公司绩效管理学习制度

绩效管理制度第一章总则第一条：目的为建立现代人力资源管理系统，健全和完美绩效管理工作，发现职工工作中存在的问题，扬长避短，连续改良提高工作绩效，将职工工作目标与公司战略目标以及个人绩效相联合，保证职工工作目标与公司目标保持一致，进而促进公司连续、迅速、稳固发展，实现职工目标与公司目标的同步达成。现依据公司当前的实质状况，特制定本管理制度。第二条：主旨1、观察职工的工作绩效。2、作为职工赏罚、调迁、薪酬、荣膺、培训、解雇管理的依照。3、认识、评估职工工作态度与能力。4、作为职工培训与发展的参照。5、有效促进组织与职工不停提高和改良绩效。第二条：范围本制度适应范围：公司内全部正式签约的职工；试用期（见习期）人员不属于本制度范围，其查核依据公司试用期查核制度执行。第三条：定义绩效：就是组织和职工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：1、工作者，包含公司职工的态度、技术、知识、适应性、人际关系等。2、工作自己，包含开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等。3、工作方法，包含工具、技巧、流程、协调、组织等。4、工作环境，包含场所、条件、信息等。5、管理体制，包含激励、检查、监察等。绩效管理：是人力资源管理系统的重要构成部分，是组织与职工互相间就提高绩效而连续进行的交流过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。详细包含：第1页1、组织希望职工达成的实质性工作职责。2、职工的工作对公司目标实现的影响。3、以明确的条款说明“工作达成得好”是什么意思。4、职工和组织之间应怎样共同努力以保持、完美和提高职工的绩效。5、工作绩效怎样权衡。6、指明影响绩效的阻碍并清除之。第四条绩效管理的基本目标1、贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划。2、保障和促进公司经营目标的实现，提高公司的核心竞争力。3、增强内部的交流与协作，提高士气，降低内耗，形成协力，打造团队精神。4、帮助每个职工提高工作绩效与工作胜任能力，培养适应公司发展需要的人力资源队伍。5、促进管理者与职工之间的交流与交流，形成开放、踊跃参加、主动交流的公司文化，增强公司的凝集力。第五条：查核原则、基根源则:1.1客观原则：对被查核者的任何评论都应明确的评论标准，以事实为依照，客观地反应职工的实质状况，防止因个人和其余主观因素影响绩效查核的结果；1.2绩效导向性原则：经过有针对性地设置目标和选择指标，突显公司的战略发展要乞降阶段性发展要点；1.3多维度综合考评原则：从业绩、能力、价值观等多个角度全方向查核评论；1.4定量与定性查核相联合原则：在查核指标的设定上，针对不一样的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标；、“三公”“四严”原则：2.1“三公”原则：公正：查核标准公正合理，人人都能参加同等竞争；公然：查核推行公然监察，人人了解理解考查方法；公正：查核做到客观公正，查核结果尽量做到正确。2.2“四严”原则：严格查核制度：即查核的规程和查核的准则要严格，使查核工作有据可依，有章可循；严格查核标准：即查核因素的标准一定详细、明确、客观、合理；严格查核方法：即查核的形式和方法一定切合科学、谨慎的要求；严肃查核态第2页度：即查核的思想要正直，态度要仔细，反对老好人主义和不负责的态度。第二章查核系统第一条组织管理、组织构成绩效管理委员会、公司人力资源部、职工的直接上司、上司主管、职工自己。