元之间。尽管这几家企业的有关人员反复宣称这仅仅是每年例行的价格调整，并不足以对市场价格产生大的阻碍，然而关于处在市场第一线的销售人员来讲，价格战的阴云正迅速在天空集结。果不其然，3月初，海信打出“工薪变频”的旗号，以3680元和3880元的低价在市场上推出了两款变频空调，与同类产品的市场价格落差达1000元，从而点燃了空调降价风波的导火索。起初，因为海信并非全面降价、变频空调并非目前市场上的主流机型以及海信尚处空调行业的第二集团军，其市场占有率不高等缘故，各空调大户都不以为然，反应平淡，他们认为这仅仅是海信的炒作。但几天后，却从京城各大商场传回了消息讲，“海信工薪变频卖疯了”，蜂拥而至的消费者举着刊载“变频空调降价千元”消息的报纸挤到海信空调柜台前抢购“工薪变频”。在几大商场，海信空调的日销量都突破了两位数(去年同期，海信在这几家商场的日销量也确实是两三台)；在整个北京市，海信“工薪变频”的日销量几乎接近千台(去年同期，海信空调在京城的日销量不超过100台)。仅3月份一个月，海信两款工薪变频空调的全国销量就突破了6万套，创下了淡季单型号销量的最高记录。3月12日，空调大户春兰下调了两种畅销机型的价格，最高降幅达800元。降价后春兰各销售网点的出货速度和数量在随后一段时刻的统计结果令人吃惊，仅3月19日一天，春兰降价机型在南京、上海、北京等多个都市的日销量均突破千台大关，其中上海最高，达1260台。4月1日，在北京市场上知名度并不专门高的森宝空调爆出了大冷门，推出2000元的特价空调，当天就售出了5000台，在一些商场甚至出现了拿号排队抢购的场面。北京本地产品“古桥”也随即推出了2188元的特价空调。在采取一两款机型特价销售的投石问路之举引起消费者的强烈反响后，4月11日，春兰再次宣布下调其两大类19个品种空调产品的价格，降价品种覆盖了分体机的大部分型号和家翔柜机的全部型号，最大降幅逾千元。紧接着在4月13日，海信集团宜布在原有两款“工薪变频”的基础上再增加5款机型，届时7款“工薪变频”空调全面上市，且不限时不限量，保证全国市场的供应，其中一款变频柜机与市场上同种规格的产品相比价格落差2000多元，再一次引起了空调市场的轰动。4月初，海尔、美的、格力、科龙、新科、波尔卡六家空调生产企业不顾海信、春兰的降价攻势，在南京约法三章，组建价格同盟，挂出免战牌。但仅仅在十天后，新科空调就调头加入到降价促销的行列中来，以2780元和2880元推出两款特价机型，之后又在5月19日对其旗下12个品种、22个规格的产品价格下调600-2000元不等，平均降幅达15％。科龙集团也在随后的5月20日将其160余个空调品种的价格全部下调，最高让利达1500元，规模之大、品种之多创下了今年空调市场之最。与此同时，海尔、美的、格力虽一再声称坚决不打价格战，但事实上，他们也在跟进，纷纷推出了他们的特价机(降幅在300-500元之间)或实行购买赠送等促销手段。在这场降价风潮中，海信在恰当的时候果断出击，给空调业价格战开了一个头，并尝到了第一口鲜美的汤。据来自中国社会经济决策咨询中心的信息，2000年4月份全国106家大型商场空调器销售占有率排名中，海信仅次于海尔位居第二，为9．6％，比2月份的4．3％提高了123％(此数据的统计仅限于全国106家大商场，其他形式的销售终端的销售情况未包括在内)。可见，海信从3月份开始实施的价格策略对其抢占市场份额发挥了积极的作用。春兰的迅速跟进也使其销售量有了明显的增长。但逐渐地，精明的消费者在众多的降价面前开始由惊喜抢购转为理智考虑。