房地产工程现场精细化管理73

房地地产产管管理理之之工程程现现场场精精细细化化管管理理在万科内内部，本本门课程程针对的的培训对对象主要要是项目经理理和作为有有项目经经理潜质质的工程管理理人员，通过本本课程的的培训能能够帮助助相关人人员：第一、对对现场管管理有一一个整体体概念和和认识，，理清系系统思路路；第三、能能将自己己与现场场相结合合，找到到一套适适合于自自己的现现场管理方法论论（方法法和手段段）。第二、能能够基本本做到有有能力预预测问题题和发现现问题；；前言本课程的的重点集集中在对对现场管管理的系系统认识识和方法法论上，，在整门门课程之之中围绕绕：（一）现现场管理理是一个个大系统，对内涉涉及到各各个专业业部门，，对外涉涉及到各各个参建建单位以以及客户户、政府府资源等等所有相相关干系系人；（二）在在这个大大的系统统中，有有着各种种各样的的矛盾，，这就要要求我们们必须具具备识别别这些矛矛盾的能能力，尤尤其重要要的是我我们必须须具备解解决这些些矛盾的的方法和手手段；（三）按按照事物物的发展展阶段，，识别出出在不同同阶段的的矛盾特特殊性，，也就是是要抓住住主要矛盾盾，以便于于我们在在具体工工作过程程之中有有的放矢矢的去解解决应该该重点关关注的问问题；课程重点点（四）在在把握住住主要矛矛盾的同同时，还还要关注全局局。也就是是在每一一阶段既既要抓住住主要问问题和解解决主要要问题，，还要关关注次要要问题，，否则次次要问题题也会随随着条件件的变化化演变发发展成为为主要问问题；（五）预则立，，不预则则废，弄清项项目前期期策划的的重要性性以及方方式方法法；（六）项项目过程程管理的的经验、技技巧。第一部分分什什么么是现场场管理第二部分分项项目目准备阶阶段第第三部部分项项目实施施阶段第第四四部分项项目交交付阶段段第第五部分分总总结结及案例例分享目录第一部分分什什么么是现场场管理第二部分分项项目目准备阶阶段第第三部部分项项目实施施阶段第第四四部分项项目交交付阶段段第第五部分分总总结结及案例例分享我们看到到的工程程现场质量保证证工期保证证客户需求求风险防范范安全文明明成本控制制销售配合合现场管理理——就是要解解决项目目管理各各要素之之间的矛矛盾！我们在现现场经常常面对的的问题是是什么？？公共资源源合作伙伴伴现场管理理定义：基于企业的战战略和远远景目标标，努力解解决在项项目实施施过程中中发生的的各种问问题，最最终为客户提供满意的建筑产产品。现场管理理本质上上是对项项目进行行经营管理理的过程什么是经经营？——提供令客客户满意意的产品品——保证公司司盈利目目标的实实现什么是管管理？——有效预测测问题、、发现问问题、解解决问题题——借助及组组织各种种资源完完成预订订目标房地产企企业与施施工企业业现场管管理的差差异是什么？？目标标过程程客户户每个项目目都是相相似的，，每个项项目又都都是不同同的发现主要要矛盾并并去解决决它，是是一个项项目现场场管理成成功的关关键现场管理理的“秘秘诀”坚持把正正确的事事做正确确第一部分分什什么么是现场场管理第二部分分项项目目准备阶阶段第三部分分项项目目实施阶阶段第第四部部分项项目交付付阶段第第五五部分总总结及及案例分分享先有正确确的人才有正确确的事选择正确确的人（（对内：：团队））项目经理理采购主管管成本主管管质量技术术工程师师土建工程程师水、电工工程师项目秘书书万科如何何打造项项目管理理团队？？选择正确确的人（（对外：：合作资资源）总包包监理理景观观装修修。。。。。万科是如如何选择择合作队队伍呢？？什么是正正确的事事？案例旧城改造造（云南南巧家、、北京本本山、开开封汴京京）案例武武汉汉**广广场公寓寓调整层层数案例围围墙墙加高事事件案例雨雨污污水分流流什么是正正确的事事？