、组织职责2.1绩效管理委员会：领导和推进公司的绩效管理工作；研究绩效管理重要政策和事项，设计方案和实行控制；解说现行绩效管理方案的详细规定；暂时办理波及绩效管理但现行政策未作规定的重要事项；办理绩效管理申述。2.2公司人力资源部：依据公司绩效管理整体要求，拟定本单位的绩效管理实行细则；规范和展开本单位的职工绩效管理工作，包含年度和月度的绩效查核工作，并将绩效结果进行应用及归档。2.3职工的直接上司：与部下共同磋商议论，确立查核目标和权衡指标，与部下签订绩效表格；作为职工绩效管理的直接责任人，对职工年度、季度、月度工作绩效进行评论；经过对部下工作中的指导、交流、监察，提高部下的工作能力和绩效水平；与直线下级进行绩效结果的反应交流，指导并帮助职工改良工作。2.4职工的上司主管：对职工的直接上司与下级职工设定的绩效目标进行审察；对下级职工的绩效查核结果进行审察；对职工的直接上司的绩效查核工作进行指导、监察；对下级职工提出的查核结果的申述提出办理建议。2.5职工自己：拟定个人年度、季度、月度的绩效计划；保证个人绩效的执行和达成状况；踊跃参加绩效查核、面谈和所需的改良计划；第二条查核种类、绩效管理自上而下分为公司绩效、部门绩效、职工绩效三个层次。1.1公司绩效：绩效评论周期为半年或年度，主要内容为：包含财务、顾客、内部运营流程、职工学习与成长四方面。1.2部门绩效：绩效评论周期为季度。1.3职工绩效：绩效评论周期为月度+季度+年度。、绩效管理依据查核周期可分为月度查核、季度查核、年度查核。第三条绩效查核内容第3页、工作业绩。权衡和评估职工个人业绩目标的达成状况。依据公司年度经营计划的要求，自上而下地将公司整体目标分解到岗位，联合岗位职责而确立的个人年度业绩目标，并将业绩目标进一步分解为季度或月度工作目标。业绩查核包含2个维度：KPI指标、任务指标。（以上部分权重为70%，参照值，详细分派由各级查核责任人确立）2、工作能力。观察职工能力切合工作岗位要求的程度，以及依据组织要求不停提高和更新相应能力的程度。能力查核包含2个维度：专业能力，个人发展目标。对于管理人员，增添领导能力的查核维度。（此项权重为10%，参照值）3、职工价值观。观察职工与公司价值观和行为标准的切合程度。主假如对职工平常的工作表现予以评论，包含配合、协调性、主动性、责任感等。价值观查核包含4个维度：周边绩效（CPI）、态度（WAI)、道德、清廉。此中道德和清廉均为反对项（NNI）。（此项权重为20%，参照值）；第四条考查对象、全部正式新职工自转正之日起30天内设定绩效查核表；、如职工因故（病假、事假、产假、长休、待岗等）没法在岗位工作超出30天，其不在岗时间不计入查核周期；、对于换岗或荣膺的职工，职工前任直接上司记录该职工到换岗或荣膺时为止的业绩表现，可是不给出打分，与职工绩效谈话后将记录的信息发给职工现任直接上司和职工自己。职工现任直接上司与职工更新目标。在当月、当季及年关审评时，职工现任直接上司要考虑职工整月、全季、整半年及整年的业绩表现；、对于辞职的职工，直接上司应在其离岗以前达成绩效评估，查核周期截止至其离岗日期。查核期时已辞职职工不需要再进行查核。第五条查核主体查核主体以职工直接上司查核为主，其余有关人员参加为辅。不一样的查核维度对应不一样的查核主体，详见下表。第4页层级被考查对象查核人复核人子公司及各事业部负责人总公司总经理董事会总经理董事长股东会副总经理及总监总经理董事长公司管理层中层管理人员分管副总经理或总监总经理一般管理人员经理主管副总经理或总监职工职工直接上司上司主管注：对于派驻或借调人员，派出单位主管领导和派驻单位主管领导分别对其进行查核评论。第六条查核指标、指标种类1.1定量指标：将绩效结果与先期设定的目标值进行比较，用数目的形式表现。