龙湖地产运营管理体系介绍报告

——龙湖集团运营体系介绍2009年9月学习龙湖好榜样!走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍内容您了解龙湖吗？您是“龙民”吗？龙湖地产于1995年6月成立于重庆，现在，龙湖集团已包括重庆龙湖地产、成都龙湖地产和北京龙湖置业三个地区公司以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司，共拥有员工2000余名。截至2006年12月31日，龙湖地产累计累计已开发面积约185万平方米，在建面积约230万平方米，规划面积约1100万平方米。2006年，龙湖地产实现销售收入36亿元。2007年，龙湖地产预计销售收入将超过60亿元。龙湖地产连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，其中用户满意度方面得分为92.3分，忠诚度89.5分，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。企业背景资料来源:龙湖公共信息传递部业内人士眼中的“龙湖”第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系；第二，是龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率；第三，是龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍；第四，是龙湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开的。摩根士丹利的常务董事Kenny

Tse龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批优质的高端客户。香港置地亚太区首席代表郭建豪"龙湖是一个可怕的企业。"王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展10年，始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。王石还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。万科集团董事长王石龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但肯定是最好的企业。著名城市经营与发展战略专家王志纲水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标著名建筑美学专家王受之教授要想看清楚龙湖这个企业绝非易事因为它正如龙湖的企业理念“静水流深”产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域龙湖南苑善待你一生1997-200115万平米28万平米高层/别墅渝北区龙湖西苑回家就是度假的开始2000-200214万平米32万平米高层渝北区香樟林至尊别墅至上生活2001-200317万平米8.5万平米别墅渝北区枫香庭/2001-20036万平米14万方

高层江北区北城天街2001-20033万平米20万方SHOPPINGMALL江北区北岸星座2001-2003酒店式商务公寓江北区蓝湖郡一生一栋2003-20061600亩别墅北部新区水晶郦城大尺度·大视野·大自然2003-2006500亩80万平米高层渝北区紫都城2005-200721万平米52万平米高层渝北区重庆龙湖已开发项目产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域弗莱明戈龙湖的洋房时代2005-120亩10.6万方花园洋房北部新区好望山想象之外的山顶洋房2006-180亩15万方花园洋房北部新区观山水2005-7万方31万方高层南岸西城天街2006-3万方25万方商业、写字楼、住宅九龙坡大城小院城市电梯花园洋房2007-渝北区江与城1800亩商场、花园洋房、高层北部新区重庆龙湖在建项目产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域晶蓝半岛城中央的珍稀阔景华宅响彻城市，馈赠城市令人仰慕的龙湖生活2005-83.5亩28万方高层九眼桥翠微清波成都龙湖与人文城西的优雅对话清水河畔的上游社区2006-131亩28万方13－18层小高层电梯公寓西三环与成温公路交界处龙湖三千里2007-87亩拟建30万方高层二环路东二段与建设北路交汇处龙湖4号2007-113亩拟建38万方住宅约30万方，商业约8万方距离龙湖•三千里仅200米成都龙湖锦华置业在建项目产品名称标识产品口号开发时间占地面积总建筑面积物业类型所属区域滟澜山2006-约24万平米，其中公园用地面积约5.2万平米19万平米地中海别墅风格，含括托斯卡纳式、西班牙式、意大利式顺义区后沙峪温榆河畔的中央别墅区内香醍漫步别墅

132.85公顷90万平方米项目一期占地面积31.6万平方米,

以地中海建筑风格，以独栋、洋房的建筑规划，营造城市舒缓的托斯卡纳田园小镇生活顺义新城行政中心颐和原著别墅147亩13.2万平米海淀区西苑名城天街购物中心14公顷38万高档住宅、办公与商业，商业以主力百货店、专卖店、专业店及小型超市顺义中心区北京龙湖在建项目“区域聚集战略”立体融如新城市，在同一区域运用系统的优势提供多元化产品“产品扩张战略”：在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心“产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质服务为战略中心龙湖战略初步探密1997年-1999年1999年-2001年第一阶段单业态单项目串联1第二阶段单业态多项目并联22002年-2004年第三阶段多业态多项目并联32005-2006年第四阶段异地扩张积累期4从2007年起，是否能完成从一个区域性公司向全国性公司跨越?开发结构标志值得关注事件糖葫芦型特点作完一个项目再做下一个鱼骨型一个主脉多个项目同时开展井田型龙湖花园水晶郦城北城天街蓝湖群住宅、别墅、商业多种业态多个项目跨区域、多项目空降进京奇袭成都2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2004年，“仕官生制度”战略意图探究房地产开发与运做住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色全国规模化扩张2007年4月,管理团队亮相龙湖组织架构初步探密曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国企业战略执行研究中心的战略发展部韦华宁博士曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务总监林钜昌

