现代企业战略薪酬体系研讨

37/37当前文档修改密码：8362839战略薪酬体系目录目录客户常见问题……客户常见问题……2产品扫描…………3功能价值…………5实践运用…………5成功案例…………14

一、客户常见问题薪酬系统设计如何与组织的战略目标、价值理念相一致？如何基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值？薪酬设计如何既能体现公平、公正，又能体现价值制造的贡献大小？如何界定企业进展所需的核心专长与技能？如何通过利益机制驱动职员的内在动力，发掘职员的核心专长与技能，从而成为企业核心竞争力的源泉？如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整机制？如何建立多元价值分配形式来满足职员的多元化需求？如何确定企业内在酬劳水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？如何调整当期收入与预期收入的比例？二、产品扫描薪酬体系是企业的人力资源治理整个系统中的一个子系统，它与其它子系统紧密相连（如图1所示）。薪酬体系向职员传达了在企业中什么是有价值的，同时为向职员支付酬劳建立起政策和程序。图1薪酬体系与其它人力资源体系的关系一个设计良好的薪酬体系直接与企业的战略规划相联系（如图2所示），从而使职员能够把他们的努力和行为集中到关心企业在市场中竞争和生存的方向上去。不同的人对“薪酬”有不同的理解。最普遍的理解是将“薪酬”理解为职员所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动酬劳，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励等（如图3所示）。图2视野战略薪酬治理解决方案全面薪酬全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币性薪酬非货币性薪酬福利奖金工资津贴股票期权职业进展满足良好工作环境图3全面薪酬结构图三、功能价值使企业战略目标的达成与薪酬有效结合；科学的薪酬结构设计使岗位工资与岗位价值相匹配，从而体现内部的公平性；使技能工资与任职资格相对应，从而体现外部的竞争性；使绩效工资与业绩水平相挂钩，从而体现薪酬的激励性；良好的薪酬体系能够强化任职资格体系、有效地激发职员的积极性、促进培训工作、吸引更多更好的优秀人才。四、实践运用要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：职位分析职位分析职位评价薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计薪酬体系的实施和修正第一步：职位分析职位分析是确定薪酬的基础。结合企业经营目标，企业治理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位讲明书。示例：职位讲明书模板岗位名称岗位编号所在部门岗位编制岗位等级编写时刻直接上级直接下级职责概述工作职责与任务职责表述：工作任务岗位工作关系内部关系任职资格知识及教育水平要求岗位技能要求工作经验要求其它素养要求岗位工作时刻岗位工作环境第二步：职位评价职位评价（职位评估）要紧解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。职位评估是职位分析的结果，它以职位讲明书为依据。职位评价的方法有许多种。其中比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，然后给这些要素定义不同的权重和分数，最后通过对各职位的打分来对职位进行价值排序。不同的咨询企业对评价要素有不同的定义和相应分值。示例：岗位价值评估模型要素名称权数含义一、专业技能25用以区不不同岗位对任职者应具备专业技能要求的差不1、文化素养要求5衡量各岗位对任职者应具备文化程度的要求2、专业技术资格要求5衡量各岗位对任职者应具备转业技术任职资格的要求3、工作经验要求5衡量各岗位对任职者从事本行业或本专业工作资历的要求4、工作能力要求10衡量各岗位对任职者在生产治理中所具备的政策水平、分析推断、组织协调、语言文字等诸方面能力的要求二、工作责任40用以区不不同岗位应负工作责任的大小5、治理幅度10衡量各岗位直接或间接治理的对象及对象的类不6、治理责任15衡量各岗位职权的大小及在生产治理中的责任大小程度7、效益责任10衡量各岗位在工作失误的情况下，可能导致经济损失程度8、指导培养责任5衡量各岗位指导培养所属人员或辅助自己工作人员从事专业工作的责任大小三、工作强度25用以区不不同岗位在生产治理中工作的劳动量9、工作负荷10衡量各岗位在正常工作状态下工作量的饱和程度10、精神压力7衡量各岗位任职者从事工作时的心理压力所造成的精神疲劳程度11、工作复杂程度8衡量各岗位工作内容难易程度而需要任职人员付出劳动量的大小四、工作条件10用以区分不同岗位工作条件对任职者健康的阻碍程度12、工作场所5衡量各岗位工作地点的差不对任职者的阻碍程度13、工作环境5衡量各岗位所处环境的毒害物质的阻碍程度第三步：薪酬调查薪酬调查要紧解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平常，需要参考劳动力市场的工资水平。企业能够托付专业的咨询企业进行这方面的调查。薪酬调查的对象应选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑职员的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据应包含上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级不的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及以后薪酬走势分析等。