1.2定性指标：将绩效结果与先期设定的工作权衡标准（定性描绘）进行比较，往常是结果或事实与预期描绘标准的比较。、指标得分计算2.1定量指标得分计算按指标定义/公式及评论方法进行计算。2.2定性指标得分计算依照指标解说表上当分方法计算。、结果计算3.1查核的计算规则3.1.1业绩部分的查核采纳KPI指标计分方式与任务分派方式，进行月度、季度和年度查核，月度和季度查核结果影响绩效薪水，年度查核结果影响个人升迁、调换及年度绩效奖金。3.1.2价值观部分的查核采纳随时记录，随时查核的方式，作为雷区查核项，一旦出现与公司价值观、行为标准严重不符的状况，立刻依据公司有关规定采纳查核扣分第5页或许行政处分，详细见职工行为规范、职工赏罚制度等。3.1.3能力部分的查核采纳平常记录。、绩效等级评级量表（拜见下表）等级

定义描绘参照得分绩效系数结果确认SABC

获得优异的成就；业绩显然高于其余（同级别/优异工作性质）人。高出或有时远远高出绩效目标；参照计算得分贡献为别人供给极大的支持和帮助并表现出其职能（95分及以1者岗位所需的各项能力素质，并在道德、工作态上）度、清廉等方面成为同事们的楷模工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现优异超出大部分同事，有发展的目光及影响力。总是能达到或有时高出绩效目标；为别人供给有参照计算得分贡献0.8力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各（90–95分）者项典型能力素质；在道德、工作态度、清廉等方面表现优异有始有终地实现工作职责；拥有适合的知识、合格技术、有效性和踊跃性水平。基本能达到或有时高出绩效目标；为别人供给相应的支持和帮参照计算得分贡献0.7助并表现出其职能岗位所需的各项技术；在品（80–89分）者德、工作态度、清廉等方面恪守公司的各项规定与别人对比，不可以充分执行全部的工作职责，或许虽执行了职责但水平较低或成就较差；并且/或许不可以证明拥有必定水平的知识、技术、参照计算得分需改C是有效性和踊跃性。连续的绩效评论结果为0.5进（60–79分）不行接受的，需要提高；在道德、工作态度、清廉等方面与公司价值观要求对比需要改良和提高

直接上司评估上司主管复核直接上司评估上司主管复核直接上司评估上司主管复核直接上司评估上司主管复核不可以证明其具备所需的知识和技术，或不可以利不称用所需的知识和技术;不可以执行其工作职责;在参照计算得分直接上司评估0D连续被定级为C以后仍未显示出提高；在道德、（60以下）职上司主管复核工作态度、清廉等方面显现负面行为表现许多第6页第三章查核实行及程序第一条查核程序、各级管理者对部下进行评分，由各部门负责人将查核结果反应给有关被查核人。由各级管理者对其部下的工作成绩进行必定或提出相应的业绩改良方向。、当上下级就查核结果达成充分共鸣后，各部门将确立后的查核结果报人力资源部审批和存档，用于结果兑现，不进行对外宣布。3、主要环节绩效计划1、拟定绩效计划和目标结果应用绩效实行6、薪酬激励2、计划跟进与调整7、学习与个人发展计划等3、过程指导与激励绩效评估4、绩效评定（自评和上司评定）5、绩效反应（直接上司绩效面谈和上司主管面谈）、各环节的详细要求4.1绩效计划4.1.1拟定绩效计划及绩效目标职工直接上司在公司战略目标、部门目标和职工个人工作目标“一致性”的前提下，依据职工详细岗位应负的责任或KPI，将部门目标及实现目标的要点策略分解为每个岗位/职工的绩效目标。职工依据分解到自己的目标拟定出详细的工作计划，并与直接上司交流一致，作为评判绩效的依照。