电大企业集团财务管理考试必过复习资料排版

37/37企业集团财务管理单项选择（A）指标值如果过低，预示着企业可能处于过度经营状态。A．销售营业现金流入比率（财务风险）是审慎性调查中需要重点考虑的风险；（产品产量）属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。（回收期法）经常被用于项目初选及财务评价是；（扩张型投资战略）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略；（事业部财务机构）是强化事业部管理及控制的核心部门，具有双重身份；（资产周转率）属于预算监控指标中的财务性关键业绩指标。并购支付方式中，（股票对价方式）可能会稀释企业集团原有的股权控制结构及每股收益水平。并购支付方式中，（卖方融资方式）可以使企业集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是，作为一种未来债务的承诺。采用这种方式的前提是，企业集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。并购支付方式中，（卖方融资方式）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。并购支付方式中，（现金支付方式）是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金结算拮据的目标公司所欢迎。并购中，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（股权价值）；财务上假定，满足资金缺口的筹资方式依次是（内部留存、借款和增资）。财务业绩是指以（财务数据）所表达的业绩，涉及对包括偿债能力、资产周转能力、盈利能力、成长能力等方面财务指标的评价。从谋求市场竞争优势角度而言，（C）指标最具基础性的决定意义。C．核心业务资产销售率从企业集团发展历程看，（U型组织结构）主要适合于处于初创期的规模相对较小或者业务单一型企业集团；从业绩计量范围上可分为（财务业绩）和非财务业绩。从业绩可控性程度可分为（经营业绩）和管理业绩。当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上，低于50%的表决权资本时，会计意义的控制权为（重大影响）。低杠杆化、杠杆结构长期化的融资战略转移属于（保守型融资战略）；对于金融控股型企业集团，母公司选择何种企业进入企业集团，投资的根本是潜在成员企业的（财务业绩表现）；分权式财务管理体制有（使总部财务集中精力于战略规划及重大财务决策）的优点；股票期权的购买最适合用经营者的（B）来支付。B．知识资本报酬横向一体化企业集团的主要动因是（谋取规模优势）；会计意义上的控制权划分的主要目的在于（编制集团合并报表）；基于战略管理过程的集团管理报告体系，应在报告内容体现；战略及预算目标；（实际业绩）；差异分析；未来管理举措等四项内容。集监督权、执行权和决策权于一身的财务总监委派制是（混合型财务总监制）；集团层面的业绩评价包括：母公司自身业绩评价和（集团整体业绩评价）。集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（企业集团增长速度）；集团整体的非财务业绩主要涉及的（战略管理）、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。将每年股利的发放额固定在某一水平上,并在较长时期内保持不变的股利政策是（D定额股利政策）。将拟出售的资产或子公司出售给同行的其它公司的投资战略属于（收缩型投资战略）；将企业集团的决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程，称为（B）。B．预算管理金融控股型企业集团特别强调母公司的（财务功能）；净利润是利润总额扣减按所得税法计算的（所得税费用）后的利润净额。净资产收益率是企业净利润及净资产（账面值）的比率，反映了（股东）的收益能力。竞争机制之所以能够促使经营者不断提高管理效率，首先是源于（B控制权利益）对经营者的激励及约束。就投资者的经验来讲，（C股票合并）股利支付方式通常被认为是企业承认自身处于财务困境的标志。矩期融资券的期限最长不超过（365）天。发行融资券的企业可在上述最长期限内自主确定每期融资券的期限。利润表是反映公司在某一时间内经营成果的基本报表。利润表的编制逻辑是（利润=营业收入-费用）。利润表是反映在某一时期催（经营成果）基本报表。流动比率是（流动资产）及流动负债的比率。某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）（资产组合及风险分散理论）。评价标准设定一般考虑以一因素：集团股东对盈利目标的预期或要求；企业集团发展规划及经营状况；（同行业）国际、国内先进水平等。企业集团财务战略含义，不包括下列（企业日常财务工作）；企业集团的组织形式是（C）。C．多级法人结构的联合体企业集团融资政策最为核心的内容（C）。C．融资决策制度安排企业集团设立财务公司应当具备条件之一，母公司成立（2）年以上并且具有企业集团内部财务管理和资金管理经验。企业集团设立财务公司应当具备条件之一，申请前连续两年，按规定并表核算的成员单位营业收入总额每年不低于人民币(40)亿元。企业集团设立财务公司应当具备条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于（30%）。企业集团设立财务公司应当具体条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于人民币（50）亿元。企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重（营业收入）。企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做强”导向下，预算指标会侧重（利润总额）。企业集团预算考核原则中的（总体化原则）原则，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情况，、通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；通过有效激励，促使各责任主体努力履行其责任，这些均表明预算管理具有（机制性）的特征。企业集团在管理上采取分权制可能出现的最突出的弊端是（D）。D．子公司等成员企业的管理目标换位企业集团在组织结构的设置上必须遵循“三权”分立制衡其中的“三权”指的是（B．决策权、执行权、监督权）企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整。表明其具有（动态性）的特点；企业集团整体财务业绩，主要以财务指标方式来反映企业集团盈利能力、资产运营及周转、（债务风险）和经营增长等方面业绩。企业集团总部财务管理的着眼点是（C）。C．企业集团整体的财务战略及财务政策如果集团下属公司属于集团总部的（全资子公司），则总部有权直接下达预算目标。设立财务公司的注册资本金最低为（4）亿元人民币；实施财务控制的宗旨是（B）。B．更好地发挥激励机制的功能效应投入资本报酬率（ROIC）是指在不考虑子公司负债融资情况下（或者假定为全权益融资），（子公司利润）及其投入资本总额（账面值）的比率关系。投资项目可行性研究报告中的“财务评价”涉及的内容是（项目市场预测）；投资质量标准以及产品生产管理的着眼点是（D）。D．确立质量优势，适应市场对产品质量、功能的要求外部评价标准，它是指从企业外部取得的标准，包括（行业平均标准）、同行来领先企业或排名前5家企业的平均标准、资本市场标准（如资本市场期望收益率）等。下列不属于反映偿债能力的财务指标有（应收款款周转率）。下列不属于无形资产营造战略的是（A）。A．基因置换战略下列具有独立法人地位的财务机构是（B）。B．财务公司下列内容，（预算控制）不属于预算管理的环节。下列内容中，（资本成本低）是银行贷款融资所具有的特性；下列体系不属于企业集团应构建体系的是（财务人员培训体系）；下列战略，不包括在企业入团战略所分级次中的是（生产战略）；下列指标中不属于财务风险变异性监测体系的指标是(C)。C、实性资产负债率下列属于内源融资方式的是（计提折旧）。现金流量是反映企业在一定时期内（现金及现金等价物）流入及流出的报表。相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理最大特点就是强调（整合管理）；依照企业集团总部管理的定位，（财务控制及管理）功能是企业集团管理的核心；已知销售利润率8%，资产周转率400%,则资产收益率为（C）。C．