曾任职宝洁公司人力资源高级经理的人力资源总监房晟陶先生

要想看清楚龙湖这个企业绝非易事因为它正如龙湖的企业理念“静水流深”走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍内容龙湖集团运营管理目的提高全集团运营决策效率明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。提高项目全过程运营效率和效果提高项目运营效率：项目计划管理体系提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系知识积累资源共享龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。龙湖集团运营管理体系体系本报告主要集中在PMO体系、区域公司会议管理体系与知识管理体系三个方面走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍内容PMO架构、定义及运作形式(ProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。123不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高4动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高PMO用人标准走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系内容项目进度计划分级编号分级相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点2项目一级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板3项目二级计划一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案

4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板

龙湖集团17个关键节点编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地）发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人10开盘项目对外放号，客户开始选房经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/计划管理员项目负责人集团财务中心计划管理主管集团总经理11完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理15竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员项目负责人16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95%计财部/计划管理员项目负责人项目进度计划主要负责人计划类别编制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的17个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——项目进度计划编制管理办法新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。项目进度计划计划编制流程项目进度回顾和调整管理办法如影响到：1、交地；2、国土使用权证等四证办理；3、开盘；4、项目销售40%；5、项目销售70%；6、竣工备案；7、交房。地区公司总经理需在每月第6个工作日前按的流程提出局面调整申请和延误原因分析。项目进度计划检查和调整流程集团关键节点计划编制与批准管理指引定义及模版编制计划批准编制完成时间编制完成定义执行责任人上报批准送达集团层面对各项目的管控计划,每个项目共有17个关键节点(由集团统一定义标准模版)项目负责人地区公司计划运营专员→集团计划运营专员地区公司PMO(会议)→集团计划运营专员(OA)→集团运营负责人(OA)→集团投融资中心负责人(OA)→集团会计中心(OA)→集团财务总监(OA)→集团总经理批准(OA)集团副董事长项目职能负责人参与审批人员项目启动:取得土地后14个工作日内(以PMO项目启动会的方式确定,详见《龙湖集团项目运营会议管理指引》)上报批准地区公司总经理年末项目计划调整：每年12月15日之前完成半年项目计划调整：每年6月15日之前完成批准流程中会议与OA系统审批相结合！提高效率！集团关键节点计划回顾与调整管理指引回顾频次及方式回顾结果调整批准完成时间完成定义频次方式检查人上报前提上报人批准送达1、集团按如下方式抽查：每月一次（C类）每二月一次（B类）每三月一次（A类）1、抽查1、集团计划运营专员1、集团关键节点完成情况，将在集团运营简报上做统计分析，其中不能完成的将进行通报。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）1、集团计划运营专员→集团运营负责人（批准）→OA集团公告PMO（会议）→集团计划运营专员（OA）→集团运营负责人（OA）→集团总经理（OA）集团投融资中心负责人集团财务总监集团副董事长每月头3个工作日前统计报表和分析简报通过网上提交2、地区公司每月自查并上报（上报方式：网上提交统计报表和简报）2、地区公司自查2、地区公司计划运营专员2、如影响到交地、四证齐全、开盘、营销销售40%、70%、竣工验收、交房等7大节点，要求地区公司总经理作出书面解释，并转入调整批准程序。（基准以年初和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）2、地区公司总经理提交并转入调整、批准程序每月头6个工作日前完成批准流程配套明确的回顾及调整流程！