4.2绩效实行4.2.1计划跟进与调整在计划执行过程中，如出现重要计划调整，职工与直接上司应实时确认计划的更改，并从头填写《业绩查核表》。重要调整指以下状况:权重要于30的工作任务撤消或新增；现有任务权重变化（增减）超出30%。第7页4.2.2过程指导与交流直接上司应跟进职工计划执行过程，就绩效问题与职工保持连续的交流，并按期与职工就计划执行状况进行回首和交流，帮助职工剖析、解决执行中的问题。4.2.2.1月度、季度非正式的绩效指导和交流：在每个查核评论周期中，上司都需要对本周期中工作业绩达成状况进行回首。总结经验，找出差距，提出改良建讲和举措，并在后续工作中拟定行动改良计划；4.2.2.2年度绩效指导和交流：往常在半年左右，上司与部下职工就个人的业绩目标、职工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的交流与指导，并形成书面资料，为部下职工提出绩效改良建议和建议，必需时进行目标调整。由各部门自行执行，人力资源部监察。4.3绩效评估4.3.1目标4.3.1.1向职工供给他们绩效的有关信息并使他们明确自己的绩效状况。4.3.1.2保证严格参照所设定的工作标准对绩效目标的达成状况进行权衡。4.3.1.3保证职工经过踊跃地参加绩效管理来对他们的绩效担当责任。4.3.1.4保证职工理解他们的绩效怎样同回报和认同相连结。4.3.2原则8.3.2.1原则一：数据自动收集，为了增添绩效评估的客观性，而且减少上下级间的分歧，采用客观数据经过信息系统实现客观收集，自动生成指标得分。4.3.2.2原则二：领导评论，针对部分查核指标和评论保护，采用领导评论的方式进行评论。4.3.2.3原则三：赤诚相见，绩效管理系统要求上下级间就职工的绩效进行赤诚相见地交流。绩效达成过程中进行绩效评论和指导，评论后进行结果总结和反应。全部的工作都联合赤诚相见的与职工交流，帮助提高业绩水平。第二条月度查核1、公司的全体职工均需进行月度查核。2、月度查核由查核主体同时逐级进行查核。3、月度查核的结果作为发放该月绩效薪水的依照，同时，作为年度查核的基础数据。4、月度查核由人力资源部门组织实行，每个月1-10日对上月进行查核评分。查核第8页过程中依照查核表逐级管理，逐级查核，人力资源管理部门监察，并对查核结果进行记录。5、每个月25--30日各部门负责人确立有关被查核人的下月查核表格，正式宣布，并报人力资源部存案。6、月度查核详尽流程见下列图所示。月度查核流程图期末启动下月月度查核直接上司和下级议论月度工作计划、查核指标和权重，拟定当月查核表查核过程中上司和下级视状况调整查核指标，并报人力资源部存案各查核主体逐级查核各部门将查核结果报人力资源部人力资源部将查核结果报查核管理委员会审察人力资源部将查核结果反应给各部门，各有关负责人依据查核结果与职工进行交流，并帮助职工拟定改良计划否查核申职工能否接受诉流程是月度查核结束第9页第三条季度查核1、需要季度查核的职工或部门进行季度查核。2、季度查核由查核主体同时逐级进行查核。3、季度查核的结果作为发放该季度绩效薪水的依照，同时，作为年度考核的基础数据。4、季度查核由人力资源部门组织实行，每季度初1-10日对上季度进行查核评分。查核过程中依照查核表逐级管理，逐级查核，人力资源管理部门监督，并对查核结果进行记录。5、每季度末25--30日各负责人确立有关被查核人或部门的查核表格，正式宣布，并报人力资源部存案。6、季度查核详尽流程同月度查核流程。第四条年度查核1、每年元月1-20白天同步展开各级人员查核，元月30日前达成年度查核工作。、下一年度计划的拟定于11月1日启动，12月15日达成。各子公司、事业部、各部门于12月20日提交下年度工作计划及目标，经公司董事会赞同后执行。