32%盈利能力，它是指企业通过经营管理活动取得（收益）的能力。用盈余公积金派发股利，若企业注册资本2000万元，盈余公积金600万元，那么，用盈余公积金派发股利最高金额应为（A）万元。A．100预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的（全程性）。预算控制边界和控制力度上的差异化，体现了集团预算管理的（战略性）特征。在H型组织结构中，集团总部作为母公司，利用（股权关系）以出资者身份行使对子公司的管理权；在财务管理的主体特征上，企业集团呈现为（D）。D．一元中心下的多层级复合结构特征在财务危机预警指标体系中，用于预报企业集团市场竞争优劣态势的指标是(D、核心(主导)业务资产销售率)。在分权式财务管理体制上，集团大部分的财务决策权下沉在（子公司或事业部）；在分析企业集团内外环境因素的甚而上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称是（企业集团战略）；在集团治理框架中，最高权力机关是（集团股东大会）；在金融控股型企业集团中，母公司首先是一个（金融决策中心）；在企业集团财务管理组织中，（财务管理组织体系）是维系企业承包集团财务管理运行的组织保障；在企业集团股利分配决策权限的界定中，（母公司董事会）负有拟定集团整体股利政策的职责。在企业集团股利分配决策权限的界定中，（母公司股东大会）负责审批股利政策。在企业集团组建中，（管理优势）是企业集团发展的保障；在企业集团组建中，（资本优势）是企业集团成立的前提；在企业集团组建中，（资源优势）是企业集团发展的根本；在企业治理结构的基本层面中，居于核心地位的是（C）。C．董事会在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流量。该现金流量是指（增量现金流量）；在下列权利中，母公司董事会一般不具有的是（B）。B．对母公司监事会报告的审核批准权在下列融资方式中，资本成本高，对公司按制权及经营权产生影响，有用途限制的是（股票发行）；在有关目标公司现金价值评估的折现率选择上，应遵循的基本原则是（D）。D．配比原则在预算执行审批权限划分上，最为重要的影响因素是（A）。A．预算项目的重要性知识资本报酬水平的高低，取决于（C）的大小。C．剩余贡献中国企业实施并购面临的最主要的陷阱是（C）C．信息错误资产负债表一般由左（资产）右（负债和股东权益）两方构成，其逻辑关系是（资产=负债+所有者权益）。资产负债率，也称负债比率，它是企业（负债总额）及资产总额的比率。作为股权资本所有者，股东享有的最基本权利是（D）。D．剩余索取权及剩余控制权三、多项选择题：N型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。其主要特点有（组织原则分散化、密集的横向交往和沟通、较大的灵活性、对市场的快速反应能力、良好的创新环境和独特的创新过程）。按照投资者行使权力的情况，可将公司治理结构分为（CD）等基本模式。C．外部人模式D．内部人模式并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（市盈率法、市场比较法、现金流量折现法、账面资产净值法、清算价值法）。并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（行业相同、规模相近、财务杠杆相当、经营风险类似、具有活跃交易）等级条件。不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（资产质量风险、资产的权属风险、债务风险、净资产的权益风险、财务收支虚假风险）。财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（战略风险、信用风险、市场风险、操作风险）。财务管理体制是企业管理体制的重要组成部分，包括（BCD）。B．财务决策制度C．财务组织制度D．财务控制制度财务危机预警指标必须同时具备的基本特征是（BDE）B．高度的敏感性D．先兆性E．危机诱源性财务危机预警指标必须同时具备的基本特征是（BDE）B．高度的敏感性D．先兆性E．危机诱源性财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。偿债能力可以分为（短期偿债能力、长期偿债能力）等大类。从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（现有资产效率*是否存在闲置资产或产能剩余资产*总资产结构是否合理*现在设备、生产线的产出质量是否符合生产要求）。从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（资本控制资源能力的较大、收益相对较高、风险分散）。从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（扩张型投资战略、收缩型投资战略、稳固发展型投资战略）。短期融资券筹资的缺点是（发行期限短、筹资风险大）。短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。多元化投资战略的优点主要有（有利于分散经营风险、有利于降低交易费用、有利于企业集团内部协作，提高效率、有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率）。反映资产使用效率的财务指标（周转率、资产周转率、应收账款周转率）。根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（战略规划型、战略控制型、财务控制型）基本模式。集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（股东大会、董事会、预算委员会、预算工作组、各责任中心）。集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（集团总部、控股公司、母公司）。集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（偿债风险指标、经营及增长指标、盈利能力指标、资产运营能力指标）。集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作局面理解。下列内容从导向层面理解的是（企业集团投资方向、企业集团增长速度）。集团下属成员单位预算的内容包括（业务经营预算、资本支出预算、现金流预算、财务报表预算）。集团战略及分部财务业绩评价指标（一体化战略、分部业绩及评价指标*多元化战略、分部业绩及评价指标）。金融控股型企业集团的劣势主要表现在（税负较重、高杠杆性、“金字塔”风险）。经营者薪酬计划的基本内容包括ABCE。A．薪酬构成B．计量依据C支付标准E支付方式经营者薪酬支付策略包括（ABDE）。A．即期现金支付策略B．即期股票支付策略D．递延支付策略E．期权支付策略企业集团H型组织结构，有（总部管理费用较低、可弥补亏损子公司损失、总部风险分散、总部可自由运营子公司、便于实施侵权管理）。企业集团步入成长或成熟期时，任何战略投资项目，都需要借助于是否具有“价值增值”性来进行财务评价。（净现值法、内含报酬率法）将成为财务评价的根本方法。企业集团财务风险控制的重点包括（资产负债率控制、担保控制、表外融资控制、财务公司风险控制）。企业集团财务管理的特点包括（集团整体价值最大化的目标导向、多级理财主体及财务职能的分化及拓展、财务管理理念的战略化、总部管理模式的集中化倾向、集团财务的管理关系“超越”法律关系）。企业集团财务管理分析至少包括（集团整体财务管理分析、集团分部财务管理分析）等大类。企业集团财务管理主体的特征是（ACD）。A．财务管理主体的多元性C．有一个发挥中心作用的核心主体D．体现为一种一元中心下的多层级复合结构企业集团财务战略主要包括（投资战略、融资战略）。企业集团成败的关键因素在于能否建立（AE）。A．强大的核心竞争力E．高效率的核心控制力企业集团的存在及发展主流的解释性理论有（交易成本理论、资产组合及风险分散理论）。下列企业（或公司）中，在法律意义上并不属于企业集团成员单位的有（集团参股公司、集团协作企业）。企业集团发展期的财务战略实施，主要应从（ABCDE）方面考虑A．合理测定集团发展速度B．主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资C．充分规划投资项目D．积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务E．采用各种灵活的方式扩大集团规模企业集团分权式财务管理的优点主要有（有利于调动下属成员单位的管理积极性、使总部财务集中精力于战略规划及重大财务决策、具有较强的市场应对能力和管理弹性）。