互联网组织架构与管理职级管理办法

组织架构与管理职级管理办法一、目的为指导公司组织架构及管理职级的管理，建立清晰的组织层级架构和干部管理体系，明确操作流程和相关具体要求并指引实际工作，特制订本管理办法。二、范围本管理办法的适用范围：2019年8月1日以后公司各层级组织架构的设立、更名、拆分、合并、撤销等。2019年8月1日以后公司各级管理干部的任命。2019年8月1日以前存在的组织架构和干部任命，可参考本管理办法进行调整。三、相关名词释义组织层级：是指从最高的组织机构单元到最低的组织机构单元之间所形成的层次数量。管理幅度：指在一个组织机构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数量。常设组织：是公司组织架构的主体部分，是指从组织分工的角度，为确保业务、流程、职能等基本的运作需要而设立的组织机构，并随公司规模、战略和业务等的发展作相应调整。虚拟组织：是指根据企业发展的需要，以特定的任务和目标为导向，在一定时期内以项目为中心由两个以上的跨地域或跨组织的实体组织成员组成的动态联盟。目的是迅速形成各专业领域中的独特优势，协调各组织之间的关系和资源，统一行动、快速反应，从而实现组织的目标。管理职级：体现管理干部所在的管理层级，由其本人的资历、胜任力等因素综合决定。四、组织架构设置原则组织架构设置须遵循以下基本原则：目标原则：组织机构的设立应明确为实现组织的战略任务和经营目标，从组织或业务发展的需要出发，避免因人设岗。扁平化原则：组织架构以扁平化为原则，尽量减少管理层次，增加管理幅度与授权，缩短沟通及决策链条，以实现对市场变化、用户需求的快速地响应。精简高效原则：组织的设立应体现以产品/项目目标为导向，围绕市场/用户需求形成闭环，倡导小团队运作，保持组织的敏捷、精简、高效。分工与协调原则：组织的设立应分工明确，权责对等，并充分考虑交叉业务活动之间的协调一致五、组织架构设置指引组织架构通常包括事业群/系统、部门及部门下各级机构。原则上，事业群/系统内人数小于200人的部门，部门组织架构设置为3层（即部门-中心/组-二级组），人数大于200人的部门以3层为

导向，不超过4层。参考如组织机构/层级机构名称定义备注集团二级业务单兀事业群/系统公司中的一个独立运营的业务群体或职能单元，它是以独立的行业或市场为基础，涵盖该领域多个相关细分市场/行业/产品/专业，由若干部门组成的战略组织，是集团的一级战略业务单元和经营管理主体。1.依据公司整体战略和业务规划、组织规模、发展阶段和业务单元成熟度综合考虑。2•通常须具备三个要素，即相对独立的市场/行业；相对独立的利益；相对独立的经营及管理自主权。线（选设）事业群/系统内某一相对独立的业务子集，通常为一系列相关部门的有机组合。仅适用于以下情况：在“事业群/系统”内存在相对独立的某个业务，且业务规模、组织规模均达到一定体量。公司级重大战略性业务。事业群/系统下常设组织部门通常为事业群/系统下的一级机构，是为实现特定的目标/任务而设置的管辖一个或多个相关工作领域的组织。部门下二级组织中心/组部门内依据一定的逻辑（如产品/项目、用户类型、区域、专业等划分的负责某个领域的组织。部门下组织通常命名为“中心”，主要为负责一个独立的产品、功能或职能的组织，建议中心人数超过70人可考虑拆分。如部门下存在人数较少，但有重要战略意义，或承担部门内跨组织的项目/支撑性职能的组织，可以命名为“组”，建议人数为-20人（含外聘），不建议“组”下再有其他组织。部门下二级组织二级组中心内依据特定的逻辑（如工作任务、流程、专业细分等）划分的工作团队。二级组为“中心”下设组织，建议人数为8-20人（含外聘）。三级组（选设）对组内工作任务/流程等进步细分的基层组织单元。1•仅适用于以下情况：1） 人数大于200人的部门可设立三级组。2） 因部门业务复杂度高、或业务是按标准化流程操作而需要设置多层机构进行细致分工和管理的组织。2.三级组人数建议为8-20（含外聘）。各层组织机构人员规模超越管理限度而需要进行组织细分时，以横向分拆为平行组织为导向，尽量避免增设下级组织。各层级的汇报关系应与组织架构设置保持一致，原则上一个组织层级/机构应只设置一个管理干部避免设置副职及多层汇报关系（如在一个二级组中，基层员工向副组长，副组长再向组长汇报的情况，以此类推）。1.3除了对职能的专业化分工要求较高的组织（如职能/财务/HR管理系统，平台型支持组织等），业务部门的组织设置尽应量避免职能制架构，倡导以产品特性/项目/用户为导向进行组织分工，形成业务闭环，确保敏捷、高效。属于标准化流程作业，类传统行业的部门，需要按照金字塔结构层层往下细分组织的，如客户服务部、财务共享服务部等，可根据业务特性设置架构，不超过4层架构即可。特殊情况，如由于事业群/系统下某个职能或业务的重要性或业务发展的需要等因素，而规模未达到设立部门的条件，需要在事业群/系统下设立“组”或“中心”作为一级机构，经批准允许特殊处理。虚拟组织的设立定义设置标准以项目为中心、由跨地域或跨组织的成员组成的非实体组织，负责协调各组织之间的关系，统一行动、快速反应。满足以下条件时可设立非实体组织：以项目为中心，且项目通常会持续1年以上；成员具有互相依赖的任务、共享的目标、责任，且共同决策、对团队结果负责；成员通常是跨地域和（或）跨组织分布的，更多地是分散工作而不是同处地或同部门；团队成员通常少于20人，由其他实体组织的人员兼职而成。六、管理干部任命原则管理干部任命及晋升须遵循以下基本原则：组织发展原则：干部的任命和晋升应以组织或业务发展为需要，避免因激励和保留而任命。唯一责任制原则：部门下每层组织只有一名责任干部。逐级晋升原则：干部的管理职级应逐级晋升，避免跨级晋升。外部引入的管理干部初次任命时，根据其聘用合约及资历确定管理职级。能力匹配原则：干部的管理职级根据其所承担的角色和职责对组织的影响范围和影响程度、以及考虑任职资格和能力综合评估确定。管理干部的任命及晋升应考虑任职资格能力和成熟度匹配的情况下予以任命。七、管理职级及任职要求7.1资历要求