3、个人年度查核3.1个人年度综合查核：主假如对职工今年度的业绩绩效、价值观指标、工作能力进行全面综合查核。业绩绩效、价值观指标、工作能力查核不再独自进行，以整年代度查核为基础得出年度绩效查核综合均匀得分，占比重为80%。年度综合考查对职工的长久发展和能力及长久表现进行评论，作为荣膺、岗位调换以及培训的依照，年度综合查核的总比重为20%。3.2未满一年的职工按实质月份计算年度综合得分。第二十六条个人年度查核步骤个人年度查核过程分为以下几个步骤：1、个人年度查核增添年度综合查核部门占20%的权重，年度查核的详细得分为：个人年度绩效查核综合得分=（∑每个月查核综合得分）/12第10页个人年度综合查核得分=（∑每个月查核综合得分）/12×80%+年度综合查核得分×20%2、参加年度查核的人员，由其直接上司在每年度元月10－20日对年度综合查核表评分。3、年度查核评定于下一年度元月20日达成，并汇总到人力资源管理部门。第五条各子公司及事业部绩效管理1、各子公司及事业部的负责人均需进行年度查核。3、查核的结果作为负责人年度薪水总数的依照，同时，作为年度查核的基础数据。4、下一年度计划的拟定于11月1日启动，12月15日达成。经公司董事会赞同后执行。每年元月1日至元月30日前达成年度查核工作。5、各子公司及事业部绩效查核采用均衡计分卡。均衡记分卡的内容主要包含财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。6、主要查核指标：6.1财务方面：销售收入、销售回款、净利润、销售利润率、财产利润率、运营成本控制。6.2客户方面：市场据有率、客户维系率、客户获得率、客户满意度、客户利润贡献率6.3、内部流程：新产品比率、成品合格率、售后服务满意率6.4、学习与成长：职工满意度、职工辞职率、职工建议数、职工建议采用状况、职工转正比率、职工荣膺比率。第四章绩效面谈与绩效改良第一条：绩效面谈、直接上司绩效面谈1.1、部门做出最后绩效评定结果后，直接上司应与职工进行绩效面谈，以必定成绩，指出不足，提出改良建议和建议，帮助职工拟定改良举措，与职工确认本查核期的评定结果。1.2、直接上司需填写每一次《绩效面谈记录》，实时审察汇总，并提交给人力资源部。、上司主管绩效面谈2.1、每次绩效评定后，上司主管应保证与处于“优异”以上和处于“需改良”以下的职工进行隔级面谈。第11页2.2、一年中，各上司主管领导应与每位隔级部下起码进行一次正式的绩效面谈。第四条绩效改良查核人员跟被查核人员面谈后应达成一致绩效改良计划（如：进行培训，调换工作岗位，从头分派工作职能等），并将此计划作为下一阶段查核的依照。第五章查核结果运用第一条绩效奖金发放、月度绩效奖金发放1.1职工的查核结果散布与组织绩效查核结果（即直接上司或部门的业绩考核结果）挂钩，牵引部门的全部职工更为关注组织绩效目标和支持上司领导的工作。1.2职工绩效薪水实质支付与当月公司经营业绩达成状况以及职工月度查核成绩挂钩，查核等级和相应的绩效薪水分派比率见附表：公司经营业绩达成薪水支付

120%及以100％－90％－85％－120％99％85％以下上89％比率（%）100％－120％95％85％80％120％1.3查核等级比较表查核得分查核结果及等级绩效系数95（含）以上优异贡献者（S）190-95分优异贡献者（A）0.880-89分合格贡献者（B）0.760-79分绩效需改良（C）0.560分以下不称职（D）01.4月度绩效薪水计算：职工月度绩效薪水＝职工月度绩效薪水基数×个第12页人绩效查核系数x部门/部门负责人绩效查核系数X绩效薪水支付比率、季度及年度效益奖金发放职工年度/季度绩效薪水＝职工年度/季度绩效薪水基数×个人绩效查核系数x部门/部门负责人绩效查核系数X绩效薪水支付比率、职工月度查核成绩与月度奖金的关系为：3.1月度查核不称职的职工，免月度奖；3.2连续两次查核不称职者，警示；3.3积累三次查核不称职者，解雇；、工年度查核成绩与年度奖金的关系为：4.1年度查核不称职者，免年度奖；4.2连续两年查核不称职者，解雇；第二条学习与发展应用、职工依据年度绩效评定与反应结果，联合自己下一步职业发展目标，在年度查核后或新年开始后填写《个人发展计划》，并主动与上司交流达成一致。