知名房地产企业成本管理简介文件（PPT格式）

万通地地产成成本管管理简简介北京万万通地地产股股分有有限公公司成本管管理中中心第一部部分：：万通通地产产概况况第二部部分：：万通通地产产业务务管理理组织织第三部部分：：万通通地产产业务务管理理模式式与任任务第四部部分：：总部部和项项目公公司的的权责责关系系第五部部分：：各业业务阶阶段的的相关关制度度及流流程介介绍第六部部分：：各阶阶段成成本管管理的的共性性问题题与解解决方方案第七部部分：：简述述集中中采购购的价价值取取向目录一、万万通地地产概概况万通地地产目目前下下设5个控股股子公公司，，均为为房地地产开开发公公司。。万通地地产总总股本本2.88亿股，，总资资产46.26亿元，，净资资产9.74亿元。。万通地地产的的业务务集中中在京京津地地区，，绝大大部分分产品品已经经成为为区域域地标标和名名流物物业。。截止2007年3季度，，共拥拥有的的北京京和天天津两两个核核心区区域共共计210万m2，预计计未来来4年在北北京、、天津津区域域每年年新增增150万m2以上的的住宅宅或商商用土土地储储备。。万通地地产组组织机机构第一部部分：：万通通地产产概况况第二部部分：：万通通地产产业务务管理理组织织第三部部分：：万通通地产产业务务管理理模式式与任任务第四部部分：：总部部和项项目公公司的的权责责关系系第五部部分：：各业业务阶阶段的的相关关制度度及流流程介介绍第六部部分：：各阶阶段成成本管管理的的共性性问题题与解解决方方案第七部部分：：简述述集中中采购购的价价值取取向目录二、万万通地地产业业务管管理组组织万通业业务模模式调调整，，优化化经营营资源源配置置。三大事事业部部：住宅开开发、、商用用物业业和定定制服服务三三大业业务体体系，，开发发与运运营并并重。。四大中中心：：设计中中心、、工程程管理理中心心、成成本管管理中中心、、采购购中心心四大大业务务支持持系统统。万通地地产管管理组组织架架构设计中中心工程中中心成本中中心采购中中心商用事事业部部公司总总经理理主管副副总经经理主管副副总经经理主管副副总经经理住宅事事业部部定制服服务部部其他业业务部部门商用项项目A商用项项目B商用项项目C住宅项项目A住宅项项目B住宅项项目C定制项项目A定制项项目B公司总总经理理第一部部分：：万通通地产产概况况第二部部分：：万通通地产产业务务管理理组织织第三部部分：：万通通地产产业务务管理理模式式与任任务第四部部分：：总部部和项项目公公司的的权责责关系系第五部部分：：各业业务阶阶段的的相关关制度度及流流程介介绍第六部部分：：各阶阶段成成本管管理的的共性性问题题与解解决方方案第七部部分：：简述述集中中采购购的价价值取取向目录三、万万通地地产业业务管管理模模式与与任务务追求制制衡与与专业业化基基础上上的系系统运运营与与重点点把控控。所谓系系统运运营：：指按战战略规规划形形成三三年运运营目目标、、年度度运营营计划划，通通过KPI等指标标的层层层分分解形形成财财务目目标及及成本本目标标与激激励约约束氛氛围。。所谓重重点把把控：：指通过过独立立监督督、系系统管管理、、风险险控制制、危危机管管理等等诸多多手段段，对对公司司层面面的决决策优优化、、风险险管理理及对对管理理层面面的内内部运运营、、外外部协协调等等内容容进行行重点点管理理。。而这一一切都都是基基于有有结构构保证证的管理制制度的制衡衡与提提高管管理层层和执执行层层的专专业素素质。。首要任任务：：狠抓制制度建建设，，提升升公司司核心心竞争争力。。万通地地产项项目开开发6个业务务阶段段主要要工作作分解解及目目标第一部部分：：万通通地产产概况况第二部部分：：万通通地产产业务务管理理组织织第三部部分：：万通通地产产业务务管理理模式式与任任务第四部部分：：总部部和项项目公公司的的权责责关系系第五部部分：：各业业务阶阶段的的相关关制度度及流流程介介绍第六部部分：：各阶阶段成成本管管理的的共性性问题题与解解决方方案第七部部分：：简述述集中中采购购的价价值取取向目录四、总总部和和项目目公司司的权权责关关系组织机机构示示意图图直线指指挥、、汇报报汇报、、督促促、协协调总经理理副总经经理