管理层级管理职级资历培训及培养管理经验上一管理职级经验层理员高管人L6高级执行副总裁(SEVP)/业务系统总裁(BGPresident)至少有管理过跨事业群/系统或线两个“部”的经验，或主导公司级跨BG的战略项目担任总经理5年以上15年以上相关专业经验，其中含13年以上管理经验；并具有“部”第一负「人经验。L5高级副总裁(SVP)L4公司副总裁(CVP)层理员中管人L3-3总经理(GM)至少有两个“部”的工作经验(不包括组织架构调整更名)12年以上相关专业经验，其中含10年以上管理经验，原则上具有“部”管理经验。担任实际主管“部”全面工作的副总经理2年及以上或担任副总经理3年以上L3-2副总经理(VGM10年以上相关专业经验，其中含8年以上管理经验，原则上具有“部”管理经验。实际主管“部”全面工作的副总经理：担任助理总经理3年以上副总经理：担任助理总经理2年以上L3-1助理总经理(AGM)通过飞龙培训，取得相应资格(内部培养晋升为必选项，外部引进为可选项)。8年以上相关专业经验，其中含6年以上管理经验；原则上具有“中心”第一负责人经验。担任总监3年及以上。基层人员L2-3高级总监(SeniorDirector)晋升总监级需完成“总监应知应会'课程(内部晋7年以上相关专业经验，含5年以上管理经验，原则上担任总监2年以上。管理层级管理职级资历培训及培养管理经验上一管理职级经验升为必选项，外部引进为可选项)。具有“组”第一负责人管理经验。L2-2总监(Director)5年以上相关专业经验，含3年以上管理经验，原则上具有“组”第一负责人管理经验。担任副总监1年以上。

L2-1副总监(DeputyDirector)L2-1副总监(DeputyDirector)L1-2组长 (TeamMmager)L1-1副组长(DeputyTeamMinagar)3年以上相关专业经验含1年以上管理经验；原则上具有“组”第一负责人经验。担任组长1年以上。2年以上相关专业经验，具有团队管理经验。担任副组长1年以上。1-2年以上相关专业经验，具有团队管理经验。硕士1年以上专业经验，本科2年以上专业经验。通过潜龙培训，取得相应资格(内部晋升为必选项，外部引进为可选项)。7.2胜任力要求管理层级管理职级胜任力企业文化认同度绩效与潜力专业能力高层管理人员L6高级执行副总裁(SEVP)/业务系统总裁(BGPresident)领导力360度评估中价值观相关项和公司倡导的核心要求均分高于4.8，单项高于4.5(中高层管理干部素质能力要求项：正直、激情、好学、开放；基层管理干部素质能力要求项：激情、好学、开放)最近一次盘点结果，九宫格在5/6/8/9无盘点九宫格信息，需最近两次绩效情况(至少一次超出预期或4以上，不能有低于预期或1、2)根据领导力360度评估中“用户”项的“专业聚焦”行为项得分及在专业通道中的贡献进行评估L5高级副总裁(SVP)L4公司副总裁(CVP)中层管理人员L3-3总经理(GM)L3-2副总经理(VGML3-1助理总经理(AGO内部晋升：专业职级3级普通等及以上；外部引入：精通相关领域的前沿专业知管理层级管理职级胜任力企业文化认同度绩效与潜力专业能力