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要依照企业状况选择不同的薪酬水平。阻碍企业薪酬水平的因素有专门多种。从企业外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的阻碍。在企业内部，盈利能力和支付能力、人员的素养要求是决定薪酬水平的关键因素。另外，企业进展时期、人才稀缺度、招聘难度、企业的市场品牌和综合实力，也是重要的阻碍因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业能够选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最强的企业，因为品牌强的企业能够依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是财大气粗的后起之秀最易采纳高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者情愿用金钞票买时刻，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头企业的差距。第五步：薪酬结构设计酬劳观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定职员的薪酬。不同的企业有不同的酬劳观，其分配方式要与自身的行业特点、企业状况和企业文化相一致。示例：工资结构构成常规的薪酬结构设计采纳3P薪酬体系，它要综合考虑三个方面的因素：一是职位价值（Position），二是个人的能力和素养（Person），三是个人绩效（Performance）。在工资结构上与其相对应的，分不是职位工资、技能工资、绩效工资。也有企业将前两者合并考虑，作为确定差不多工资的基础。职位工资由职位等级决定，它的依据来源于岗位价值评估的结果。技能工资是不同技能水平的体现。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对企业的贡献并不相同，因此技能工资会有差异。因此，同一等级内的任职者，差不多工资未必相同。绩效工资是对职员完成业绩目标而进行的奖励，即薪酬必须与职员为企业所制造的经济价值相联系。绩效工资能够是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也能够是长期性的，如股份期权等。综合起来讲，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定企业的整体薪酬水平，需要对企业盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和方法。因此薪酬体系设计是一个系统工程。第六步：薪酬体系的实施和修正在制定和实施薪酬体系的过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动酬劳是对人力资源成本与职员需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在职员是否中意的薪酬制度。人力资源部能够利用薪酬制度问答、职员座谈会、中意度调查、内部刊物甚至论坛等形式，充分介绍企业的薪酬制定依据。为保证薪酬制度的适用性，企业还需对薪酬进行定期调整。五、成功案例1、咨询背景快速消费品行业是近年来中国进展最为迅猛的行业之一。由于快消品企业的销售规模巨大，客户群分散，产品的销售周期短，因此企业对市场的依靠程度相对较高，而对市场的争夺日趋白热化。在争夺市场的战斗中，销售人员冲在最前线，如何有效激励销售队伍便成为众多快消品企业关注的问题。2、关键问题A公司是一家快速进展的快消品企业，但由于长期以来企业对薪酬体系建设缺乏重视，传统薪酬模式又不能专门好地适应快消品企业特点，因此有关薪酬的问题便随之凸现出来。归纳起来有以下几点：（1）薪酬结构复杂，激励效果无法传递至一线销售人员；（2）薪酬结构刚性过大，无法适应人员与结构的快速变化；（3）薪酬设计未考虑区域差不，加剧了区域市场的不平衡进展；（4）薪酬与市场费用同步上升。3、解决方案解决以上问题的关键在于更新薪酬设计思路。（1）剔除无关因素，保证薪酬的业绩导向关于销售人员最为明确的激励信号确实是业绩的增长。假如激励因素过多，超出销售人员的可控范围，薪酬的激励效果就会大大降低。因此把销售业绩之外的指标通过其它形式进行操纵。（2）改变设计思路，将销售打算的制定纳入薪酬激励模型将市场销售目标的制定作为薪酬的决定因素之一，鼓舞自下而上的任务制定方式，使销售人员对任务负责，对业绩负责。使销售部门的薪酬体系面向市场。（3）通过公式与参数的设计，保证薪酬的公平原则对快消品企业来讲，区域市场对企业的贡献大，则该区域确实是企业的重点市场，各种政策往往要向该区域倾斜。薪酬设计首先要服务于企业的进展，因此必须体现上述特点。但薪酬设计还要体现内部的公平性——要使相同的劳动付出在不同区域市场得到公平的回报。要做到这一点，就必须平衡不同区域的销售增量和增长率。通过公式和参数等手段平衡市场的成熟度、规模和增长速度，同时通过战略补贴等方式，对个不区域给予扶持。（4）前移薪酬分配权，提高激励的及时性与准确性采纳薪酬打包发放，区域治理者进行二次分配的方式。这种方式给予区域负责人更多治理权限，使分配更加符合实际情况，加快激励速度。（5）结合KPI考核，充分利用薪酬的激励作用保证销售业绩的增长是销售人员的中心任务，但不是