企业集团集权式财务管理不足之处有（存在决策风险、降低应能力、不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性）。企业集团融资帮助的主要形式有（ABCD）。A．上市包装B．相互抵押担保融资C．债务转移D．债务重组企业集团收缩型投资战略通常以（资产剥离、股份回购、子公司出售）等为主要实现形式。企业集团预算中的经营预算包括（业务收支预算、费用预算、利润预算）等内容。企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括（战略分析、战略选择及评价、。企业集团战略可分的级次包括有（集团整体战略、经营单位及战略、职能战略）未来发展方向、明确战略目标及实现路径、强化沟通、资源整合、规避经营风险）。企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于（明确企业集团资金集中管理模式有多种，主要包括（总部财务统收统支模式、总部结算中心模式、内部银行模式、总部财务备用金拨付模式、财务公司模式）。企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接聘任。履行（财务管理及监督、财会内控机制建设、企业会计基础管理、重大财务事项监管）等职责。企业集团最大优势体现在（资源整合、管理协同）。全面预算中的财务预算包括（现金预算、资产负债表预算、利润表预算）等内容。任何财务管理分析都是对信息的剖析及再利用。信息归纳起来主要内部信息和外部信息两大类。下列信息属于内部信息的有（集团战略、财务报表及附注、公司预算、管理报告）。审慎性调查可以发现并购交易中可能存在的各种风险，如（税务风险、财务方面的风险、法律风险、人力资本风险、劳资关系风险）。授权管理是指总部对成员企业融资决策及具体融资过程等，根据三权分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。其中的“三权”指的是（决策权、控制权、监督权）。税收筹划是指企业集团基于法制规范，通过对融、投资以及收益实现进度、结构等的合理安排，达到（CD）目的的活动。C．税后利润最大化D．税负相对最小化20、企业集团整体股利政策的制定及决策过程，通常需要经由的权力层面包括ABE）。A、企业集团财务部B、母公司董事会E、母公司股东大会通过公司价值计量模式可以看出，导致公司价值增加的核心变量主要有（自由现金流量、加权平均资本成本、时间上的可持续性）。为了贯彻MBO计划的宗旨，MBO计划在有关股权结构的设置上必须妥善解决的基本问题（ABD）。A．MBO股的地位及行权规则B．国有股的处置或安排D．消除对中层骨干人员的激励不兼容矛盾下列比例是集团公司对成员企业的持股比例（假设在任何成员企业里，拥有25%的股权即可成为第一大股东），则其中及集团公司可以母子关系相称的是（CDE）。C．C30%D．D51%E．E100%下列比例是集团公司对成员企业的持股比例。如果在任何成员企业里，拥有30%的股权即可成为第一大股东，那么，及集团公司可以母子关系相称的有（C35%、D51%、E100%）。下列股利支付方式中，属于类股利支付方式的有（ABE）。A．股票回购B．股票合并E．增资配股下列能够直接体现知识资本权益特征的支付方式有（BC）。B．股票支付方式C．股票期权支付方式下列指标，属于财务风险变异性监测指标的有（BCD）。B．产权比率C．债务期限结构比率D．财务杠杆系数下列指标值要求应该大于1是（ABD）A．营业现金流量比率B．营业现金流量纳税保障率D．实性流动比率下列指标中，反映了企业营运效率高低的有（CDE）。C．核心业务资产销售D．经营性资产销售率E．核心业务资产营业现金流入率下列指标中，反映企业财务安全运营状态的指标有（AE）。A．营业现金流量比率E．营业现金流量纳税保障率下列指标中，属于反映盈利能力的指标的有（利润总额、净资产收益率、经济增加值）。相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理最大特点就是强调整合管理，它具有（全局性、高层导向、动态性）特征。相对于企业其他各项支出，纳税成本具有的显著特征是（BE）。B．完全的现金支付性E．及收益变现程度的非对称性相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为（优势转换、降低成本、共享品牌）。学习及成长维度的概括性指标有（员工满意度、人均产出效率、员工人均培训时间）。要会计上，现金流量表要反映出企业（投资活动、筹资活动、经营活动）的现金流量。业绩评价工具主要有（360度评价、多棱角业绩评价、平衡计分卡BSC）等。一般而言，资产负债率水平的高低除考虑宏观经济政策和金融环境因素外，更取决于（集团所属的行业特征、集团成长速度、集团盈利水平、资产负债间的结构匹配程度、集团经营风险）。一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括（营运能力、盈利能力、成长能力、偿债能力）等方面。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度包括有（集权式财务管理体制、分权式财务管理体制、混合制式财务管理体制）等类型。依据《企业集团财务公司管理暂行办法》的规定，中国的企业集团财务公司的业务范围主要包括（ABDE）。A负债类业务B资产类业务C股票投资业务D．中介服务类业务E．外汇业务盈利能力分析可以从（权益投资及利润的关系、资产利用及利润的关系、规模增长及其及利润的关系）等维度进行。影响企业集团组织结构选择的主要因素有（公司环境、公司战略）。及单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有（多层级性、复杂性、战略导向性）等特点。及金融控股型企业集团相比，产业型企业集团母公司不仅关注对下属成员单位的股权投资及其收益实现，而且更为（企业集团整体战略、产业布局及整合、内部运营及管理协调）。预算管理的环节一般包括（预算执行、预算编制、预算调整、预算考核）。预算管理具有以下基本特征：（战略性、机制性、全程性、全员性）。预算监控指标中的财务性关键业绩指标有（收入、产品单位成本、资产周转率）。预算监控指标中的非财务性关键业绩指标有（产品产量、产品质量、市场份额）。预算控制循环的系统化过程包括（ABCDE）。A．目标拟定及预算编制B．责任落实及推动实施C．业绩报告及偏差诊治D．责任辨析及业绩评价E．奖罚兑现及总结改进在经营者的下列薪酬中，（ABCD）及管理绩效或公司效益不直接挂钩。A．生活保障薪金B．职位级差酬劳C．管理分工辛苦酬劳D．主管业务重要性附加酬劳在经营者薪酬支付方式的确定上应遵循（ABCD）。A．权益匹配原则B．目标导向原则C．后劲推动原则D．约束及激励互动原则战略实施及控制）等阶段。专业化投资战略的优点主要有（有利于在集国的专业做精做细、有利于在自己擅长的领域创新、投资风险较小）。资本分配预算包括的基本内容有（ABCD）。A．确定资本投资方式B．划分资本预算单位C．确定资本分配标准D．选择资本分配形式作为股权资本所有者，股东享有的最基本的权利有（AD）。A．剩余索取权D．剩余控制作为股权资本所有者，股东享有的最基本的权利有（AD）。A．剩余索取权D．剩余控制权三、判断题（×）（√）“负债”是公司将在履行的责任及权利。错“投入资本总额”是指某一野战对企业资产具有利益索取权的种类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。对“战略决定性结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境及公司战略。对“资本结构”是负债及资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。对“资产”是公司作为一个独立法人所拥有、控制完整资产，具有不可分割性。对“自上而下”预算编制模式是被预算管理实务界所普遍的模式。错“自下而上”预算编制模式不利于下属成员单位的预算参及、预算沟通及预算认同。错按照集团不同发展阶段及其战略侧重点的不同，在预算目标规划的切入点上，也有着差异的模式。（√）标准式的公司分立将导致被分立出去的公司的股权和控制权转移到了原母公司及其股东之外的第三者手中。（×）标准式公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。（√）并购标准中最重要的是财务标准，即目标公司规模及价格水平。（×）并购的第一步就是搜录合适的并购对象。错并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。