基层理员L2-3高级总监(SeniorDirector)L2-2总监(Director)L2-1基层理员L2-3高级总监(SeniorDirector)L2-2总监(Director)L2-1副总监 (DeputyDirector)L1-2组长(TeamMaager)L1-1副组长(DeputyTeamMrnagr)管识，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域.内部晋升：专业3级基础等及以上；外部引入：精通相关领域的专业知识，负责小型项目/领域，或负责大中型项目/领域的具体模块工作。内部晋升：专业3级基础等及以上；外部引入：熟练掌握相关领域的专业知识，能够应用专业知识独立解决问题。管理幅度要求公司各级管理干部的管理幅度建议值在8-20人。不带团队的管理干部适用标准不带团队的管理干部属于特殊情况，适用于：挂靠在公司内部的投资公司管理人员。公司内部由于工作内容的特殊性，工作重点是通过精深的专业能力、或推动联合团队/项目等方式来驱动及达成绩效，或从事大量对内对外沟通、协调工作，而非承担团队和人员管理职责，具备一定经验和资历的群体。特殊群体需由BG审核其群体合理性，报集团组织发展中心审核后，由BG总裁审批通过。适用管理职级及资历与胜任力要求如下：管理层级管理职级资历与胜任力工作经验企业文化认同度绩效专业能力培养

总监.五年以上相关领域工作经验.组长级职位担任两年以上或副总监级职务担任一年以上基层管

理人员总监.五年以上相关领域工作经验.组长级职位担任两年以上或副总监级职务担任一年以上基层管

理人员副总监.四年以上相关领域工作经验.组长级职位担任一年以上组长三年以上相关领域工作经验公司倡导的核心要求均分高于4.8单项高于4.5（基层管理干部素质能力要求项：激情、好学、开放）最近两次绩效为超出预期或4星及以上三级职业等总监应知应会最近两次绩效至少一次超出预期或4星三级普通等总监应知应会最近两次绩效为超出预期或4星及以上三级基础等潜龙八、管理干部任命及晋升管理干部的任命及晋升需要参考拟任员工的资历、胜任力及重大突出贡献三方面。具体参考公司《TX管理干部晋升/任命管理规范》。九、组织设置及管理干部任命流程9.1部门以上级（含部门）组织架构及管理干部调整程序部门以上级（含部门）组织架构调整：指事业群/系统、线、部门等组织层级的设立、合并、拆分、更名、撤销。部门以上级（含部门）管理干部调整：指中层及以上管理干部的晋升、调动、职责调整等任命。提交谓整需求T专业审核J一 /总办审议$红头发文- 丿具体程序如下：（1）由需求产生的组织提出具体的调整需求，在事业群/系统内达成一致意见后，由本事业群/系统人力资源负责人提交人力资源部组织发展中心；人力资源部组织发展中心根据盘点决议、组织设置及干部任命规范等相关信息进行审核并出具专业意见，连同事业群/系统的调整需求一并提交给HR与管理线第一负责人；由HR与管理线第一负责人将调整需求及专业意见等相关材料一并提请总办审议；总办通过形成相关决议后，进入公司红头发文流程。9.2部门以下级(不含部门)组织架构及管理干部调整程序部门以下级(不含部门)组织架构调整：指中心、组、二级组等组织层级的设立、合并、拆分、更名或撤销。部门以下级(不含部门)管理干部调整：指基层管理干部的晋升、调动、职责调整等任命。具体程序如下：开贻握交调整需求审檢台理性及合规世 Z 咲台笈文J 丿由需求产生的组织提出具体的调整需求，在部门达成一致意见后，由部门第一负责人提交本事业群/系统/线人力资源负责人及事业群/系统/线第一负责人；本事业群/系统/线人力资源负责人及事业群/系统/线第一负责人对架构及干部调整的合理性及合规性进行审核；审核后如发现不合