面对“计划不如变化快！”，怎么办？项目进度计划执行管理办法地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。项目进度计划考核管理办法项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数分析集团关键节点计划：由项目负责人编制，最终需提交集团总经理审批。项目一、二级计划：由项目负责人编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交区域总经理审批。项目三级计划：属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，部门职能负责人审批。我们以龙湖的项目计划运营管理体系为例来分析，可以看出项目计划分3个层面进行管理：集团关键节点计划、项目一/二级计划、项目三级计划。龙湖计划体系小结岗位说明项目专员：项目部计划监控人员，对项目经理负责。项目职能负责人：负责具体工作的人，每周检查工作并上报。部门职能负责人：部门经理，检查日常工作，每月上报。项目负责人：项目经理，负责编制一、二级计划，召集项目周例会。区域计划运营专员：每月负责召集PMO会议，撰写《分公司的运营简报》。区域总经理：分公司总经理，具有批准一、二级计划的权利，主持PMO会议。集团计划运营专员：汇总撰写《整体集团的运营简报》，也会随机抽查项目的情况。集团运营副总：审核关键节点计划，批准发布《集团的运营简报》。集团财务部：审核关键节点计划。集团总经理：具有批准关键节点计划的权利。计划详细说明集团关键节点计划由“项目负责人”编制，只列出关键节点（里程碑事件），最终需提交“集团总经理”审批；集团方面管理项目进度，主要是控制关键节点的计划和执行情况；从一、二级计划引发的关键节点的变化，将发起审批流程，必须“集团总经理”审批通过；“区域运营计划专员”每月检查一、二级计划执行情况，并上报计划；“集团运营计划专员”每月撰写《集团的运营简报》，从关键节点执行情况角度整理进展情况，并发布给全集团；项目一、二级计划由“项目负责人”编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交“区域总经理”审批。关键节点可能对应一、二级计划的任意一级WBS工作项；二级计划每周检查，由“项目负责人”召集项目周例会，协调内部资源；一级计划每月检查，由“区域计划营运专员”召集月度会议，撰写《分公司的运营简报》；一、二级计划的执行影响到集团关键节点滞后，将发起集团关键节点调整流程；一级计划调整不影响关键节点，要报区域总经理审批。二级计划调整不影响关键节点，项目负责人和部门职能负责人达成一致后，即可调整；项目三级计划属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，“部门职能负责人”审批。“项目专员”每周检查个人工作计划执行情况，该执行情况不影响一、二级计划，属于管理个人工作范畴。走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍内容项目阶段性成果定义及管理意义为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。项目阶段性成果管理体系龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但需经过集团总经理的批准随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新序号阶段序号阶段定义阶段成果名称成果定义完成时间承办岗位审批流程批准人审批完成通知人【1】Ⅰ-1土地阶段《项目投资分析模型（土地版）》土地中标后，根据实际中标地价等情况，对上会时的投资模型进行修正，形成《项目投资分析模型（土地版）》，此版模型的经济指标将作为该项目的基准评价指标土地成交后7日内提交审批区域公司投资分析专员1）区域公司计财部经理/财务总监2）区域公司总经理3）集团投资管理专员4）集团投融部经理5）集团财务总监6）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发总监/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【2】Ⅱ-1概念设计阶段《项目概念设计任务书及概念阶段研发敏感点分析》1、根据以下内容形成《项目概念设计任务书》《项目投资分析模型（土地版）》项目预案公司战略意图2、研发部对项目概念设计阶段的市场敏感点、成本敏感点、实施难度敏感点、美誉度敏感点进行分析3、根据《项目概念设计任务书》，通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定概念设计合同（转入合同管理程序），并形成《项目建筑深度和进度管理表(概念版)》概念设计合同签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域公司总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发总监/研发部经理设计总监/研发副总/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理序号阶段序号阶段定义阶段成果名称成果定义完成时间承办岗位审批流程批准人审批完成通知人【7】Ⅲ-3方案设计阶段《项目投资分析模型（方案版）》根据以下内容形成《项目投资分析模型（方案版）》《项目投资分析模型（概念版）》《项目方案设计成果》项目负责人（总经理）组织项目团队对项目计划、成本在方案设计完成后的回顾与《项目方案设计成果》同步提交区域公司投资分析专员1）区域公司计财部经理/财务总监2）区域公司总经理3）集团投资管理专员4）集团投融部经理5）集团财务总监6）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