、上司要指导职工拟定个人发展计划，并在和职工的绩效面谈中进行发展计划执行的跟进记录，作为职工年度整体评定的参照依照。上司在指导职工拟定发展计划时，需要与职工起码议论交流以下5个问题：2.1职工一年来的业绩、能力回首；2.2下一年的主要目标；2.3职工的能力素质和将来的目标比较；2.4职工怎样对待自己的发展问题，可能的下一步；2.5实现下一步的计划举措。3、职工自己应付发展计划的落实和结果负责。部门汇总职工个人发展计划中的培训需求，作为拟定部门培训规划和详细计划的依照，为职工发展供给相应的资源保障。第三条：培训、转岗、经过查核不合格人员，部门针对查核反应出工作存在的问题，对不合格人员有针对性的展开培训，培训后查核仍不达标者赐予调离原岗位办理。、培训资格确实认：2.1凡波及需要提高职工执行工作职责能力的培训，由各级主管依据查核结果提出，经部门汇总后报人力资源部一致安排；2.2凡波及职工职业发展能力培养，由部门经理依据职工连续两年查核优异的结果以及职工职业发展报告，报人力资源部，以便编制独自的职业培训计划。第13页第四条其余应用1、对于薪酬调整、岗位荣膺、培养发展方面的应用见下表：绩效查核绩效查核结果应用建议年度查核结果为S，直接进入接班人计划；连续两年查核结果为S，优先考虑岗位荣膺S一级可直接进入特别培养计划连续两年查核结果为A，直接进入接班人计划A连续三年查核结果为A及以上，优先考虑岗位荣膺一级B保持现状C连续两年年度查核结果为C，考虑转到低技能岗位年度绩效查核结果为D，直接排除劳动关系连续三个月度绩效查核结果为D，给与警D告,限时1个月拟定改良计划，如不可以达成目标，则转到低技术岗位试用。

备注当岗位荣膺到本通道最高岗位层级时，不再荣膺岗位，只考虑每年增添必定比率的薪水；或许考虑平调或许升迁到其余岗位上绩效查核结果不过岗位荣膺的必需条件；除此以外，还要考虑组织发展需要等因素，才能决定能否荣膺2、查核成绩与职务荣膺、薪酬调整的关系，由人力资源部依据详细状况拟定，呈报总经理赞同后执行。第五条：评比优异职工各种人员查核为优异者（S等）自动成为该部门优异职工。第六条：其余奖赏各种人员月度或年度查核优异贡献者（S等），可视实质状况赐予奖赏。第七条：凡出现波及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，推行单项反对，予以解雇。第八条：职工在出现以下几种状况时，不予查核：、病事假月度累计3天者，不予以月度查核，同时免奖；、病事假整年累计占出勤率2%者，不予以年度查核，同时免奖；、其余总经理以为不予以查核的事项。第14页第九条各子公司及事业部绩效查核结果运用1、依据查核结果确立对其投资额度。2、依据查核结果确立负责人年薪总数。年薪总数=年薪基数*查核系数第六章申述及其办理第一条提交申述1、被查核人如对查核结果拥有异议，能够采纳书面形式向人力资源部提交申述书。申述书内容包含：申述人姓名、部门、申述事项、申述原由。、申述受理机构：人力资源部是职工查核申述的受理部门，一般申述由人力资源部负责检查、协调，提出建议。若对人力资源部的建议，职工仍不可以接受，绩效管理委员会是职工查核申述的最后判决机构。