副总经经理事业部部项目公公司总经理理副总经经理（工程程）副总经经理（营销销）前期部部工程部部成本部部设计副经理理采购经经理工程管管理中中心设计中中心成本管管理中中心采购中心四、总总部和和项目目公司司的权权责关关系总部职职能部部门的的定位位规范监控参与支持四、总总部和和项目目公司司的权权责关关系总部职职能部部门的的定位位规范对万通通总部部和项项目公公司专专业工工作进进行规规范化化和专专业化化管理理规范涉涉及设设计、、采购购专业业、施施工过过程、、成本本等各各个方方面包括管管理规规程、、流程程、操操作指指引的的制定定、完完善和和落实实。四、总总部和和项目目公司司的权权责关关系总部职职能部部门的的定位位监控对项目公司司专业工作作状况进行行的监控，，确保制度度得到落实实，品质得得到保障。。四、总部和和项目公司司的权责关关系总部职能部部门的定位位参与设计中心、、采购中心心直接参与了了项目的开开发过程即是管理制制度的制定定者，更是是制度的执执行者项目是最主主要的利润润来源，为为项目提供供服务、保保障项目开开发依照计计划和质量量要求完成成，是两个个中心最重重要的工作作内容之一一部门的业务务工作服从从项目开发发要求。工程管理中中心和成本本管理中心心同样要参与与项目的管管理工作，，为项目公公司提供专专业支持和和服务。四、总部和和项目公司司的权责关关系总部职能部部门的定位位支持及时协助解解决项目公公司遇到的的相关专业业问题。四、总部和和项目公司司的权责关关系总部职能部部门的权责责设计中心：：负责万通地地产所有项项目的设计计管理、部部门建设和和施工配合合工作，对对设计成果果和设计进进度负全面面责任。采购中心：：负责万通地地产所有项项目的采购购管理工作作，经办集集中采购，，并对集中中采购成果果和集中采采购进度负负全面责任任。对项目目公司的采采购结果负负管理责任任。成本管理中中心：负责万通地地产所有项项目的成本本管理工作作，直接经经办项目前前期的成本本控制工作作。对其参参与的事项项的结果负负连带责任任。工程管理中中心：负责对各个个项目的施施工管理工工作的监督督、审查，，对其参与与的事项的的结果负连连带责任，，对质量的的系统偏差差负直接责责任。四、总部和和项目公司司的权责关关系项目公司权权责负责全面统统筹、协调调项目的操操作，对项项目的结果果负全面责责任。如经事业部部授权，项项目公司负负责项目的的市场和产产品定位工工作，并对对其结果负负责。负责项目的的报批、市市政报装，，并对其结结果负全部部责任。对项目的工工程成本控控制负直接接和主要责责任对施工的进进度、质量量和安全文文明施工负负直接和主主要责任。。第一部分：：万通地产产概况第二部分：：万通地产产业务管理理组织第三部分：：万通地产产业务管理理模式与任任务第四部分：：总部和项项目公司的的权责关系系第五部分：：各业务阶阶段的相关关制度及流流程介绍第六部分：：各阶段成成本管理的的共性问题题与解决方方案第七部分：：简述集中中采购的价价值取向目录五、各业务务阶段的相相关制度及及流程介绍绍万通开发总流程图.vsd项目管理手册体系说明.施工过程管理流程图.vsd成本管理流程图.vsd成本管理的紧紧迫性认知及及应对措施紧迫性房地产开发企企业间竞争不不断加剧有效的土地资资源不断减少少，土地成本本越来越高。。客户成熟、期期望及要求越越来越高项目开发成本本的不断攀升升，从而使项项目开发风险险加大。上市公司对股股东的承诺应对措施合理有效控制制开发成本贯穿项目投资资决策阶段、、设计阶段、、项目发包和和实施阶段的的系统管理全员性和全过过程性的特点点。