简版医改与科主任11、3、8

新医改背景下怎样当好科主任谭家驹佛山市医学会佛山市第一人民医院把握公立医院改革与管理创新的走向，加速自身管理技能的提升决策在高层执行在中层医院高效靠管理、竞争输赢靠执行成功一定有道理失败不要找借口科主任一定要回答的三大问题一、我们的目标是否明确？（做成什么样的科室）二、我们的战略是否清晰？（选择什么业务）三、我们的战略是否能够得到执行？（如何实现业务目标）

执行态度、目标设立、挑选员工、绩效管理员工激励、职业发展、文化建设、应对变革战略分析（环境分析：关键成功要素分析、行业竞争环境分析、竞争者分析、）自我分析（内部资源分析）竞争策略（战略远景与组织使命设计、可供选择的战略方案设计、行业竞争模式选择、战略可行性和有效性评估、战略目标制定）

具体措施（选择战略实施模式、制定科室战略控制方案、制定确保战略有效实施的人员考核与激励方案）科研合作专业细分设备投入环境改造流程再造医疗服务专病专科特色医疗一站式服务预约订制健康套餐品牌医疗安全医疗服务创新50%营销传播50%附加价值服务价值链80%医疗服务价值链:医疗服务“微笑曲线”定位、取舍、适配科室全局规划规划（在决策行为完成之前对其进行设计、实施和评估）规划是一个决策过程：工作内容何时去做如何去做何人去做何处去做战略规划过程一个用来更好的利用组织内部资源和能力，用来适应组织外部的环境、挑战和机遇的一个过程为什么着重环境？剧变和不稳定帐目系统（DRG）费用增长医生补充对病人的竞争越来越多的政府干预社区和顾客的需求难缠的病人信息时代急速的变革角色的转变对手市场评估经营管理方面服务技术方面人力资源方面市场营销方面服务项目方面财务方面医疗机构评估方面市场需求有相似性和差异性，而这种相似性和差异性可以使某一医疗技术和服务更加专业化，质量更高医院的业务分工越来越细一种医疗技术和服务的多样化需求，通常是由多种因素造成的，这些因素是细分消费者市场的基础专业铸造品质为什么市场能够被细分

判断细分市场可行性可衡量必须与医疗机构的战略目标相一致

可进入必须与医疗机构的资源相适应

可盈利

必须能给医疗机构带来较高的利润

反应差异

必须能使医疗机构在竞争中取得绝对／相对优势

目标市场

差异性市场密集性市场

以市场为导向的科室战略管理体系科室发展战略主要回答以下几方面的问题：科室的使命是什么？科室将来需要实现的目标是什么？科室将来发展方向是什么？科室实现目标是需要哪些战略性资源？医院已经具备哪些资源？科室现在的主要业务是什么？医院将来会实现怎样的业务组合？科室应该采取什么策略实现设定的目标？总体来说，科室战略主要回答两个问题：第一：定位第二：途径战略诊断阶段科室是否有明确的、长期的战略目标？科室的战略目标有没有较强的针对性？科室经营战略是如何制定的？科室有没有明确战略措施？科室战略措施是否有利于提高和发挥医院的战略优势？科室战略措施的代价大小如何？科室战略措施的预计收益有多大？科室战略措施的实施能力如何?科室员工对战略的认识如何？科室管理者对医院战略的看法如何？科室战略诊断关注的主要的问题有战略执行阶段必须让科室的每一名员工都理解并支持科室的战略规划，战略规划并不是主任一个人的。科室必须加强对战略规划的宣传和学习工作。要做好战略激励工作，建立相应的战略报酬制度，为科室战略的持续运作提供长期的动力;另一方面要做好战略考评工作，防止出现短期的急功利行为，并确保战略的稳步实现。核心竞争力定义是能使医院某一系列互补的技能知识;是通过先进文化和医疗实践活动的协调整合而形成的独特能力;是蕴藏于医院内涵中并支撑医院过去、现在与将来取得主动的力量源泉.品牌建设的核心提高品牌的知名度提高品牌的美誉度提高品牌的患者的忠诚度美誉度是品牌建设核心中的核心在美誉度不高的情况下，知名度越高越有效经营不等于战略有效经营：相似经营活动的实施情况比竞争对手好（包括并不限于效率）。持续的变革、灵活性和为获得最佳做法付出的诸多努力。战略定位：意味着经营活动的内容要不同于竞争对手或相似经营活动的方式要不同于竞争对手。竞争战略：就是制造差异。选择不同于竞争对手的方式实施经营，基于需求的定位，细分客户对象。战略：创造独特有利的定位，抢占一步占据优势，在竞争中作出取舍，把各种活动组合起来（适配）把焦点移向独特性这一核心在我们的多样技术或服务中，哪些是最有特色的？在我们的多样技术或服务中，哪些是最有利可图的？病人对我们的那一方面最感满意？哪些组合最有利可图？在我们的价值链中，哪些做法是最与众不同又最有成效？影响满意度的因数分为三类：一、必备因数：如果这些方面没有满足病人需求，他们会很不满意，但一旦这些方面的需求得到满足，即使医院在这些方面再做改进，他们的满意也不会再提高。二、单向因数：病人的满意度与需求满足情况成正比，医院在这些方面做的越好，病人的满意度会随之不断提高。三、吸引因素：在某些方面病人本来没有过高需求，即使没有满足，他的满意度也不会下降。但如果超出其期望，满意度会急剧上升。无限的欲望——有限的资源全面观察——了解强势与劣势分层审查——评估强势与劣势制定战略——建立持续性优势