对并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构及财务风险的影响。对并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法，主并或目标公司为上市公司的情况。对不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和和配置。对不同方法，甚至同一方法由不同人使用时，对目标公司的估值都会存在差异。对财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字游戏”。错财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题。（√）财务危机预警系统就是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，而对企业集团可能或将要面临的财务危机事先进行监测预报的财务分析系统。（√）财务业绩指标是指除财务业绩以外的，反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。错财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习及成长。错财务战略及经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求的高杠杆化。错财务主管委派制同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督及财务决策的双重职能。（×）财务资本更主要的是为知识资本价值功能的发挥提供媒体和物质基础。（√）测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法。一般来说。在收购的情况下宜采用倒挤法。错产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。（√）长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。错持续改善法所确定的预算目标是过去式的，在考虑环境变化和管理要求等多种因素的条件下，具有可实现性和挑战性。对筹资活动是指导企业股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。对处于发展期的企业集团，由于资本需求远大于资本供给，所以首选资方式是负债（×）从财务管控角度，集团总部及集团下属单位之间不存在：“上—下”级间的财务管理互动关系。（×）从财务上来讲，只要账面收入大于账面成本即可确认账面收益，是实际的现金流入量及企业集团及其所有者的真实财富。（×）从风险的承担角度来看，财务资本面临的风险要比知识资本大得多。（×）从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。对从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具体高杠杆性。（×）从企业集团发展历程看，U型组织结构主要适合于处于初创期限、规模较大或业务繁多的企业集团。（×）从企业集团战备管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。错短期偿债能力通常及流动资产、流动负债的结构相关。对对母公司而言，充分发挥资本杠杆效应及确保对子公司的有效控制是一对矛盾。（√）对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持，提高融资能力。对对企业来讲，满足股利支付优先于经营活动和纳税的现金需要。（×）对于产业型企业集团，并购目标公司的动机是获得更大的资本利得。（×）对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机及集团战略、产业布局等的调整无关。错对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。错对于企业集团来说，核心竞争力要比核心控制力更重要。（×）对于资本型企业集团，如何最大限度地实现资本利得是母公司关注的核心点。（√）反向经营策略同专利战略一样属于无形资产的营造战略。（×）分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。对杠杆收购是指企业集团（主并方）通过借款方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款的收购方式。（√）根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%。错利用EVA进行评价，其核心是确定△EVA是否小于零，也就是“当年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之则相反。错公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。对公司治理面临的一个首要基础问题是产权制度的安排。（√）贡献毛益是销售成本减去所有变动费用后的净额，也称边际贡献。对股东及经营者之间激励不兼容以及由此而导致的代理成本、道德风险、效率损失等，是委托代理制面临的一个核心问题。（√）股利政策属于集团重大财务决策，因此股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。对股权现金流量体现了普通股投资者对公司营业现金流量的要求权。（√）固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。错管理层收购中多采用杠杆收购方式。对管理激励，即通过管理业绩评价，将业绩评价结果及薪酬计划挂钩，从而激励管理者。对混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。错集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、内部资本市场运作提供有效平台，因此，财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。错集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。错集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。错集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类型。对集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。对集团内部资本商场的交易文体是财务的提供者及需求者。在这里，有剩余现金流量但是没有投资机会或资源使用效率较低都就成为了内部资源的需求者。错集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划及设计。错集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。对集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。投资项目财务决策标准是从导向层面理解的内容。错集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。错集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组应该单独设立。错集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。对集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调业开源节流的积极性。错集团总部在集团预算管理体系中最具有主导地位，拥有集团预算决策权。对集团总部在选择并利用会计折旧政策及税法折旧政策时，需要考虑的首要问题是怎样更有利于实现市场价值最大化和纳税现金流出最小化。（√）交易成本理论认为，“市场”及“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。（×）较之传统的筹资概念，融资的着眼点在于为企业集团提供及创造出更多的可以运用的“活性”资金，而不仅仅是资金来源外延规模的增大。（√）节约交易成本是横向一体化企业集团的主要动因。（×）解散式公司分立是指将子公司的控制权移交给它的股东，但原母公司还继续存在（×）经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。