建立系统完善善的管理制度度抓住管理重点点，解决主要要矛盾万通地产成本本管理的过去去和未来愿景景公司的过去：：制度不健全、、不统一总部与项目的的分界不清晰晰成本目标—不明确成本超支—不可控项目间成本—不可比基础资料—不规范管理信息—不共享公司的未来规范、统一的的制度流程总部参与、监监控、指导目标成本—刚性控制指标标动态成本--实时监测统一标准、动动态成本报告告规范作业流程程后期评估、总总结、整合成成本数据管理制度制定定的特点层次清晰：管理规程—操作指引—相关表单—示范文本针对性强：弊端—对策可操作性：把握管理脉络络，具有针对对性管理重点：重心前置、目目标成本刚性性一条主线：项目开发全过过程的顺序，，预测-计划-目标-核算-检查-预警-结算-总结分析三部曲：事前、事中、、事后数据分析与储储存新项目发展规划设计合约规划与招标施工管理合同结算动态反馈及时结算事前定价亦步亦趋准确测算工作的重心根据估算条件件不断审核判判断当前估算算是否超过目目标成本提出准确测算、亦步亦趋、事事前定价、动动态反馈、及及时结算20字成本管理方方针成本管理指针针万通地产成本本管理规程体体系成本管理规程程成本管理流程程图成本管理职责责及岗位说明明成本管理操作作指引成本管理参考考示范文本成本管理相关关工作表单万通地产成本本管理规程体体系事前管理项目前期估算算编制操作指指引三阶段设计成成本控制操作作指引制定合约规划划操作指引项目目标成本本编制操作指指引责任成本管理理操作指引事中管理经济合同管理理操作指引动态成本管理理操作指引工程变更及现现场签证操作指引工程类合同编编制要点操作作指引标准格式合同同内容要点操操作指引合同审批程序序与权限规定定操作指引供方履约评估估操作指引万通地产成本本管理规程体体系事后管理工程结算编制制及审核操作作指引工程款支付操操作指引项目成本后期期评估编制操操作指引万通地产成本本管理规程体体系第一部分：万万通地产概况况第二部分：万万通地产业务务管理组织第三部分：万万通地产业务务管理模式与与任务第四部分：总总部和项目公公司的权责关关系第五部分：各各业务阶段的的相关制度及及流程介绍第六部分：各各阶段成本管管理的共性问问题与解决方方案第七部分：简简述集中采购购的价值取向向目录解决方案资料准备：市场研究、调调查大市政配配套条件、技技术经济指标标、产品定位位、标准化成本估算：：估算科目划分分、技术经济济指标及品控控标准假设条条件的制定、、倒逼成本动态调整、修修正：投资评审委员员会共性问题估算条件不足足或差异估算的适用性性偏差估算成本与实实际情况相去去甚远各阶段成本管管理的共性问问题与解决方方案项目前期估算算---项目可研阶段段决策的依据据，遵循科学方法，稳稳健性、可比比性、可追溯溯性及经济上上可接受原则则倒逼目标成本本原则1、投资决策《项目投资可行行性报告》售价-成本=盈利检视项目目投资可行性性可研目标成本本2、项目策划项项目定位位：概念性方方案设计售价-盈利=成本检视概念念性方案符合合投资目标可研目标成本本修正3、方案设计确确定产品品标准检视方案设计计符合上上阶段目标计划目标成本本4、初步设计分分部、专专业标准检视初步设计计符合上上阶段目标目标控制成本本5、施工图设计计检视施工图设设计符合上阶阶段目标目标成本投资估算概念性方案概概算方案设计概算算初步设计概算算施工图预算倒逼成本指标标倒逼目标成本本实施过程示示意图纠偏及调整建建议纠偏及调整建建议纠偏及调整建建议共性问题易忽视设计阶阶段成本控制制设计阶段成本本失控：概算算超估算，预预算超概算，，结算超预算算现象严重限额设计方法法不当、操作作性不强解决方案成本管理重心心前置，有效效干预、动态态控制三阶段设计应应用价值工程程管理，明确确的成本目标标优化重点-控制低效资产产比例可研目标成本本修正，形成成计划目标成成本系统定位、各各专业设计优优化、品控标标准，形成目目标控制成本本三阶段设计成成本控制---设计阶段影响响成本75%，设计理念、、新工艺、新新材料、品牌牌优势、市场场接受度、性性价比的对立立统一关系各阶段成本管管理的共性问问题与解决方方案确定目标成本本的基本原则则：标杆瞄准—市场研究、成成本标杆；产品定位、系系统标准的定定性、定量化化描述；倒逼成本--合理预期税前前盈利额倒逼逼项目总目标标成本目标成本编制制的责任界定定：不同阶段的目目标成本编制制责任、审核核、审批权限限。