理设计总监/研发总监/研发部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【8】Ⅲ-4方案设计阶段《项目基础处理方案》在方案设计阶段，由研发部牵头，工程部、造价采购部参加，依据地勘报告等相关资料，与设计院和相关专家顾问一起，形成项目的地基处理方案、抗浮方案、护坡方案、降水方案、地下水质分析、主体结构设计方案，同时结合各种方案的成本进行技术经济分析比较（此阶段成果主要针对北京、成都等软基础地区，重庆地区可根据项目实际情况作取舍）项目方案设计完成前区域公司研发专员1）研发部经理/设计总监/研发副总2）工程副总/工程总监/工程部经理3）造价采购部经理4）区域总经理5）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人序号阶段序号阶段定义阶段成果名称成果定义完成时间承办岗位审批流程批准人审批完成通知人【9】Ⅲ-5方案设计阶段《项目景观设计任务书及概念阶段研发敏感点分析》1、根据以下内容形成《项目景观设计任务书》《项目投资分析模型（概念版）》中景观部分《项目概念设计成果》中景观部分方案设计阶段确定的总图公司战略意图研发部和营销部共同完成的《XX项目专项市场调研报告(方案版)》2、项目景观研发敏感点分析3、通过对设计分供方的筛选、招标、合同谈判等工作，确定景观概念设计合同（转入合同管理程序），并形成《项目景观设计深度和进度管理表(概念版)》景观概念设计合同签订前区域公司研发专员研发部经理/设计总监/研发副总区域总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理【10】Ⅲ-6方案设计阶段《项目营销策略（方案版）》1、根据以下内容形成《项目营销策略（方案版）》《项目投资分析模型（方案版）》目标市场内竞争对手调查及分析《项目方案设计成果》产品的市场定位和产品责任目标客户的肖像素描项目方案设计完成后30个工作日内区域公司营销专员1）营销总监/营销部经理/策划总监2）区域公司总经理3）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理研发部经理/设计总监/研发副总造价采购部经理序号阶段序号阶段定义阶段成果名称成果定义完成时间承办岗位审批流程批准人审批完成通知人【30】Ⅶ-3施工阶段《项目营销策略方案（开盘版）》根据以下内容，形成《项目营销策略方案（开盘版）》：《项目销售指标》目标市场内竞争对手调研及分析《项目施工图设计成果》产品的市场定位和产品责任目标客户的肖像素描开盘前区域公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理研发部经理/设计总监/研发副总造价采购部经理【31】Ⅶ-4施工阶段《项目营销策略方案（强销版）》根据以下内容，形成《项目营销策略方案（强销版）》：《项目销售指标》目标市场内竞争对手调研及分析《项目施工图设计成果》产品的市场定位和产品责任目标客户的肖像素描销售完成40%区域公司营销专员营销总监/营销部经理/策划总监区域总经理各审核人、承办人集团：正副董事长阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理营销总监/营销部经理研发部经理/设计总监/研发副总序号阶段序号阶段定义阶段成果名称成果定义完成时间承办岗位审批流程批准人审批完成通知人【34】Ⅶ-7施工阶段《房屋价格表记付款方式（开盘版）》根据以下内容，形成《房屋价格表记付款方式（开盘版）》：营销部完成的专项市场调研《项目投资分析模型（初设版）》《项目销售指标》公司战略意图客户积累状况在提交价格表时还须提交以下内容：1、拟采用的与价格有关的销售政策；2、各种其他优惠的总金额控制（包括关系户）3、全项目价格预测，如本期低于项目均价水平，则需说明后期价格的弥补措施开盘前区域公司营销专员1）营销总监/营销部经理2）区域公司计财部经理/财务总监3）区域公司总经理4）集团投资管理专员5）集团投融部经理6）集团财务总监7）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：区域公司：【35】Ⅷ-1项目交房阶段《业主交房方案》根据以下内容，形成《业主交房方案》：合同约定确定交房范围、标准及时间工程部向营销部、商运公司、物业公司内部交房标准交房前区域公司客户中心主管营销总监/营销部经理区域总经理各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人计划发展副总/发展部经理工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理研发部经理/设计总监/研发副总【36】Ⅷ-2项目交房阶段《商业移交方案》根据租赁合同定的交房范围、标准及时间，商运公司在向承租方移交前，形成《商业移交方案》。（主要针对大型主力店）商业移交前商运公司商运公司总经理区域公司总经理各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：项目负责人工程副总/工程总监/工程部经理序号阶段序号阶段定义阶段成果名称成果定义完成时间承办岗位审批流程批准人审批完成通知人【41】Ⅹ-3例外管理《危机管理方案》1、根据以下内容形成危机管理方案公司发展战略项目开发需要行业发展和竞争态势政策法规变化投诉清理2、危机管理包括以下工作内容：危机管理手册、公司内部的推广执行措施、效果检查3、企业自身每有危机，及时提起回顾和维护4、政策以6个月为周期进行回顾和维护，避开6月和12月区域公司营销部经理1）区域公司总经理2）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：各部门负责人【42】Ⅹ-4例外管理《投诉报事以及媒体负面报道》工作内容包含：直接反应到集团公司或区域地产公司的投诉报事以及媒体负面报道，不包括物管公司和客户中心的投诉报事