满足客户户要求符合公司司利益具备项目目条件19客户要求求高质量/高品质的的产品随时了解解房子的的情况按时交房房增值（物物业等））服务客户要求公司目标项目条件公司目标标客户要求公司目标项目条件质量是万万科的生生命线/房地产企企业生存存与发展展的基础础均好中加加速/快速开发发、周转转社会责任任/建立企业业或项目目口碑项目条件件客户要求公司目标项目条件施工许可可（施工工图、策策划书、、政府许许可、资资金）场地限制制（出入入道路、、可利用用场地、、居民影影响）管理效率率（团队队素养、、执行力力、合作作资源整整合）什么是正正确的事事？客户要求求公司目标标项目条件件最大化怎么“决定正确确的事”？对一件事事是否正正确的不不同判断断合理性评评价：完完成的可可能性、、付出的的代价资源分析析：内内部因因素（职职能部门门支持度度）；外外部因素素（施工工单位能能力及要要求）内部沟通通：公公司要要达到的的目标，，面临的的困难，，实现此此目标的的资源保保证外部沟通通：施施工单单位要求求、资源源调配措措施计划调整整：确确定新新的工作作目标、、为所有有项目关关系人设设定工作作任务节节点，建建立监控控体系风险预控控：质质量保保证措施施、施工工单位索索赔、安安全文明明保证正确的事事-----谋定而后后动，项项目策划划第一部分分什什么么是现场场管理第二部分分项项目目准备阶阶段第三部分分项项目目实施阶阶段第四部分分项项目目交付阶阶段第第五部部分总总结及案案例分享享正确的方方法持续的执执行设计前期期介入案例：新新疆万科科在进行行规划方方案设计计过程中中，工程程各专业业（土建建、设备备）均会会密切关关注并参参与到设设计工作作当中去去，及时时与设计计师及设设计单位位通过会会议、邮邮件等沟沟通相关关技术问问题，以以从根本本上保证证最后的的设计成成果具有有技术可可行、施施工便利利、经济济适用。。图纸预审审与会审审图纸预审审由质量技技术工程程师组织织各专业业工程师师（如如总包、、监理前前期介入入也参与与）对设设计单位位的阶段段性设计计成果进进行预审审查，目目的是及及时检讨讨并发现现一些大大的原则则性问题题和“错差碰漏漏”，为正式式出施工工图打下下基础。。图纸会审审施工图出出图后，，由质量量技术工工程师组组织设计计师、各各专业工工程师、、总包、、专业分分包、监监理及设设计单位位共同对对施工图图纸进行行最后的的专业和和标注性性审查，，从根本本上保证证施工图图质量，，为后期期施工奠奠定基础础。图纸会审审最忌讳讳的就是是走过场场！必须须重视和和认真！！开工审批批万科项目目自2010年开始必必须全部部履行开开工审批批手续，，无审批批手续不不得开工工，违规规开工者者从公司司第一负负责人到到项目经经理均在在全集团团进行通通报批评评并纳入入绩效考考核，最最终影响响个人的的年终绩绩效和奖奖金。万科项目目开工审审批必须须具备以以下条件件：由政府授授权的第第三方审审图机构构出具的的施工图审审查合格格证项目管理理策划书书（重点是是总平、、计划、、质量和和风险））项目装修修标准（（A\B\C及单位面面积的装装修费用用）特别条款款：不得得使用加加楼板偷偷面积合理工期期万科从06年开始在在全集团团推动标标准（合合理）工工期，2010年以前规规定任何何项目如如果要赶赶工，工工期压缩缩时间都都不得超超出总工工期的10%。从2010年底开始始取消10%的说法，，即是说说不得压压缩合理理工期。。目前万万科正在在全集团团试点新新的提效效课题《穿插作业业法》，预计2013年可以全全面实施施。