目标成本科目目划分原则：：一级科目固定定不变，二、、三级科目依依据《合约规划》编制各阶段目标的的定义与作用用：可研论证决策策---可研目标成本本；方案设计---计划目标成本本；初步设计---目标控制成本本；施工图---目标成本目标成本制定定---目标成本贯穿穿于施工组织织与管理全过过程，包括：：成本策划、、目标测算、、目标分解和和下达、成本本核算及分析析、效益评估估和考核等7大环节，对项项目管理的指指导意义各阶段成本管管理的共性问问题与解决方方案共性问题目标成本的准准确性目标成本分解解的合理性目标成本对各各阶段设计、、招标、采购购及施工管理理的指导意义义目标成本的动动态修正或调调整，审核、、审批解决方案遵循谁实施、、谁受控、谁谁负责原则按使用功能及及专业系统进进行目标成本本分解，力求求合理、准确确目标成本一经经确立，即维维护其严肃性性。重大变更导致致目标成本调调整，由总部部审核审批。。目标成本---项目管理的刚刚性控制指标标各阶段成本管管理的共性问问题与解决方方案对策及解决方方案合理确定合约约规划、一步步到位：充分考虑施工工特点、效率率最大化要求求，根据合约约管理层次、、标段划分、、工期要求、、工序搭接及及技术经济合合理性等要求求合理制定标标段、合同包包、合约关系系、合约范围围、合同条款款。施工及设备、、材料进场计计划：依据工程总控控进度计划及及合约规划编编制，作为采采购中心编制制招标采购计计划的依据工作程序：资料准备、合合约规划编制制、建议审批批共性问题过去没有合约约规划或规划划不细，缺乏乏管理的计划划性和针对性性随意肢解工程程或在施工中中随意改变合合同范围招标采购方式式和结果的盲盲目性管理层、执行行层充当消防防队救火，增增加管理难度度和复杂性不利于集中采采购的进行及及有效控制成成本无法形成统一一的成本评估估体系合约规划---扩初或施工图图阶段，在充充分考虑项目目施工特点及及工程总控进进度计划对效效率最大化要要求，制定合合理的合约管管理层次、顺顺序和标段划划分，以此作作为招标采购购的控制性指指导文件，同同时对工期、、工序搭接及及技术经济合合理性进行宏宏观把控的项项目管理均具具有行为标尺尺的作用。各阶段成本管管理的共性问问题与解决方方案动态成本的核核心--实时性，动态态指的是在报报告期，实时时掌握项目最最新的成本状状态。强调在在项目执行过过程中对项目目的预期成本本进行实时核核算，避免木木已成舟，死死后验尸，失失去纠偏的时时机。一个中心，三三条主线：一个中心：动态成本=合同性成本＋＋非合同性成成本＋待发生生成本。合同同性成本是动动态成本中变变动性最大的的部分，其高高变动性决定定了它是成本本控制的重中中之重。而““非合同性成成本”，如““政府报批报报建费用”等等，则相对容容易控制。正正是因为工程程招标采购与与合约执行管管理结果的不不确定性，导导致了成本控控制的复杂性性，表现为““变更黑洞””、“款项超超付”等成本本失控现象。。我们在成本本管理中必须须“以合同为为中心”。三条主线：“动态成本””、“实际发发生成本”、、“实付成本本”。“动态态成本”反映映任意时段项项目的综合成成本及结构分分布；“实际际发生成本””指的是项目目当前已审定定的工程量，，与“动态成成本”对比可可反映出项目目整体进度；；“实付成本本”指的是实实际已支付的的款项，与““实际发生成成本”对比反反映出款项的的支付进度，，包括应付、、实付的情况况。这三条主主线可以很好好的反映项目目成本执行的的全貌。各阶段成本管管理的共性问问题与解决方方案动态成本管理理---目标成本执行行过程的跟踪踪——动态成本。动动态成本反映映的是项目实实施过程中的的预期成本，，通过实时反反应目标成本本和动态成本本的差异，及及时发现问题题并提出解决决问题的建议议，实现对成成本的有效控控制。。动态成本管理理系统——管理目标成本本/动态成本的重重要工具实时统计动态态成本相关数数据，进行成成本核算。实时反映项目目成本的动态态信息,辅助建立成本本结构体系、、规范操作流流程、实时记记录跟踪核心心业务进展。。整个系统的核核心是围绕合合同管理进行行，包括估算算成本、目标标成本、合同同台帐、合同同变更、合同同结算、支付付管理、资金金计划、动态态成本核算等等功能。透明和实时查查询，让相关关人员提高效效率并且对项项目进行动态态监控。系统通过即时时反应目标成成本和动态成成本的差异，，并及时提出出纠偏建议，，大幅提升企企业对成本的的掌控能力，，加快决策进进程，进而提提高企业的核核心竞争力。。