区域公司营销部经理1）区域公司总经理2）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：各部门负责人序号阶段序号阶段定义阶段成果名称成果定义完成时间承办岗位审批流程批准人审批完成通知人【43】Ⅹ-5例外管理留存资产的重大整改及赔付方案（单次金额在3万元（包含3万元）以上）根据以下内容形成重大整改及赔付方案：事件描述及应急处理造成整改和赔付原因可能造成的外部负面影响及应对办法寻找转危为机的方案整改赔付方案和实施计划达成效果及目标在产品设计和服务流程上的改进措施

区域客户中心1）商运公司总经理2）区域公司计财部经理/财务总监3）区域公司总经理4）集团财务部经理5）集团财务总监6）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理【44】Ⅹ-6例外管理项目后续阶段单次金额在3万元（包含3万元）以上的重大整改及赔付方案根据以下内容形成重大整改及赔付方案：事件描述及应急处理造成整改和赔付原因可能造成的外部负面影响及应对办法寻找转危为机的方案整改赔付方案和实施计划达成效果及目标在产品设计和服务流程上的改进措施

区域客户中心1）物业公司总经理2）区域公司计财部经理/财务总监3）区域公司总经理4）集团财务部经理5）集团财务总监6）集团副董事长集团董事长各审核人、承办人集团：阶段性成果管理主管区域公司：工程副总/工程总监/工程部经理造价采购部经理龙湖项目阶段性成果参考模板通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成《项目阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准模板是提交成果的参考基准，更提倡各区域公司能在此基准上进行优化、补充和改进。龙湖项目阶段性成果管理办法上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控对不按时提交阶段性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚；各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交《项目阶段性成果跟踪表》项目阶段性成果审核流程走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍内容会议管理体系走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍内容PMO预案决策会会议目的议题准备召集人议题审批会议内容会议时间主持人参会人员列席人员会议成果审查上报集团投委会的新项目1、由项目部准备新项目基本情况；2、研发部准备研发预案、总图、户型等；3、营销部准备市场定位研究成果；PMO召集人区域公司总经理1、就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺不定期，项目取得之前；通常会持续3-6个工作小时区域公司总经理该项目的项目负责人（若有）；项目职能负责人（若有）；PMO成员经区域公司总经理批准1、发展部负责人或PMO召集人宣读会议结论；2、形成上报投委会的《土地投资分析阶段成果》会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（集团层面）成果整理成果审批送达范围增加送达所需审批送达途径上报成果上报对象上报负责人发展部负责人区域公司总经理否不得增加送达集团项目运营管理系统《土地投资分析阶段成果》集团投委会发展部负责人PMO项目启动会会议目的议题准备召集人议题审批会议内容会议时间主持人参会人员列席人员会议成果尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描PMO召集人区域公司总经理1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划进行梳理；3、对项目成本预案进行梳理；4、向项目负责人、项目职能负责人交底；5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时区域公司总经理项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员经区域公司总经理批准1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）2、形成《目标成本预设（启动版）》3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成果》（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（集团层面）成果整理成果审批送达范围增加送达所需审批送达途径上报成果上报对象上报负责人PMO召集人区域公司总经理参会人员不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批集团项目运营管理系统《项目一、二级计划》和《项目启动阶段成果》（如有）进入集团项目阶段性成果审批流程PMO召集人PMO阶段成果评审决策会会议目的议题准备召集人议题审批会议内容会议时间主持人参会人员列席人员会议成果对集团定义的项目阶段性成果进行分析，并控制决策质量，形成上报成果和改进措施项目负责人和职能负责人准备相应资料的PPTPMO召集人区域公司总经理1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见。按计划拟订的节点召开；；通常会持续1-2个工作小时区域公司总经理项目负责人（必有，只参加自己项目）；项目职能负责人（必有，只参加自己项目）；PMO成员（人力资源可不参加）经区域公司总经理批准1、形成上报集团阶段性成果；2、围绕成果瑕疵形成可实施的改进计划；3、完成知识积累（可上升到制度、流程、指引、摸板等）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（集团层面）成果整理成果审批送达范围增加送达所需审批送达途径上报成果上报对象上报负责人PMO召集人区域公司总经理参会人员不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批集团项目运营管理系统《各项目阶段成果》PMO关键决策会会议目的议题准备召集人议题审批会议内容会议时间主持人参会人员列席人员会议成果遇到《项目周例会》中第（3）和第（4）情况时项目负责人和职能负责人准备相应资料的PPTPMO召集人区域公司总经理1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；2、与会人员讨论对策；3、达成共识由区域总经理最后裁定不定期或定期，由区域公司自定；会议时间长度由区域区域公司总经理项目负责人（必有，只参加自己项目）；项目职能负责人（必有，只参加自己项目）；PMO成员（人力资源可不参加）经区域公司总经理批准形成决议，并作出会议纪要会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（集团层面）成果整理成果审批送达范围增加送达所需审批送达途径上报成果上报对象上报负责人PMO召集人区域公司总经理参会人员不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批集团项目运营管理系统不需上报

