绩效管理相关知识

18/18助理人力资源治理师国家职业资格考试核心知识点绩效治理2010东方育才热线供稿使用指南：以下知识点归纳为2010年新版内容增加部分，请同学在参考下列内容时，同时熟记《应试辅导手册》和主教材的内容。绩效是工作结果和工作过程的统一体。绩效考评是指考评主体对比被考评对象的绩效标准，应用科学的方法对其任务的完成情况、工作职责的履行情况和进展情况进行考评，并将考评结果反馈给职员的过程。绩效治理是依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常治理活动中，以促进组织和个人绩效的持续改进并最终实现组织战略目标的一种治理方式。*绩效治理是依据职员和他们的直接主管之间达成的协议实施的一个双向式的沟通过程。*绩效考评是事后评估工作的结果，而绩效治理是事前打算、事中治理、事后评估。实质上，绩效治理确实是指针对企业绩效采纳一系列科学有效的措施进行治理以提高绩效。2.绩效治理的内容包括:A.绩效打算B.绩效实施C.绩效考评D.绩效反馈和改进E.绩效考评结果的应用3.绩效考评与绩效治理的区不两者的人性观不同（X理论vs以人为本）两者过程的作用不同（职员绩效考评vs组织绩效提升）两者所涵盖的内容不同（事后评价vs全程参与）两者输出结果的要紧目的不同（薪酬调整vs培训与进展绩效改进打算）两者过程的侧重点不同（由上往下vs双向沟通）两者过程的参与方式不同（被动告知vs亲自参与）两者过程达到的效果不同（职员奖惩vs绩效改进与职业生涯规划）4.绩效治理是主管和职员持续沟通的过程，这是绩效治理的关键所在。事实上质在于通过持续沟通达到真正提高绩效、实现部门和企业目标，同时促使职员进展的目的。绩效治理要紧包括以下步骤:（1）绩效打算（2）动态、持续的绩效沟通指导（3）绩效考评（4）绩效反馈与改进（5）绩效结果的应用*绩效治理制度包括三个部分:A.绩效治理环境（外部环境、内部环境）B.绩效治理内容:绩效治理的打算、实施、评估、反馈C.绩效结果的应用:即绩效治理制度与企业其他相关制度的衔接5.绩效打算是在一个新的绩效治理周期开始前，依照企业确立的战略进展目标，通过目标分解、逐层落实的方法，将企业的中长期目标分割成短期目标，明确到每个部门及岗位，同时依照岗位工作职责制定相应的绩效考评指标和标准。*绩效打算的目的:A.保证组织、团队打算的贯彻实施B.提供对职员进行绩效考评和培训的依据C.为职员提供努力的方向和目标6.制定绩效打算的原则包括:A.参与原则B.系统性原则C.限制因素原则（即:短板效应/木桶原理，制定绩效打算时应量力而行）D.承诺原则E.投入原则F.灵活性原则（留有余地、包括几套替换方案）G.导向变化原则（定期检查、调整和重新制定打算，总目标不变，但实际目标的进程能够因情况的变化而随时改变。）7.绩效打算制定流程包括:预备时期、沟通时期、审定和确认时期*绩效打算通常是通过主管与职员双向沟通的绩效打算会议得到的，会议前应预备以下信息:A.关于组织的信息B.关于团队的信息C.关于个人的信息（工作描述、上期评估结果）*绩效打算的沟通时期是整个绩效打算时期的核心。8.绩效实施的过程中常用的沟通方式比较表如下:沟通方式优点缺点会议便于团队沟通信息传递迅速、准确耗时长，难取得容易流于形式沟通内容有限制性工作总结节约时刻有利于职员能力的提高信息量大，可共享适用于主管和职员不在同一地点的情况信息单向流淌职员容易抵抗、应付沟通不够充分定期面谈沟通较充分沟通内容限制较小容易营造和谐气氛沟通障碍小主观性较强信息不易共享主管工作量大非正式沟通时刻、地点灵活解决问题及时有利于提高职员中意度应用范围有限缺乏严肃性在绩效实施过程中，上级能够从以下两个渠道猎取信息:A.工作表现的记录B.定期检查的记录9.绩效考评的原则包括:A.制度化原则B.明确化、公开化原则C.客观考评的原则D.反馈与提升的原则E.差不原则F.分层次原则10.不同层次职员的考评内容如下表:考评对象考评内容举例高层主管企业经营性硬指标的完成情况市场占有率、股东受益、资产增长率等中层主管部门工作绩效、打算完成情况部门的费用操纵、任务完成率、成本率基层主管工作效果及工作行为等质量、产量、出勤、标准化作业等11.绩效考评指标分为定量指标和定性指标，依照格利伯特四要素法则（数量、质量、成本、时效）能够将定量指标分为以下几类:工作的质量、工作的数量、工作的安全性、成本、时效性。