动态成本管理理（续）月度动态成本本报表及报告告：1.项目成本部每每月根据编制制的《动态成本月度度报表》，分析总结截截至报告期的的成本状况，，作出报告期期动态成本与与目标成本之之间差异的分分析性结论，，分析差异产产生的原因及及弥补建议性性意见。2.成本中心在审审阅分析各项项目的月度成成本报告后综综合提出独立立分析报告，，针对可能突突破目标成本本的风险因素素提出预警，，提出具体解解决建议.纠偏措施：1.如果动态成本本可能出现超超过目标成本本的原因是由由于采购招标标结果偏高，，需要分析具具体原因，检检讨采购招标标的技术标准准的适用性并并提出调整招招标采购策略略的具体办法法。2.如果动态成本本可能出现超超过目标成本本的原因是由由于工程管理理计划性不强强、造成工程程洽商或设计计变更偏多，，工程管理中中心、设计中中心需要针对对实际情况，，采取纠偏措措施及时堵住住漏洞动态成本管理理（续）动态成本核算算1.《成本差异分析析表》是进行成本核核算及经济活活动分析的主主要文件，提提出工程成本本和非工程成成本的成本核核算意见，供供经济活动分分析使用，其其主要内容应应包括：1）各成本科科目上季度的的总体变动情情况（超支或或节省）及趋趋势判断。2）工程成本本在上季度发发生较大变动动（超支或节节省）的成本本细项的变动动情况及趋势势判断。3）实际发生成成本与目标成成本的比较和和说明及控制制成本的建议议。动态成本管理理（续）动态成本分析析工程经济活动动分析的主要要内容：工程程成本增减情情况分析，包包括设计变更更、现场签证证、材料差异异调整、工程程补充协议、、指定供应材材料价格变动动等方面的控控制情况。对超支或即将将发生超支的的成本细项，，分析找出原原因，制订相相应的控制成成本措施。针对节省成本本的成本细项项，总结经验验教训，为下下一步的成本本控制工作提提供指导。完成工程成本本核算及经济济活动分析报报告，该报告告应对项目目目标成本和效效益的影响做做出评估，并并同时下达下下成本管理工工作指引，明明确成本控制制重点和主要要措施。动态成本管理理（续）成本细项超支支报警范围和和要求只要某某个成成本细细项即即将发发生超超支或或很大大可能能超支支（如如已订订经济济合同同总价价已超超支，，变更更设计计测算算已超超支等等）就就必须须报警警，而而不是是成本本科目目超支支再报报警。。成本部部经理理是工工程成成本超超支的的报警警责任任人。。工程成成本细细项，，针对对每一一开发发项目目由成成本部部按合合约规规划及及施工工计划划将目目标成成本分分解设设置阶阶段控控制目目标，，若某某个阶阶段成成本超超该阶阶段成成本控控制目目标，，就等等于超超成本本细项项，成成本控控制部部进行行成本本报警警。所有成成本报报警均均应填填写《项目成成本细细项超超支预预警报报批表表》并按表表中程程序进进行审审批。。情况况紧急急时（（如工工程事事故处处理））可先先口头头报警警，但但必须须在三三日内内补办办书面面审批批文件件动态成成本管管理（续）成本超支报警警处理成本细项的超超支报警由项项目公司提出出处理意见，，由总部各相相关中心审核核，一般情况况可以分别选选择以下三种种方式：1）不使用预预备费，需按按《项目成本细项项超支预警报报批表》的要求，超出出细项目标成成本10%以内的（含10％），报成本本中心审核。。超出细项目目标成本10%以外的，报成成本中心审核核后，报公司司主管副总经经理批准。同同时需在备注注中明确超支支部分成本来来源（成本细细项）2）使用预备备费，需按《项目成本细项项超支预警报报批表》的要求，且项项目公司须报报送详细的相相关依据资料料。报总部成成本中心审核核，由公司主主管副总经理理批准，在《成本动态控制制表》中列出具体的的调整明细。。经批准后的的工程类报成成本中心备案案。动态成本管理理（续）共性问题先干后签，成成本失控。“低价中标、、高价索赔””签字权限界定定不清，谁都都管等于谁都都不管。责任心不强，，人情交易。。责任不清，相相互推委。忙中出错，受受制于人。