无PMO月度运营会会议目的议题准备召集人议题审批会议内容会议时间主持人参会人员列席人员会议成果以月为单位，对项目运营进行回顾计划财务部和PMO召集人准备各项目由销售价格、进度计划、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变动测算资料PMO召集人区域公司总经理1、由计划财务部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、对项目一二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键点进行分析，并找出原因与下一步改进对策；4、相应职能负责人就改进措施和时间作出承诺每月最后三个工作日之前区域公司总经理项目负责人、项目相关职能负责人、项目PMO成员（项目负责人和项目职能负责人务必从头至尾参加）项目负责人可带一些核心团队成员参加；或其他经区域公司总经理批准人员1、改进措施、对策、承诺；2、完成知识积累（制度、流程、指引、摸板等）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（集团层面）成果整理成果审批送达范围增加送达所需审批送达途径上报成果上报对象上报负责人PMO召集人区域公司总经理参会人员不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批集团项目运营管理系统〈区域公司月度计划运营简报〉集团计划运营专员区域公司计划运营专员PMO年度/半年度运营总结会会议目的议题准备召集人议题审批会议内容会议时间主持人参会人员列席人员会议成果以半年或一年为周期，对项目运营进行回顾；（当月月度运营会可合并或取消）1、与月度运营会相同；2、由计划财务部和PMO召集准备因售价、进度计划、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；（按照项目口径进行、时间区间在过去6个月或12个月内、采用挂图或PPT的形式）；PMO召集人区域公司总经理1、由计划财务部和职能负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、与会人员围绕变化的关键点进行分析，并找出原因与下一步改进对策；3、相应职能负责人就改进措施和时间作出承诺半年或年末的三个工作日之前区域公司总经理项目负责人、项目相关职能负责人、项目PMO成员（所有参会人员从头至尾参加）项目负责人可带一些核心团队成员参加；或其他经区域公司总经理批准人员1、改进措施、对策、承诺；3、完成知识积累（制度、流程、指引、摸板等）3、《项目一、二级计划》（年度或半年版）会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（集团层面）成果整理成果审批送达范围增加送达所需审批送达途径上报成果上报对象上报负责人PMO召集人区域公司总经理参会人员不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批集团项目运营管理系统《项目关键节点计划》（年度或半年版）集团计划运营专员无项目周例会会议目的议题准备召集人议题审批会议内容会议时间主持人参会人员列席人员会议成果每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策相关图说、资料、PPT、计划项目负责人项目负责人①不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划②不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划③不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各职能负责人未能达成共识时且未能得到承诺后，项目负责人应在会后当日（最迟不超过第二日）召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报区域公司总经理裁决，或由区域公司总经理安排上PMO会议决策。④项目负责人预测到如影响集团关键节点立即上报区域公司计划运营专员，评判是否立即召开PMO会议决定每周五定期召开（也可临时增加召开，由项目负责人决定）项目负责人①项目负责人+项目职能负责人②③：项目负责人+项目职能负责人+某些职能负责人