正所谓“买涨不买跌”，由于消费者对降价商品还未降至谷底的消费预期，空调市场产生了明显的持币待购、旺季不旺的现象。至此，这场由海信的低价策略引发的价格风波在业界引起了激烈的争论。对空调降价持确信态度的业内人士指出，从行业进展规律来看，空调差不多进入高速进展期，接着保持进展初期的高利润率是不现实的，对行业的长期进展也不一定有利。把价格降下来，会刺激那个市场的加速成长，同时抬高那个市场的“准入门槛”，幸免一些不必要的资源白费，提高我国空调行业的整体素养。而对降价持反对意见的厂家指出：价格下降必定会削减企业的盈利，减少企业的资本积存，从而使企业被迫削减其技术创新的资金投入，造成企业进展后劲不足，并阻碍整个行业的技术进步。同时，对消费者而言，他们实际上所需要的是顾客总价值与顾客总成本之比的最大化，而顾客总成本是购买成本和使用成本之和。空调器属于半成品，它的售后服务诸如安装和维修质量的好坏直接阻碍着空调消费者日后的使用成本。假如企业不留有足够的利润空间，它将无法保证提供良好的售后服务。假如消费者用表面上专门有吸引力的价格购买了产品而实际上仅仅支付的是购买成本，他们的使用成本就没有在这次交换中表现出来，在日后使用过程中专门可能会出现使用成本增加，这是企业对消费者不负责任的行为。因此，企业不应该一味降价去抢占市场份额，而应该拿到合适的利润，将重点放在提高产品质量和完善售后服务上去，更好地满足消费者需求。(四)海信如是讲面对外界的种种评论，海信一再强调“无意挑起价格战”，“推出‘工薪变频’只是想以成熟的技术制造出适合中国消费需求的变频空调，让更多的消费者买得起变频空调”，并称他们的降价举措是基于以下的几点考虑：第一，海信空调技术起点高，从建厂初期就以变频空调为拳头产品，一直致力于变频技术的研究与创新，成功地掌握了变频空调的核心技术和相关软件的开发技术，并实现了电器操纵系统的高度集成化，是国内目前变频空调品种最多、产量最大的生产基地，从而使得制造成本大大降低。同时，借助于企业集团先进的治理手段和成熟的营销网络，企业的资源得到优化配置，这一切都促成了海信在价格上的重大突破。第二，一个企业拥有成熟的技术，单纯制造科技含量高、质量可靠的产品还不够，必须要使其快速转化为能顺应消费需求、有竞争力价格的商品，才能赢得市场。变频空调作为传统定速空调的换代产品，其在降价前的价格与大多数消费者心目中的消费预期还存在一定差距，而在目前国内空调市场处于供大于求的买方市场下，需求对价格的决定作用远大于供给，变频空调能否真正成为大众消费品，关键是看它能否实现消费者所能承受的“平民价格”。因此，价格下调能够有效刺激消费者对空调的潜在需求转化为实际购买，从而推动变频空调在中国的普及。这一点从海信的低价策略得到市场的热烈回应也能够证明。第三，中国人世在即，而目前国内空调业的整体技术水平在国际上还处于劣势，假如在价格上又没有竞争力，那么当国外品牌大举进入中国市场的时候，国内企业又该如何去面对呢?从那个角度来讲，整个空调行业不管是通过价格依旧通过不的什么方式进行整合，对整个行业的进展差不多上有利的。因此，不管外界理解与否，海信已确定的低价策略是可不能动摇的。分析讨论题：1．从空调降价的结果来看，消费者对空调的需求在价格上是富有弹性的依旧缺乏弹性的?2．你认为海信空调采取降价措施是否明智?什么缘故?3．“空调价格实际上包含了产品价格和服务价格两部分，对此你如何评价?这一概念的提出对空调产品的定价能产生什么阻碍?4．