鱼目混珠，有有效洽商VS技术洽商……解决方案变更三步曲：变更审批、变变更通知、变变更确认分类分级分金金额审批强化变更管理理原则及审批批权限加强合约管理理，杜绝成本本漏洞各阶段成本管管理的共性问问题与解决方方案设计变更及现现场签证管理理---设计变更和现现场签证产生生的原因（包包括设计单位位、建设单位、施工单单位）是多方方面，无论何何种原因引起起或哪方提出出的，一旦发发生，对工程程的施工进度、质量、投资控制以以及各方关系系的协调都会会带来一定的的影响，对设设计变更和现现场签证进行行科学有序管管理是一项不不可忽视的重重要工作工程变更分类类A类――由于客户要求求、销售要求求提出的变更更：指在售楼时为为了满足客户户提出的特殊殊要求而进行行的设计变更更或合同外增增项，由此发发生的费用可可以在售楼条条件和售价中中解决或由于于情况需要而而必须付出的的成本，此项项不列入正常常的工程成本本考核的范围围。B类－－甲方要要求之变更：：指甲方根据自自身的需要及及从工程实际际情况出发，，对原设计提提出的优化变变更，或甲方方根据现场情情况指定做法法而引发的变变更。C类－－各专业业间配合引发发的变更：指由于总包招招标时为扩初初图招标，后后出施工图配配合专业与原原招标图之间间的差异或深深化及补充；；因各专业分包包各专业深化化设计后总包包或其它专业业分包的补充充设计或修改改设计、对原原设计不满足足各专业实际际施工的要求求发生的补充充设计或修改改设计。配合其他专业业设计变更而而进行的设计计变更。D类－－配合现现场情况进行行设计变更：：指由于现场实实际情况发生生变化而引发发的变更，包包括为了施工工方便，为了了施工安全或或加强结构的的安全，为保保证施工进度度，根据现场场情况承包方方提出的合理理化建议，现现场发生不可可预见或不可可避免的情况况发生的变更更。E类－－设计修修改及深化：：设计院发出的的变更，包括括原设计漏项项、原设计失失误、设计院院各专业不交交圈、对原设设计的深化、、设计修改、、设计补充等等发生的变更更设计变更及现现场签证管理理（续）设计变更分类类：第一类为产品品设计变更，，第二类为其其他设计变更更第一类设计变变更是指变更更将影响经审审批的规划、、建筑方案、、扩初、景观观环境引起的的变更。如原原规划方案经经审批后，用用地界限或用用地性质等涉涉及到规划设设计条件改变变的规划调整整；建筑布局局及道路系统统等发生改变变的规划调整整；竖向设计计变更；建筑筑单体方案涉涉及到外立面面（材料/色彩/构件）效果的的变更；功能能要求改变引引起的平面布布局调整。影影响整体效果果的景观平面面布局变化，，或其他可能能导致销售法法律纠纷的设设计变更第二类设计变变更是指：除除第一类设计计变更以外的的一切设计变变更。包括但但不限于：售售楼协议文件件引起的设计计变更（如前前述A类）；设计问问题引起的设设计变更（如如前述B、E类）；配合施施工需要引起起的设计变更更（如前述D类）；配合设设计优化需要要引起的设计计变更（如前前述C类）等现场签证分类类特急类现场签签证：不能做到事前前控制，同时时又必须立即即执行，而且且延缓实施会会造成更大损损失的现场签签证。正常类现场签签证：可做到事前控控制，能遵循循“先估价后后施工”原则则的现场签证证。设计变更及现现场签证管理理（续）设计变更及现现场签证管理理（续）设计变更金额有效签字人（共同签署）责任人第一类不分金额设计中心、成本中心、项目公司总经理、项目公司总经理第二类5万元以下设计中心、项目公司工程部、成本部项目公司主管工程副总经理5~10万元设计中心、项目公司工程部、成本部、项目公司主管工程副总经理项目公司主管工程副总经理10万元及以上设计中心、工程中心、成本中心、采购中心、项目公司工程部、成本部、项目公司主管工程副总经理、总经理项目公司总经理设计变更审批批权限现场签证金额有效签字人（共同签署）责任人2万元以下监理单位、项目公司工程部、成本部、项目公司主管工程副总经理项目公司主管工程副总经理2~5万元监理单位、项目公司工程部、成本部、项目公司主管工程副总经理、总经理项目公司主管工程副总经理、总经理5~10万元监理单位、项目公司工程部、成本部、项目公司主管工程副总经理、总经理项目公司总经理10万元以上监理单位、项目公司工程部、成本部、项目公司主管工程副总经理、总经理、设计中心、工程中心、成本中心、采购中心项目公