对经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量变化净额中。错经营业绩是对企业一定时期内全部经营及管理活动产生结果的客观、综合反映。对经营者的薪金水平，主要取决于经营者风险管理的成败。（×）经营者各项管理绩效考核指标值较之市场或行业最好水平的比较劣势越大，股东财务资本要求的剩余贡献分享比例就会越高。（√）就本质而言，集权及分权的差别主要在“权”的集中或分散上。（×）就财务角度而言，主并公司最为关心的是对目标公司直接支付的购并价格的多少。（×）就基本目的而言，产业型企业集团所实施的资本运作同资本型企业集团一样，主要都是基于资本保值及增值目的。（×）就基本目的而言，产业型企业集团所实施的资本运作同资本型企业集团一样，主要都是基于资本保值及增值目的。（×）就企业集团整体而言，多元化战略及一元化战略并非是一对不可调和的矛盾。（√）可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现在资产的周转能力。对利润留存资本成本情况在显性的支付成本，但无有机会成本。错利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。错卖方融资是指作为主并方的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定期限内分期、分批支付并购价款的方式。（√）面对激烈的市场竞争，必须关注产品的质量功能。产品的质量功能应该越高越好。（×）母公司要对子公司实施有效的控制，就必须采取绝对控股的方式。（×）母公司制定集团股利政策的宗旨是为了协调部以及及外部各方面的利益关系。（×）内、外部资本市场之间的对接及互补交易，不属于内部资本市场交易。错判断企业财务是否处于安全运营状态，分析研究的着眼点是考察企业现金流入及现金流出彼此间在时间、数量及其结构上的协调对称程度。（√）企业集团财务管理分析是集团整体分析及分部分析的统一，两者缺一不可。对企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能越激进；财务能力弱，财务战略就越可能稳健保守。对企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会提供金融服务。错企业集团的发展空间是否需要向其他新的领域拓展，是并购目标规划过程必须考虑的基本因素之一。（√）企业集团的内部折旧政策不受会计和税法折旧政策的约束，是企业集团基于强化内部管理及控制功能而自行确定的。（√）企业集团的组织结构大体分三种类型，即U型结构、H型结构和M型结构（√）。企业集团公司治理的宗旨在于谋求更大的、持续性的市场竞争优势。（√）企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。对企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。对企业集团实施公司分立必须争取债权人和股东的支持。（√）企业集团事业部本身并不具备法人资格。对企业集团是由多个法人构成的企业联合体，其本身并不是法人，从而不具备独立的法人资格以及相应的民事权。（×）企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所以，“企业集团”本身也具有法人资格。（×）企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。对企业集团外部融资需要量完全同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。错企业集团拥有的主导产业或业务以及未来发展趋势，是购并目标规划过程必须考虑的基本因素之一。（√）企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。错企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。错企业集团战备管理以企业集团合局为管理对象，追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。错企业集团战略是实现企业集团目标的根本。对企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。错企业集团最大优势体现在涉及领域繁多、复杂。（×）企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。（×）企业应否发放较多的现金股利，完全取决于企业是否具有较强的现金融通能力。×）企业总资产由流动资产和无形资产两大部分构成。错强大的核心竞争力及高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障及成功的基础。（√）确定并下发集团预算编制大纲是集团预算编制的起点及核心。对人们可以将“营业收入-营业成本营业税金及附加”定义为营业毛利额，而将“营业毛利额-销售费用-管理费用”的差额宣言为息税前利润。对任何企业集团，无论采取何种管理体制或管理政策，子公司资本预算的决策权都将掌握于控股母公司手中。（√）任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。对融资帮助是指管理总部利用集团的资源一体化整合优势及融通调剂便利而对管理总部或成员企业的融资活动提供支持的财务安排。（√）融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。错融资决策制度安排指的是总部及成员企业融资决策权力的划分。（×）融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。因此，企业集团融资规划应及集团总体投资需求相匹配。对如果集团下属子公司属于集团总部全资控股，则总部有权直接下达预算目标。对实施预算控制有利于实现资源整合配置的风险抗御机能的提高奠定了强大的基础。（√）事业部财务机构是强化事业部管理及控制的核心部门，具有双重身份。对是否继续拥有对被分立或分拆出去的公司的控制权，是公司分立及分拆上市的一个重要区别。（√）是否完成企业集团的融资目标是对融资完成效果评价的依据。（×）税法折旧政策的目标在于统一对全社会财务报告的口径，体现对外会计报告信息的通用性原则。（×）税收筹划作用于收益实现的基础及实现的过程。（√）所谓分权是指集团管理中将决策权授予分部，如财务上资决策权、分红决策权等。对提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果。（√）通常单方上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二是地域方向。但从集团战略看，投资方向主要针对地域方向选择而言。错通过审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。对同样的产权比率，如果其中长期债务所占比重较际的财务风险将会相对减少。（√）投入资本总额，它是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资本总额，计算上它及“反投入资本报酬率”所确定的口径不一样。错为适应市场竞争，企业集团必须选择一个完全随机变动的投资方式。（×）维持性资本支出是指当年所发生的为使企业未来现金流量能力至少保持当前水平所必需的各种资资本性支出。（√）我国现有财务公司属于大型企业集团的附属机构，不具有独立的法人资格和权力。（×）无论是就效用性还是质量性、风险性等方面而言，收益贴现模式是整个贴现式价值评估模式中最为合理的一种。（×）无论是站在企业集团整体的角度，还是成员企业的立场，都必须以实现市场价值及所有者财富最大化作为财务的基本目标。（√）西方国家经济发展经验表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，但更是并购性增长的结果。（√）“先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。（√）西方企业集团管理中，一般认为资产或子公司的动因是相同的。对项目法人负责制是在项目责任人负责制基础上衍生发展而来的，其目的在于明确投资风险及管理责任的主体。（√）薪酬计划的立足点是：经营者为企业取得了税后利润，它既能满足持续再生产的需要，又能为扩大再生产的提供保障。（×）严格的质量标准，对于企业集团市场竞争优势的确立发挥着至关重要的作用，因此，企业集团必须无限加大资金投入，提高产品的质量水平。