技术交底底案例2：日本工工地早会会制度图纸交底底、合同同交底、、规范范交底向专业工工程师交交底向监理、、总包交交底向班组、、工人交交底案例1：万科实实测实量量交底设计变更更管理与与现场签签证不可避免免、尽量避避免、规范及及时案例：设设计变更更和现场场签证带带来的困困扰决定成本本高低的的因素产品定位位40%产品设计计30%招标采购购15%组织策划划10%现场管理理5%管理投入入的精力力产品定位位5%产品设计计20%招标采购购15%组织策划划0%现场管理理60%过程控制制----材料选用用集团战略略合作集集中采购购制度材料设备备供应商商认证评评估制度度品牌产品品大厂产品品经过考察察的产品品地域差别别地方规定定原材料产产地满足技术标准和环保要求适应地域特点质量稳定可靠材料选用原则过程控制制----材料封存存材料样样板间间材料封封样材料对对样现场专专设一一间材材料样样板间间，由由材料料工程程师负负责管管理，，分类类别贴贴标签签有序序陈列列，并并建立立材料料样板板入库库台帐帐。任任何人人进入入材料料样板板间，，都必必须有有材料料工程程师陪陪同，，任何何对已已确定定样板板的变变动都都必须须通过过材料料工程程师。。招标完完成后后，项项目经经理部部应要要求工工程\合约部部或材材料供供应商商提供供封样样材料料，同同时存存档合合同或或定样样时所所规定定的技技术规规格、、要求求。对对非甲甲供的的其它它重要要材料料，也也应进进行材材料封封样。。甲供和和三方方供货货材料料进场场时，，甲方方工程程师和和监理理人员员均可可调出出样板板到现现场进进行对对样，，用完完后及及时归归还。。已有有封样样的材材料第第一次次进场场时，，必须须进行行现场场对样样，并并对现现场对对样情情况做做出书书面记记载。。过程控控制----材料进进场验验收甲供材材料乙供材材料工程师师组织织监理理公司司、承承建商商对材材料当当场进进行对对样；；检查查供应应商是是否按按要求求提供供了合合格的的产品品合格格证明明、质质量检检验报报告；；安排排监理理公司司根据据国家家规范范、万万科技技术标标准、、合同同要求求对材材料进进行抽抽样送送检。。承包商商必须须向监监理公公司进进行报报验，，验收收要求求必须须符合合国家家规范范、现现行技技术标标准、、政策策、法法规规规定的的要求求；重重要的的乙供供材料料：如如钢筋筋、水水泥、、砌块块，项项目经经理部部会同同监理理公司司将另另行进进行抽抽样检检查，，由项项目部部人员员见证证取样样送检检。过程控控制----样板引引路工艺样样板：：目的：：确定定工序序质量量标准准，控控制大大面积积施工工范围：：每一一道关关键工工序时间：：关键键工序序施工工前要求：：样板板的施施工工工艺和和质量量合格格后，，才能能大面面积施施工。。注意事事项：：工艺艺样板板的实实施时时间必必须尽尽量提提前，，给设设计修修改和和工艺艺改进进预留留足够够的时时间。。施工样样板间间：范围：：每一一家总总包单单位、、每一一种户户型作用：：1、检验验各家家总包包单位位及分分包商商的质质量水水平，，及早早发现现质量量缺陷陷2、让各各承包包商明明白万万科的的质量量要求求。3、经过过验收收的施施工样样板间间作为为施工工的质质量标标准。。过程控控制----样板引引路过程控控制----样板引引路交楼标标准间间：解决设设计缺缺陷和和功能能问题题完成时时间：：在大大面积积装修修施工工开始始前完成标标准：：按交交楼标标准完完成整整套房房间的的全部部施工工作用：：检验验设计计合理理性、、材料料部品品效果果，确确保工工程产产品满满足营营销、、设计计要求求和客客户正正常使使用要要求。。