假如你是海信空调势均力敌的竞争对手，你将如何应对海信的价格攻势?5．假如你是海信空调的营销经理，下一步如何行动?【案例10】直销让戴尔腾飞1984年，一个名叫麦克尔?戴尔的年轻人突发奇想，他要创办公司，按照客户的要求来组装电脑并向客户直接发货。这一天才的构思创意使得该公司迅速跻身于业内最大的制造商之列，戴尔本人也屡获殊荣。戴尔计算机公司是美国的一家大型跨国公司，同欧美的一些老牌公司相比，它还算年轻，令人惊奇的是，这家于1984年诞生于得克萨斯州一间大学生宿舍的戴尔公司，在过去的17年间，取得骄人的成绩，现在它声名显赫，业绩超群。在全球电脑市场上戴尔排名第二，而在美国国内PC市场则名列第一，是美国商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场要紧的个人计算机供应商。戴尔公司是世界500强中惟一一家连续三年销售额和收入增长超过40%的公司，而戴尔股票自1990年以来累计收益达87000%，为其股东带来了高额回报。戴尔的直销方式有两种：一是电话，二是互联网。PC行业的许多企业也在尝试着、努力着，但确实是赶不上戴尔。所谓戴尔模式，确实是由戴尔公司建立的一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中能够详细列出所需的配置，然后由戴尔按照客户要求制造电脑并直接发货。戴尔的直销异常的简单：通过直销人员或电话、传真、互联网的订购来组装电脑。戴尔确实是凭借着如此简单易行的直销方式使自己的产品走向大洋彼岸，并被PC行业的同行们所认可、认同，大伙儿都在学习戴尔，研究戴尔，然而还没有哪一家公司像戴尔如此把“直销演绎得如此简单。戴尔的“直销”在全球市场都特不奏效，当它最初进入中国市场的时候，专门多人对戴尔公司能否成功持怀疑态度，因为中国的情况比较专门：信用状况差、支付手段陈旧，计算机应用水平不高，运输状况不理想等。然而，戴尔依旧成功了。电话销售。戴尔直销模式最可称道的一点是：简便，快捷。不管公司规模大小，只需一个电话号码或者一个邮政信箱，就能够进入市场。顾客也是一样，不管距离远近，欲购电脑只需拔通一个800电话即可。即使在今天互联网如此方便的情况下，更多的美国顾客购买戴尔电脑的首选方式依旧是电话订购。戴尔的电脑应答中心配有专门的工作人员为客户服务。它的服务内容有些是通过电脑声讯系统自动处理的，有些是由工作人员依照具体情况加以处理的。因特网上销售。1995年，网站开通，由此拉开了戴尔网上销售的序幕。目前每周有几百万人登录公司的网站。戴尔凭借着与客户的实时信息交流，准确地把握市场需求的动态，使得电脑的生产随时随地处于可控状态之中。戴尔在这种交流中获益匪浅，既省去了不必要的中间环节的费用支出，又降低了库存的风险。案例分析题：1、戴尔的直销模式与传统直销有什么异同？2．戴尔的成功仅是运用直销模式的成功吗？你能讲出哪些方面？3．你作为一名大学生假如想创业，从戴尔身上应学习什么？【案例11】“云南红”葡萄酒的公关营销分析当今中国葡萄酒行业，除了张裕、长城、王朝等几个大品牌外，一些新秀如新天、西夏王、云南红等都各有特色。其中“云南红”凭借独特的市场营销策略，在短短的五年里迅速成长为业内的知名品牌。五年来，云南红主动出击，渡江作战，北出巴蜀，东进黔桂，连续攻克了四川、贵州等地。成为“西南王”之后，又直逼广州、福建沿海，以迅猛之势连续摧城拔寨，一举成为业内的新贵。本期案例介绍了“云南红”市场动作，希望读者通过对以“云南红”为代表的中国葡萄酒业新秀