现场改善实务6

第八章节：现场管理与改善利器---如何发现问题和解决问题５Ｓ管理论坛授课者:专业高级培训师、顾问12生产过程与浪费的概念3A.等待的浪费；

B.搬运的浪费；

C.不良品的浪费；

D.动作的浪费；

E.加工的浪费；

F.库存的浪费；

G.制造过多（早）的浪费；.认识七种浪费：45

造成浪费的原因

低劣的布局

低劣的清洁整理

低效的工作方法低劣产品设计6

造成浪费的原因

低劣的维护工作

不充分的培训工作场所安排不合理

无效的计划7１．问题意识891011２．改善意识.在现场如何发现问题1213（2）解决问题的步骤

1、问题的明确化

2、问题现状的掌握

3、目标的设定

4、界定问题发生的原因

5、原因分析、证据调查

6、针对原因的对策、方案的拟定

7、对策的可行性分析

8、对策的实施

9、效果的掌握

10、标准化14改善从自身的改善做起有人认为“改善”必须导入大型的手法才能实施，诚然，大型的改善活动以管理人员推动为核心，并期待着有较大的成果，但是“改善”并不只是靠运用大型手法才能进行的。改善的定义是“改变现行的作业方法，以使它更有效率和效果”。这里引用一句名言“不管黑猫、白猫，抓住耗子就是好猫！”所以，改善活动并不意味着要采取各种大型手法，任何现场采取的小改善都是了不起的，有了小改善才会有大改善，不然只是走向务虚的道路。小改善，大成果！！！5S正是小改善累积的改善活动，它要集结每个人的聪明才智，成果是全员智慧的结晶，是靠全员亲自动手进行的改善活动，也是员工工作的主要任务之一。1516171819改改善障碍革的十项阻力

那些是没有作用的虽然的确如此，但对我们不适合

办法是不错，但是...

成本已无法再降低我们也都是那样做的经由别人劝说才做，大家都很不喜欢成本若降低，品质也会下降不是都很顺利吗？为什么要改变？那些是行不通的！我们早就做过了我们对那些事情再清楚不过了2021222324252627282930动作分析31动作分析32关于操作时间标准仅用于其特定的操作，所以每一单元应有完整而详细的说明，或记于时间研究表内，或另附纸于后。例：动作单元分析33工作研究-方法研究-动作分析34工作研究-方法研究-动作分析35工作研究-方法研究-动作分析36375s的纠正与预防措施及跟踪纠正—纠正措施—预防措施丰田“5个为什么？”问：机器为什么停了？答：机器超负荷，保险丝断了。问：为什么会超负荷？答：因为轴承润滑不充分问：为什么没有充分的润滑呢？答：因为润滑油泵供油不足问：为什么会供油不足？答：因为轴承磨损已经摇晃了问：为什么磨损了呢？答：因为没有加过滤器，有粉屑进入38头脑风暴法应用39目前主流的内存是以SDRAM及DDR为主。那么怎样区分它们呢？很简单，我们在内存条的金手指上可以发现有一个缺口，这叫防呆口，是为了防止用户将内存插反而设计了。DDR内存只有一个防呆口，而SDRAM内存有两个防呆口，这样就能区分开来，是不是很简单？同样，主机板上的内存插槽亦有防呆设计，SDRAM的插槽是无法插入DDR内存的。

系統：防呆設計認為SQC不能預防不合格品，資訊是事後統計只有在流程中做好控制，才能防止不合格品發生錯誤不是由於員工不勝任，而是因為他們注意力不集中或工作中突然被打斷，亦就是員工所製造