（×）业绩评价是财务业绩评价及非财务业绩评价两者的结合。对一般而言，初创期的企业集团应以股权资本型筹资战略为主导。（√）一般而言，低股利支付率较之高股利支付率对企业更为有利。（×）一般情况下，集团内部各级财务组织的细划或设置主要受集团公司规模大小、财务管理活动或事项的多少、集团财务管理体制（尤其指权力划分）的影响。对一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。对依据“会计意义的控制权”的定义标准，母公司对被投资企业拥有控制权，即称两者关系为母子公司。（√）以目前对企业集团的认识，“产权”应成为维系企业集团的组带。（√）盈利水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。对营业利润反映了在一定时期间的经营性收益，它是企业利润的根本来源。对营业利润它反映了企业在一个时点上的经营性收益，它是企业利润的根本来源。错由于经营者及其知识产权完全融入了企业价值及其增值的创造过程，所以知识资本是及财务资本同等重要、甚至更为重要的一种资本要素。（√）及单一企业组织相比，集团预算管理的构成更为复杂、战略导向及总部主导更为明显。对预算工作组是对集团及各层次、各环节预算组织的日常活动所实施的全面、系统的监督及控制活动。（×）预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制及信息反馈、业绩考核的组织机构（√）预算控制就是将企业集团的决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。（√）预算执行要强调预算的刚性控制，以维护预算权威。没有刚性约束，预算管理不会达到预期效果。但预算刚性并不等于预算固化。对在集团治理框架中，董事会是最高权力机关。错在兼并活动中补兼并企业不再具有法人资格，兼并企业成为其新的所有者和债权债负承担着。对在企业集团的组建中，管理优势是企业集团健康发展的保障。（√）在企业集团的组建中，资源优势是企业集团成立的前提。（×）在企业集团管控模式中，最集权、组织及管理成本最昂贵的是战略规划型。对在企业集团中，母公司作为企业集团的核心，具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面优势。（√）在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境及公司战略。（√）在实际操作中，财务公司适用于集权体制，而财务中心适用于分权体制。（×）在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之至就是评估项目的现金流量。对在现代企业制度下，所有者、董事会、经营者构成了企业治理结构的三个基本层面。其中居于核心地位的是所有者。（×）站在战略及策略不同的角度，并购目标分为两种：一种是长远性的战略目标；一种是支持性的策略目标。（√）折旧将成为企业集团内部集中融资的唯一来源。错整个购并活动成功的基本标志是对目标公司实现了接管，取得了控制权。（×）整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。对主并公司实现了对目标公司的接管后，来的工作便是制定购并的一体化整合计划。（×）资本预算分配方法中的直接分配资本额度方法，集团总部（母公司）扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目直接投资。错资产负债表反映了企业在某一特定时段的财务状况，如资产总额及其资本来源（负债和股东权益），资产结构及资本结构等。错总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。错总部对集团财务资源实施一体化整合配置是财务集权制的特征。（×）遵循激励及约束的互动原则，要求企业必须以塑造约束机制为立足点，不断强化激励机制的功能。（×）作为并购投资活动的指引性方针，并购标准一旦制定，必须严格遵循，绝不能改变。（×）作为集团最高决策机构的母公司居于整个预算组织的核心领导地位。（√）简答题：比较并购战略目标及策略目标。并购的战略目标是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路及方向指引，具有长远性、战略性的特点；而并购策略目标是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑，是战略目标实现过程的阶段性步骤或技术性安排，具有短期性、阶段性的特点。比较分拆上市及公司分立的主要区别。分拆上市及公司分立比较存在着三方面明显的区别：（1）在公司分立中，子公司的股份是被当作一种股票福利，按比例分至母公司的股东手中；而分拆上市中，在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常对被分立出的子公司不再有控制权；而在分拆上市中母公司依然会保持对被分拆出去的子公司的控制权。（3）公司分立没有使子公司获得新的资金；而分拆上市使公司可以获得新的资金流入。比较资本型及产业型企业集团并购战略目标。对于资本型企业集团，拟并购其它企业（目标公司）的动机，常常是基于目标公司的价格便宜，收购后经过必要的包装，再整个地分拆出售，以期获得更大的资本利得。对于产业型企业集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基于战略发展结构调整上的需要──借此而跨入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则是为了收购后及企业集团原有资源进行“整合”──谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现。并购的资金规划？（1）增资扩股（2）股权置换（3）金融机构信贷（4）卖方融资（推迟支付）（5）杠杆收购。财务公司的最基本或最本质的功能？财务公司具有及财务结算中心类似的功能，只是财务公司出除了有财务结算中心的资金管理中心功能外，还有集团企业的筹资中心和融资中心功能。财务公司决策制度安排必须遵循哪些基本原则？财务公司决策制度安排必须遵循的基本原则为：（1）必须有助于集团整体战略发展结构、投资政策的贯彻及实施；（2）必须符合及集团管理体制相适应的管理决策权力的科层结构体系；（3）必须有助于调动财务公司的积极性、创造性及责任感；（4）必须有助于集团整体的融资效率的不断提高。财务战略的内容扩张型财务战略的实质是企业集团并购财务战略，他至少涵盖了一下重大决策事项：1扩张的方式，既是自我积累是发展，还是对外合并或是收购；2扩张的范围及领域，使横向的还是纵向的抑或是综合性的；3、扩张的速度，既是适度还是炒历程的或者低速的，他受制于发行新股筹资的能力、现有资产的收益能力和股权资本的报酬率以及现有鼓励政策等因素；4扩张的资本来源及结构安排，即是采取激进式的负债融资方式，还是稳健型股权资本融资方式等。财务指标和非财务指标有哪些？财务指标，现金流量；销售利润率；剩余收益；成本差异。非财务指标有：质量因素；供货速度；新产品开发和灵活应变能力；降低库存水平；人员培训。常用的经营者薪酬支付策略有几种？1即期支付策略就是在当期将薪酬支付给经营者的一种策略，包括即期现金支付和即期股票支付2递延支付策略是在未来几年中根据经营者的业绩表现决定前期的薪酬是否发放，发放多少、时间进度怎样的一种支付方式，包括递延现金支付、递延股票支付3期权支付策略对于及经营者而言，期权支付方式是一种最具激励及约束相应、最能将其个人利益及公司长远发展目标结合在一起的方式。成本控制的内容？成本控制内容主要包括产品成本控制、资金成本控制和管理费用控制三部分。传统的业绩评价体系的特征？传统的业绩评价体系的特征：（1）重视对财务指标的评价，忽视对非财务指标的评价；（2）重视对过去的评价，忽视对未来的评价；（3）重视对企业内部经营过程的评价，忽视对企业及环境关系的评价；（4）重视对传统资产的评价，忽视对无形资产特别是知识资本的评价（5）重视对经营能力的评价，忽视对企业创新能力的评价。当该比率大于1时，表明企业有良好的现金支付保障能力；如果该比率小于1，则意味着企业收益质量低下，可能处于现金流入匮乏，甚至处于过度经营的危险状态。二者的区别及联系如下：（1）战略目标抑或策略目标，都是管理总部在购并目标制订过程必须统筹考虑的两个有机的、不可分割的组成部分；（2）并购战略目标是制定策略目标的基本依据，策略目标必须服从于战略目标的需要；（3）要站在战略及战术或策略不同的角度，对并购目标的进行分类。风险企业的特点？风险企业的特：高风险、高收益。风险企业的风险来自三方面：一是技术风险，二是市场风险，三是财务风险。