过程控控制----实测实实量万科全全集团团所有有项目目100%推动实实测实实量结合第第三方方“飞行检检查”结果实实施“拉闸”制度操作指指引即即为万万科在在质量量方面面的企企业标标准，，其要要求显显著高高于国国家标标准实测实实量结结果与与一线线公司司老总总及项项目人人员的的绩效效考核核挂钩钩项目组组织架架构设设置中中专门门设置置“质量技技术工工程师师”实测实实量稳稳定在在90分以上上，且且保持持了持持续提提升观感质质量超超过70分，仍仍需改改进过程控控制----成品保保护讨论：：成品品保护护的必必要性性和作作用成品保保护方方案审审核合理安安排工工序实施并并维护护成品保保护样样板验验收成品保保护交交验各负其其责的的原则则过程控控制----工序检检查目的：：工序序检查查表的的建立立主要要是填填补过过程控控制的的空白白，使使之在在分步步骤验验收中中规定定更具具体。。内容：：确定定项目目工程程师和和监理理公司司的检检查比比例；；简要要阐述述该施施工步步骤需需控制制的主主要技技术要要点。。执行：：编制制完善善的工工序检检查表表应作作为合合同签签订的的附件件，要要求监监理公公司和和承包包单位位按工工序检检查表表格要要求进进行验验收工工作。。过程控控制--质量通通病要解决决质量量通病病，一一是重重视，，二是是要有有科学学的方方法过程控控制----计划管管理计划可可分为为：一级计计划：：公司司年度度计划划二级计计划：：各项项目里里程碑碑节点点计划划三级计计划：：各项项目（（详细细实施施）计计划过程控控制----计划管管理二级计计划编编制经验分分享：：流程程图过程控控制----计划管管理项目唯唯一不不变的的规律律就是是“变化”理性而而冷静静的对对待“变化”分析和和确认认“影响”申请并并调整整计划划运用project做好项项目动动态计计划管管理过程控控制----安全管管理安全管管理的的关键键在于于：方案合合理、、措施施到位位分专业业、分分区域域、责责任管管理严格的的过程程监控控、检检查到到位眼明腿腿勤，，高度度责任任感可视化化建筑业每年由于伤害事故丧生的从业人员超过千人！损失逾百亿！过程控控制----文明施施工文明施施工的的关键键在于于：合理的的投入入制定预预案和和奖罚罚措施施监督预预案的的落实实与执执行让所有有参与与人养养成工工完场场清的的习惯惯定期和和不定定期的的检查查、奖奖罚分分明管理人人员高高度的的责任任感过程控控制----开放日日确定开开放区区域和和范围围制定专专项方方案和和计划划全员参参与（（包括括施工工单位位和监监理单单位））各专业业协同同一致致，责责任到到人提前通通知并并提供供开放放信息息，让让客户户和准准业主主有所所了解解并充充满期期待必要时时进行行彩排排微笑待待客，，服务务到位位至少两两次客客户开开放日日过程控控制----示范区区讨论：：以销销售为为龙头头？项项目对对销售售最重重要的的支持持在示示范区区过程控制----对供方的管管理输出从产品开发发的流程：：拿地—设计——报建——建造——销售——投诉处理——物业管理中中不难发现现，几乎每每个环节都都离不开与与我们合作作的供方，，如果供方方提供的产产品和服务务能满足我我们的要求求，则我们们的工作质质量和效率率就会大大大提高。过程评估客户理念管理流程工艺标准后评估XX公司供方项目团队

供方施工班组供方高层避免问题重重复发生案例：某公公司在制定定质量满意意度提升计计划时，发发现连续两两年客户质质量投诉前前三位的问问题均为——墙面空鼓、、门窗渗漏漏、铝合金金门窗划痕痕。而相关关的技术标标准早就发发布了，工工程部经理理很苦恼。。这是为什么么呢？地下室防水水怎么做？从三期治治水，碧山山临海渗水水，山水龙龙庭渗水，，。。。。。案例：绿城城在质量管管理上的经经验借鉴：：1、“绿城房产缺缺陷汇编”——将项目过程程中出现过过的质量缺缺陷汇编成成册，作为为后续项目目操作的警警示册，并并作为监理理公司进行行质量过程程管理的依依据；2、组建“业主质量监监督小组”——当项目预售售达到30%时，邀请8~10位业主组成成质量监督督小组，每每两个月进进行一次检检查。