、申述受理3.1人力资源部接到职工申述后，应在2个工作日做出能否受理的回复。对于申述事项无客观事实依照，仅凭主观臆断的申述不予受理。3.2受理的申述事件，第一由人力资源部对职工申述内容进行检查，出具调查建议，并与职工所在部门负责人进行协调、交流。3.3申述办理回复：人力资源部应在受理申述后的4个工作日内明确回复申诉人办理建议；不可以协调停决的申述，人力资源部将上报绩效管理委员会判决，并将进展状况见告申述人。绩效管理委员会在接到申述后，7个工作日内就申述的内容组织审察，并将办理结果通知申述人。附：查核申述流程图职工对查核结果有异议提交申述书人力资源部检查状况能否受理解说原由否是可否进行协调第15页否是上报查核管理委员会办理协调停决图5-1申述流程图第七章查核结果管理第一条查核指标和结果的修正因客观环境的变化，职工需要调整工作计划、绩效查核标准时，经查核负责人赞同后，能够进行调整和修正。查核结束后行政办还应付受客观环境变化等因素影响较大的查核结果从头进行评定。第二条绩效档案管理、查核过程中的任何评论和资料都属于保密资料，将严格保密，查核结果只对被查核者自己、部门负责人和人力资源部，对其余人员一律保密，查核结果由人力资源部存档。、绩效档案归档内容绩效档案包含职工的绩效表单、绩效指导记录，以及可能出现的职工绩效改进计划书、绩效评估申述表。、绩效档案管理归档流程绩效计划拟定后的三个工作日内，由主管领导交人力资源部存档；绩效考评后的三个工作日内，由主管领导交人力资源部存档；绩效指导纪录及绩效改良计划书达成的三个工作日内，由主管领导交人力资源部存档；绩效评估申述表由人力资源部实时存档。、绩效档案借阅4.1职工的历史绩效档案由人力资源部一致保存并负责文件的保密工作。4.2绩效档案仅限直接上司、上司主管借阅本部门部下的绩效档案。或如因人事原由，非职工直线领导需借阅职工绩效档案，由直线领导赞同后可借阅。4.3绩效档案仅限于在人力资源部查阅，不一样意借出，并要求借阅人对所借第16页阅档案保密。第八章附则第一条：本规定未尽事项，另行规定或拜见其余规定的相应条款。第二条：本规定的解说权在人力资源部。第三条：本规定由总经理审批。第四条：本规定自宣布之日起奏效，改正时亦同。第17页第18页附件一：年度个人绩效许诺书序号序号指标名称KPI指标业绩指标任务指标周边绩效（CPI)态度清廉道德价值观指标工作纪律职工自己（署名）:_________________日期:_________________

年度个人绩效许诺书姓名：___________________查核时间：______年____月指标值计算方法目标实质达成单项查核加权信息根源频度值率得分权重得分（单项总分默认100分）值主管领导定性评论1、迟到/早走一次，扣1分2、旷工一次，扣3分3、告假半天扣1分4、通告责备一次扣5分5、造成公司损失并被查出一次，扣5分总分100%直接上司（署名）:____________________上司主管（署名）:_____________________日期:____________________日期:_____________________第19页附件二：个人年度业绩KPI目标分解表个人年度KPI目分解表工自己直接上位名称上位名称所属部填表年度目月度目号一月二月三月四月⋯⋯十月十一月十二月工自己：（名）直接上：（名）日期：日期：第20附件三：月度或季度绩效查核表序号序号指标名称KPI指标业绩指标任务指标周边绩效（CPI)态度清廉道德价值观指标工作纪律职工自己（署名）:_________________日期:_________________

月度与季度查核表姓名：___________________查核时间