风险企业融资的创新特征、风险企业的融资渠道？风险企业融资的创新特征：（1）风险资本是其主要资金来源（2）资金的筹集具有阶段性特性。风险企业的融资渠道；（1）个人资本（2）私募资金（3）租赁（4）风险资本（5）银行贷款（6）二板市场。风险企业及传统企业的不同之处？风险企业及传统企业相比较，不同之处主要表现在风险、资产结构和信誉方面。风险资本的特点？风险资本的特点：（1）高风险、高收益性（2）大多投向高新技术领域（3）大多投向新兴的，迅速发展的具有潜在高成长性的中小企业（4）具有很强的参及性（5）投资的中长期性，即低变现性（6）再循环性。风险资本退出的主渠道？（1）大力支持高新科技企业上市，使之成为现阶段我国风险资本退出的方面方式（2）二板市场成为高新技太企业风险资本退出的最佳场所（3）建立为高新技企业服务的场外交易市场。杠杆收购的实质？实质上是收购公司主要借债来获得目标公司的产权，且用后者的现金流量偿还负债的方式。公司治理结构的含义及其基本内容。所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励及约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。股本扩张的途径？股本扩张有以下几条途径：无偿增资送股、配股、定向募集增资扩股、公开募集增资扩股、可转换债券、认股权证等方式。国际债券发行的条件？（1）财务稳健，资信良好，经在中国境内注册且具备人民币债券评级能力的评级公司评级，人民币债券信用级别为AA级以上；（2）已为中国境内项目或企业提供的贷款和股本资金在十亿美元以上；（3）所募集资金用于向中国境内的建设项目提供中长期固定资产贷款或提供股本资金，投资项目符合中国国家产业政策、利用外资政策和固定资产投资管理规定。主权外债项目应列入相关国外贷款规划。集权制及分权制各有利弊，无绝对的优劣高下之分。就国内外企业集团管理体制的总体结构来看，大都趋向集权及分权相互糅和的模式。集权制及分权制的抉择应根据企业集团不同的类型、发展阶段以及战略目标等。简述MBO计划设计的基本原则。（1）维护员工的合法权益；（2）防范国有资产流失并维护收购者的合法权益；（3）消除法律隐患；（4）实行公开、公平、公正的原则；（5）股权结构静态划分及动态调整相结合；（6）顺势权变。简述财务公司及财务中心的区别。财务公司及财务中心的区别在于：（1）财务公司具有独立的法人地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。（2）在法律没有特别限制的前提下，财务公司除了具有财务中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能。（3）在集权财务体制下，财务公司在行政及业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系，而财务中心隶属于母公司财务部。简述财务监事委派制的涵义及职责权限。财务监事委派制即母公司以所有者及控股者身份，对子公司派出财务总监，专司对子公司的财务活动实施财务监督职能。作为母公司派出的监督者，财务监事的主要职责是：（1）检查、监督子公司的经营方针、管理政策，特别是财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程，是否得到了切实贯彻以及财务制度是否健全有效；（2）对子公司所作出的涉及到母公司所有权利益以及母公司总体政策、目标或章程的重大决策（通过母公司）行使批准或否决权；（3）如果财务监事确认子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求子公司对该决策项目重新论证并进行复议；（4）对子公司经营者违反法律、法规以及母公司政策、目标或章程的行为进行监督，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时，有权责令其立即纠正；（5）行使对子公司重大的例外事件的决策处置权；（6）母公司赋予的其他决策监督权。简述财务危机预警指标应具备的基本特征。财务危机预警指标必须同时具备三个基本的特征：（1）必须具有高度的敏感性，即危机因素一旦萌生，能够在指标值上迅速反映出来；（2）一旦指标值趋于恶化，往往意味着危机可能发生或将要发生，亦即应当属于危机初步产生时的先兆性指标，而非业已陷入严重危机状态时的结果性指标。（3）就财务层面上看，诱发财务危机最为直接的原因，或是由于资源配置缺乏效率，或是由于对竞争应对不当及功能乏力，由此而导致了企业集团竞争的劣势地位，未来现金流入能力低下；或是企业集团一味地追求销售数额的增长，却忽略了对销售质量现金流入的有效支持程度及其稳定可靠性及时间分布结构等的关注，由此导致企业集团陷入了过度经营状态及现金支付能力匮乏的困境。这就要求企业集团的财务危机预警指标应当依托这一基点加以把握。简述财务中心的涵义及运作机制。财务中心是在集团财务部下设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业现金收付、头寸调剂及往来业务款结算的财务职能机构。如果兼有内部信贷职能的话，财务中心也可以叫做内部银行。财务中心隶属于母公司财务部，本身不具备法人地位。

财务中心有着独特的运作机制：（1）财务中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实施中介服务、营运监控、效果考核及信息反馈；（2）财务中心集商业银行金融管理及企业集团财务管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”，规范及调控内部各单位的资金行为，推动集团整体目标的实现；（3）财务中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。简述财务总监委派制及其类型。所谓财务总监委派制是指母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制及监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理及考核奖罚的财务控制方式。依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型：财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。（1）财务监事委派制是指母公司以控股者身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施财务监督的一种控制方式。（2）财务主管委派制是指母公司以集团最高管理当局的身份,通过行政任命的方式对子公司派出财务总监，进入子公司经营者班子，主管子公司财务管理事务的一种控制方式。（3）财务监理委派制就是同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督及财务决策的双重职能的一种委派方式。简述产权比率的涵义及功能。产权比率揭示了企业（债务人）负债及股权资本的对应关系（即负债/股权资本）以及可能的风险态度及信用品质的优劣。通过该指标有助于对债权人权益的风险变异程度进行监测。一般而言，企业股权资本越是雄厚，即产权比率越低，其对待风险的态度也就越加谨慎，债权人的权益一般越有保障，遭受风险损失的可能性也就越小，从而企业的信用品质就越高。相反，那些股权资本薄弱，产权比率过高的企业，往往会采取一种“对债权人不负责任的轻率的态度或赌博的心理”，亦即其对待风险的审慎态度以及相应的信用品质，较之主权资本雄厚、所占比率较高的企业集团显然要差得多。简述初创期的企业集团的经营风险及财务特征。初创期的企业集团面临的经营风险及财务特征主要有：（1）企业集团产品产量规模不大，缺乏规模优势，成本较高，风险承荷力差；（2）没有规模优势，市场的认知不够，市场份额的确定缺乏依据及理性；（3）在需要大规模扩张时，融资环境相对不利；（4）核心能力尚未形成，核心产品无法为集团提供大量的现金流；（5）管理水平还没有提升到一个较高的层次，管理的无序要求强化集权；（6）战略管理处于较低层次，投资项目选择显得无序，甚至可能出现管理失误或投资失败。简述调整期财务战略的定位。调整期的财务战略应包括：（1）高负债率筹资战略调整期是企业集团新活力的孕育期，理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值，市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观的条件；同时，调整期的企业集团并不是没有财务实力，而是未来经营充满再生机会及各种危险，以其现有产业作后盾，高负债战略对集团自身而言是可行的。