找问题找机遇找动力（医院、科室需要什么?病人需要什么？你需要什么？）内部管理分析善于分析竞争对手优势劣势机遇威胁安全、服务、方便、快捷、收费合理同样的技术比效率――同样的质量比信誉――同样的效果比费用――同样的条件比便捷――同样的优质比满意稳妥可行的战略明确的全年奋斗目标实际的工作任务到位的保证目标实现的措施

找不到方法就找问题不要带着问题去见院长，而要带着解决问题的方案去找院长执行的24字战略决心第一，成功第二（事前）速度第一，完美第二（事中）结果第一，理由第二（事后）三流的员工、二流的管理、一流的流程做什么事情都讲流程。就连扫厕所，手册上规定的操作流程就分成若干步。不讲究流程，不讲究量化，就难以复制，没有复制也就没有规模，难以复制就必然导致难有稳定的质量。如果想你的员工少犯错误，宁可相信流程也不要相信人，如果你要科室卓越，宁可依靠流程也不要依靠人。制度的制定和意义在于不寄望于个人的责任心和经验，而是寄望于制度严格的落实。理念决定流程的卓越想流程更有效的是使用工具卓越流程的标志有效、高效、持续的制度化、专业化、标准化营销从文化到执行，营销无处不在营销让医院改变营销就是做广告吗？营销就是建立网站吗？服务与营销的关系？怎样做好客户服务？服务服务质量就在于日常工作的积累服务质量就在鸡毛蒜皮的水平中体现“真功夫”服务质量是很容易做好但大家都没做好的细节服务质量什么是质量：对医院的期望（社会，主管部门）：达到预期目标，避免不必要的风险，避免不必要的工作，满足要求（病人/保险公司/市场/标准），医院的“声望”，比竞争对手更好地满足客户的要求，我们的承诺。病人的期望：信息，护理，医疗水平，（安全、诊断、治疗、病后康复调养、健康教育）收费。组织/过程：流程、方便、快捷、合作、有效成本。职工的期望：尊重、福利、培训、晋升。

行政领导权业务决策权经济分配权人事管理权（合理地分配资源）医德医风奖惩权5权科主任

科主任要正确处理几种关系对上级服从并积极支持科室愿景科室愿景一般包含四方面的定位：科室发展的短期目标和长期目标是什么？科室将来具有什么样的经营特色？科室的经营定位是什么？科室的核心竞争能力在哪里？科室的愿景明确了科室的战略发展方向，同时让科室的员工觉得医院有发展潜力。创新应用型技术创新整合创新、流程创新原创基础技术研发以激情唤起创新（创新一定要有道德底线）以低成本的方式进行创新以技术创新的方