许多组织采纳定性指标来补充定量指标。12.有效的绩效指标的特点包括:A.可控性，即用来考评绩效的指标必须是被考评对象能够阻碍和能够操纵的。B.符合实际(考评指标和组织目标相联系、与评估范围相联系)C.敏感性（指标系统区分工作效率高低的能力）*绩效评估用于治理，评估系统需要收集有关职员之间绩效差不的信息；用于促进职员个人的进展，评估系统需要收集每位职员在不同时期自身工作情况差不的信息。这两类用于不同目的的信息不能交换使用。D.可靠性，是指不同的评估者对同一职员考评结果的一致性E.可同意性，包括职员绩效考评在内的任何人力资源治理方案，必须取得与该方案有关人员的支持或同意才能够真正实施。F.有用性，绩效考评系统要易于被主管和职员理解和使用13.确定绩效考评指标的步骤包括:A.工作分析B.工作流程分析C.绩效特征分析D.理论验证E.要素调查,确定指标F.修订14.有效的绩效考评制度的内容包括:A.考评的内容B.考评主体C.考评的周期D.绩效考评的操作程序E.绩效结果的运用15.有效考评制度的特征包括:A.考评制度与企业的实际相匹配B.绩效目标制定兼具可行性和挑战性C.绩效考评制度与企业其他制度结合较好16.360度绩效考评的主体包括:上级考评、同事考评、下属考评、客户考评、自我考评*上级考评是最常见也最多被使用的考评方式。其优点在于能够与加薪、奖惩相结合，并有助于上下级之间的沟通；缺点是假如上级缺乏评估技能和培训或对下属存在偏见，会使考评结果不公平。*自我考评只能作为其他考评的补充，将其与上级考评配合使用为好。17.绩效考评的程序一般分为:横向程序、纵向程序。横向程序是指按绩效考评工作形成过程的先后顺序进行绩效考评的程序，其要紧环节有:制定绩效考评指标和考评标准实施绩效考评绩效考评结果的分析与评定结果反馈与实施纠正纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考评的程序。一般先对基层绩效考评，再对中层绩效考评，最后对高层绩效考评，形成由下而上的过程。18.平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考评——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。*平衡计分卡的四个维度A.财务维度：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略B.客户维度：从客户角度来看，企业制造的价值与差异化战略C.内部流程维度：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略D.学习与成长维度：优先制造一种支持公司变化、革新与成长的气候*财务指标必须与企业战略相联系，并与企业的进展时期相匹配。常见的财务指标包括:企业总资产、人均销售收入、总费用、存货周转率等。*从客户的角度，客户指标包括:送货准时率、客户中意度、产品退货率，合同取消数等；企业在目标市场上制造客户中意度和忠诚度能力的指标包括:客户中意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。*从内部流程指标来看，一般价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程。*从学习与成长指标来看，包括人员、信息系统、企业程序三部分。人员类指标包括:职工的中意程度、职工的稳定性、职工的创新性。19.平衡计分卡的特点:Ａ.为企业战略治理提供强有力的支持Ｂ.能够提高企业整体治理效率Ｃ.注重团队合作,防止企业治理机能失调Ｄ.可提高企业激励作用，扩大职员的参与意识Ｅ.使企业信息负担降到最小20.关键绩效指标是用于考评和治理被考评者的可量化或者可行为化的指标，两个特征都不具备的指标则不能作为关键绩效指标。建立关键绩效指标体系的原则包括:A.体现企业战略B.注重工作质量C.可操作性D.强调输入和输出过程的操纵原则21.确定关键绩效指标的目标/标准的原则是,SMART原则，S代表具体，M代表可度量，A代表可实现，R代表现实性，T代表有时限。