1、计划调整版本（每一版应明确标出与上一版的变化以及变化原因）2、纪要（共识、承诺、资源保证等内容）PMO会议指引1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力 3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加●项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预岸推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通●项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及《目标成本预设（启动版）》的质量●项目计划梳理成功的关键是由节点倒推； ●项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出●项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键 ●凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的4、每次PMO会议必须作出决定；5、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开走进龙湖龙湖集团运营管理体系整体概述PMO管理体系项目进度管理体系项目阶段成果管理体系区域公司会议管理体系区域公司项目运营会议管理体系区域公司非项目运营会议管理体系龙湖集团知识管理体系龙湖项目进度管理系统介绍内容名词解释召集人汇集议题，通知时间、地点和参会人员，审议议题相关资料是否能够达到沟通效果。会议纪要的整理和发布主持人对会议的成效负责，控制参会人员范围，控制会议时间，把控会议进度以及形成会议纪要。区域公司办公周例会会议目的1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；2、除项目运营之外的企业问题研究决策；议题准备1、周例会决议执行跟踪表；2、如有较大或特殊性议题，由召集人、议题会议负责人通过邮件发给参会人员（资料可以采用PPT/Project等形式）；召集人人力资源行政职能负责人议题审批区域公司总经理会议内容1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；4、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）；5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）；7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生）9、传达集团的战略意图及重大决定；10、区域公司自主定义的其他议题；会议时间周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时主持人区域公司总经理参会人员区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）会议成果1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；2、对外公关；3、对集团上报公文；4、对内文件；5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；区域公司办公周例会会议成果处理（区域公司层面）成果整理人力资源行政职能负责人成果审批区域公司总经理送达范围1、全公司员工；2、对外报送；3、集团对口部门；4、区域知识专员；5、推荐给集团知识专员增加送达所需审批区域公司总经理送达途径1、OA、新闻；2、-；3、OA、新闻；4、OA、知识管理；5、OA、知识管理会议成果处理（集团层面）上报成果1、集团上报文件；2、推荐给集团的非项目知识管理体系文件上报负责人区域公司知识专员上报对象1、集团人力资源行政部门或其他部门；2、集团知识专员集团审批人公司高层与员工座谈会会议内容公司高层与员工座谈会（规模50人以上的区域公司可采用）会议目的高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立感情；议题准备1、如果是有主题的单向式沟通会，高层应有相关PPT或文件2、有主题的互动式沟通，应先将沟通主题告知参会员工；3、若是无主题的互动式沟通，应提前通知员工作出提问准备（在网上提交问题或会上提问）召集人人力资源行政部职能负责人议题审批主持人会议内容由召集人、主持人控制会议时间每季度或不定期主持人区域公司总经理或集团董事长或集团总经理或集团总监参会人员根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定会议成果将关键信息整理成书面文字资料或视频资料会议成果处理（区域公司层面）成果整理人力资源行政职能负责人成果审批主持人送达范围区域公司或全集团增加送达所需审批主持人送达途径OA区域新闻或集团新闻会议成果处理（集团层面）上报成果-上报负责人-上报对象-集团审批人非项目运营的跨部门专题研讨会会议内容非项目运营的跨部门专题研讨会会议目的各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享；议题准备PPT/Project、相关资料、图说、模型召集人牵头职能负责人议题审批牵头职能负责人会议内容1、问题提出→原因分析→症结→对策2、问题提出→头脑风暴→结论→草案会议时间不定期主持人牵头职能负责人参会人员根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定会议成果自定义会议成果处理（区域公司层面）成果整理牵头职能负责人成果审批-送达范围视情况而定增加送达所需审批-送达途径OA会议成果处理（集团层面）上报成果视情况而定上报负责人视情况而定上报对象-集团审批人季度综合指标回顾会会议目的与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检议题准备由指标回顾负责人收集平衡记分卡相关数据（每个指标都有指标回顾负责人）召集人人力资源行政职能负责人或PMO召集人议题审批区域公司总经理会议内容1、对平衡记分卡相关指标的归集展示；2、对