因此进入调整期，企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构。（2）一体化集权式投资战略在调整期，如果企业集团在财务管理上采用分权策略，会由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制及调配，所以，本着战略调整的需要，在财务上要强化集权，从而起到集聚财务资源，进行重点投资，以保证企业集团的再生及发展。（3）高支付率的股政策出于经营结构调整的需要，更加之未来股权结构变动及调整的可能，因此，调整期企业集团必须考虑对现有股东提供必要的回报，可以采取高支付率的分配战略。但高回报具有一定的限度，它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限，即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。简述防御型财务战略的类型。作为一个整体概念，防御型财务战略可细分为维持型财务战略、调整型财务战略、放弃型财务战略和清算型财务战略四种类型：（1）维持型财务战略。该战略强调维持公司在某一特定领域现有的投资水平，不继续扩张，也不大幅度削减。（2）调整型财务战略。该战略主要应用于财务状况不佳、运营效率低下时的企业集团，调整型财务战略通过削减资本支出、实行决策集中化以控制成本、减少其它费用支出、强调成本控制及预算管理、变卖部分资产、加强库存控制、催收账款等等方式来调整公司状况，扭转不利局面。就大型企业集团而言，调整型财务战略主要以资产剥离、回购股份和出售子公司为其主要表现形式。作为一种战略安排，调整型财务战略还伴随着财务上的其它表现，如债务偿还、对子公司的持股比例的减少、经营范围的收缩、财务集权控制的加强等。（3）放弃型财务战略。该战略是当维持及调整型战略均告失效后，企业集团就应当主动地实施放弃型财务战略，即变卖公司一个主要经营部门，它可能是一个经营单位、一条主要生产线或者一个主要事业部，使企业的损失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型财务战略。该战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束集团的存在。这是一种不得已而为之的战略，在清算过程中，应当注意协调好投资者及债权人的财务关系。简述控股公司的优点？及专业化公司相比，以控股公司形式控制大规模的企业有许多明显的优点：（1）以少量资金控股（2）节约企业结合的交易费用（3）分散集团整体经营风险（4）防止企业被并购（5）防止组织一体化的损失（6）获取规模经济的效益（7）法律和税收方面的利益。简述目标公司并购价格的支付方式。企业集团完成对目标公司并购价格的支付，可以是现金方式，也可以是杠杆收购方式、股票对价方式或卖方融资方式。简述纳税成本的基本特征。较之企业的其他各项支出，纳税成本具有两个显著的特征：一是及收益变现程度的非对称性；二是完全的现金性。按照税法的规定，企业只要取得了账面收入及账面利润，就必须按照适用税率计算交纳增值税及所得税，而不论这些账面收入或利润是否已经变现以及最终能否变现。这往往使得纳税相对于账面收益的变现形成一定的“预付”性质。而且在法制健全的国家，企业不可能期望有其他任何的替代方式，而必须以完全的现金（包括抵押变现）方式依法履行纳税责任。简述融资决策制度安排的基本方面。融资决策制度安排是融资政策最为核心的内容，主要涉及到两个基本方面：（1）总部及成员企业融资决策权力的划分基于财务体制应当而且也必须不断走向高度集权化的逻辑，在处理总部及成员企业融资权限的关系上，应依据统一规划、重点决策、授权控制等基本原则进行。（2）融资执行主体及融资使用主体的规定前者指的是谁需要资金，即用资单位；后者则是指融资过程由谁来具体实施。当管理总部对批准的融资方案准备实施时，必须考虑具体交由谁来执行，是集权于管理总部还是授权给直接用资单位，或者统一经由集团的财务公司。而一旦融资的使用主体及融资目的确定下来，便应考虑由谁进行具体实施，即确定融资的执行主体。简述投资政策及其内容。投资政策是总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范及判断取向标准，是企业集团财务战略及财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。简述投资质量标准的涵义及内容。投资质量标准是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能及素质。其内容主要有：（1）按照质量标准政策，要求集团总部及其成员公司在生产经营过程中，凡是达不到质量标准的产品决不能购入、生产和流入市场。（2）对于期望成为成员企业或正在合作的企业，如果其生产经营的产品不符合集团规定的质量标准，必须坚决拒绝或中止合作。（3）对于既有的成员企业，如果不能贯彻企业集团的质量标准，必须采取对策，或改造或重组或切割或出售等。（4）要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度及质量监督体系，实行质量否决。简述营业现金流量比率的涵义及功能。营业现金流量比率是指营业现金流入量及营业现金流出量的比值，公式为：营业现金流量比率＝营业活动的现金流量是企业集团整体现金流量的构成主体，营业现金流入对相关流出的保障程度，是整个现金流量结构稳健的前提基础。简述预算控制的衡机制。预算控制必须及企业集团内部管理组织及其运行机制相对接。

预算组织体系的设置应当满足两个基本原则：一是各组织权责利对等原则；二是不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则，以保证权利的制衡并保证系统的有序运转；从实际工作中，预算编制不论采用自上而下或是自下而上体制，其决策权都应落在集团总部手中，由这一权威组织进行决策、指挥及协调，预算的执行层则由各预算单位负责组织实施，辅以对策的责、权、利关系，监督权则由更为独立的内部监督机构来行使，从而形成独立的权力间的制衡系统。可见，预算控制不应简单地看成是企业集团内部管理的一种方法，而是一种内部管理制度装置——一种新的管理机制。简述预算组织设计的原则。（1）必须遵循集团治理结构的基本特征；（2）必须体现一体化战略管理思想；（3）必须体现“三权”分立制衡的内控理念；（4）必须贯彻权责利明晰及相互对称的组织原则（5）必须充分体现预算特有的财务属性；（6）必须确立顺势调整的权变观念。简述资本市场对财务战略制定及实施的影响表现在哪些方面？资本市场为企业集团财务战略的制定及实施提供了前提，其影响主要表现在：第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。第二，资本市场为财务战略的实施提供依据。第三，资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。这种信号作用表明，公司财务战略的制定及实施，离不开对市场信号这一环境因素的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑，才能使公司的财务战略符合现实。企业集团财务战略目标定位的基本内容是什么？（1）作为一种支持性战略，财务战略目标定位的立足点是企业集团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置及未来发展必须遵循的总体思路、基本方向及运行轨迹。（2）在战略发展结构的取向上，存在着多元化及专业化两种类型，二者在集团架构下要协调统一。跨国公司对外直接投资的动因及条件？跨国公司对外直接投资的动因：（1）传统动因；1）获得生产资源；2）开拓新市场；3）提高效率；（2）战略性动因。跨国公司对外直接投资前提条件：1）跨国公司要具备东道国当地的竞争对手抗衡的竞争优势；2）跨国公司必须具备能够有效协调国外子公司生产经营活动的组织能力；（3）东道国能提供一些有利条件，吸引跨国公司的直接投资。企业收购要约前反收购对中，对目标公司股票价格影响较小的对策？董事轮换制是一种有效的，对股价影响较小的反收购对策。属地原则和全球原则的差异？“属地原则”只有在领土内产生的收益才是应税收益，凡是领土之外的收益，不论其得益者是谁，都不得不予征税。“全球原则”跨国公司无论从国内还是从国外所获得的收益，都在应税范围内。论述怎样建立以资金管理为中心的财务管理制度？（1）以资金流量为主线，全面推行资金预算管理（2）尽可能集中筹集资金（3）实行资金的高度集中管理加（4）坚持市场导向的方针，“以销定产”、“以销定购”加强原材料储备管理，坚持最低库存管理工作，尽可能减少原材料和产品积压（5）加强应收账款的管理（6）实行先生产后发展的原则（7）建立企业流动资金和自动补偿机制（8）