业主主质量监督督小组和项项目公司工工程管理部部、监理公公司、集团团高层不定定期巡查共共同组成全全方位的质质量控制体体系。避免问题重重复发生案例：新疆疆万科原计计划在4月1日开始基坑坑开挖，但但因为规划划报批的原原因一再后后延，项目目事务部、、设计部相相互推诿，，甚至找原原因到了总总办和总经经理身上了了，那这责责任究竟该该由谁负责责呢？谁该为结果果负责？谁该为结果果负责？图纸拖了，，是设计部部门的责任任！成本给的钱钱太少了，，没法搞好好现场！营销总是没没完没了的的要展示区区，现场乱乱套了！采购部选的的单位太差差了！“不关心是最最大的罪恶恶”——特里莎修女女（1979年诺贝尔和和平奖得主主）现场是项目目业务链的的引擎现场责任感感造就健康康的对立关关系，通过过适当的冲冲撞来提高高业务质量量某项目实施施室内空气气质量检测测，委托当当地一具备备检测资格格证书的单单位来做，，结果是检检测指标全全部合格。。后期，集集团进行空空气质量抽抽检，另外外选择了一一家同样具具备资格的的检测单位位，检测结结果却是甲甲醛、TVOC两项指标超超标。经分分析发现，，原检测单单位在实施施检测时未未严格按国国家标准规规定的办法法实施，检检测前封闭闭时间不够够就取样导导致结果偏偏差。技术能力是是现场管理理的前提我们的人员员不专业，，不了解空空气质量检检测程序，，无法实施施管理；检测单位认认为我们需需要的仅是是检测报告告，帮我们们把问题“消灭”了。案例1：专业能力是是工程人员员基本的价价值体现现场管理不不是单纯的的沟通协调调，否则客客户关系人人员比我们们更具有竞竞争力对技术问题题有发言权权才能与合合作方平等等对话技术能力是是现场管理理的前提让问题可视视化案例：把事情一次次就做对公开问题：：让所有人人知道问题题将发现问题题的责任落落实到人依靠团队解解决问题可视化不是是找责任人人有效利用资资源现场管理不不是仅依靠靠甲方的身身份就行必要的换位位思考有利利于合作要求必须足足够明确现场协调合作单位的的管理协调调--------总包、监理理、分包、、材料供应应商公司内部及及职能部门门间的协调调--------设计、工程程、营销、、客服政府关系的的管理协调调--------建设、质检检、安检、、交通、城城管垄断资源的的配合协调调--------供水、供电电、供暖、、消防、人人防社会监督管管理协调---------媒体（包括括新媒体））、公众对合作单位位，平等，，尊重是前前提对内部职能能部门，既既要客观、、更要效率率对政府部门门，腿勤、、嘴勤、眼眼更勤对垄断资源源，合作、、公平、实实事求是对社会监督督，引导、、欢迎、创创口碑建立良好的人际关系知人之心自信之心积极之心主动之意诚恳之意建立良好人人际关系“三心二意”图60衡量项目现现场管理能能力的尺度度持续力是现现场管理成成功的关键键！安全速度质量成本+X持续力()第一部分什什么是现场场管理第二部分项项目准备阶阶段第第三部分项项目实施阶阶段第四部分项项目交付阶阶段第五部分总总结及案例例分享关注客户体体验客户对质量量感知的维维度客户认为表表现房屋质质量的主要要维度是品质感（细部效果果、品牌材材料及设施施）案例：某项项目在客户户开放日活活动及客户户预验房时时，客户提提出了大量量问题，由由于内部信信息传递原原因，这些些问题没有有及时得到到整改；交交楼时客户户发现自己己前次提出出的问题完完全没有得得到整改，，结果情绪绪非常激动动，最后引引发了群诉诉。交付阶段的的快速反应应直接影响响客户认知知案例：盖勒勒普进行的的质量满意意度调查显显示，当客客户发现问问题后，如如果我们的的整改反应应