建立关键绩效指标的步骤包括:(1)明确企业的战略目标，利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业价值评估的重点(2)用头脑风暴法找出企业级KPI(3)各部门主管依据企业级KPI，分解成部门级KPI，建立相应体系(4)各部门主管和职员将部门级KPI分解成职位KPI(5)设定评价标准(6)对KPI进行审核*关键绩效指标法符合“二八原理”，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。22.目标治理法（MBO）重视和利用职员对组织的贡献，普遍的用于专业人员和主管人员的评价上，运用MBO法评价过程的关注点：1）从职员的工作态度转移到工作业绩上2）考评负责人的作用从公断人转换成了顾问和促进者3）职员的作用也从消极的旁观者转换成积极的参与者*目标治理法之实施步骤:确定企业目标—>确定部门目标—>讨论部门目标—>对预期目标的界定（确定个人目标）—>工作绩效考评—>提供反馈23.成功的MBO系统必须满足以下要求:1）目标应是能够量化和能够度量的；2）目标应具有挑战性，但又是通过努力能够达到的；3）MBO的核心在于职员参与；4）目标和行动打算须由主管职员间定期商讨职员绩效。24.目标治理法（MBO）优点:1）具有较高的有效性：透过明白和监控行为提高工作绩效；2）具有公平性：绩效指标是依照相对客观的条件来设定；3）职员在完成目标中有更多的切身利益；4）使职员与主管之间的沟通更好。目标治理法（MBO）缺点:1）使职员的注意力集中在目标上，未指出达成目标所要求的行为2）目标治理倾向于聚焦短期目标，造成长期目标的牺牲3）绩效指标因职员不同而不同，而MBO并没有为相互比较提供共同的基础，有用性受限4）不易被使用者接纳：书面工作/主管职权/部署的紧张感25.工作指标法常用于生产工人，工作指标法反映一名一般职员的平均产出，并试图明确每天应有的产出，常用方法如下:方法适用范围工作小组的平均产量当所有的职员从事相同或大致相同的工作时特不选择的职员绩效当所有的职员从事差不多相同的工作，而采纳小组平均法苦恼且费时时刻研究职位涉及重复性任务时工作样本职员从事各种非周期性的工作，同时没有固定的模式或周期时专家意见除上述方法外，没有更直接方法可采纳时*优点：将绩效考评建立在较客观因素缺点：不同种类的工作之间的指标缺乏可比性。26.图表等级评价法(GRS)是一种要求评价者明确一种指标，以便对职员的工作量、独立性、出勤率、工作知识以及合作精神这些要素进行评价的绩效考评方法。其优点是有用且开发成本小，缺点是不能有效地指导行为。27.强制分布法是假设职员的绩效成常态分布，需要评价者将工作小组的成员分配到一种类似于正态分配的有限数量中。其优点是有利于操纵治理，特不是引入淘汰机制的公司中，具有强制激励和鞭策功能，能克服平均主义。缺点是把职员分为有限的几种类不，难以具体比较差不，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。28.关键事件法是通过观看，纪律下有关工作成败的关键性事件，以此对职员进行考核和评价的方法，也称重要事件法。本法对事不对人，以事实为依据。本法具有较大的考评周期跨度，甚至贯穿整个评价时期。优点:1）为主管向下属人员解释绩效考评结果提供了一些确切依据；2）确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是职员整年度的表现，而非近期；3）保存一种动态的关键事件记录还能够使主管获得职员改进不良绩效的具体措施。该方法可作为等级评价的一种补充。29.行为锚定等级评价法含义：是以具体描述的特定工作行为是否被体现为基础来确定职员绩效水平的一种绩效考评方法，是关键事件法的进一步拓展和应用。实施步骤：1）主管与有关职员确定工作的相关维度；2）主管与有关职员为每个工作维度编写出尽可能多的行为锚定；3）主管与工作承担者对所采纳的分值及每一分值的锚定叙述分类达成一致意见。优点：1）本法通过主管及工作承担者双方的积极参与制定出来，从而增加了该方法被同意的可能性；2）锚定是由实际完成工作的职员依照观看和经验制定出来；3）行为锚定等级评价可为某职员的工作绩效提供具体反馈缺点：设计需要相当多的时刻和工作，此外，运用该方法还需要为不同的工作制定不同的表格。30.绩效考评者主观上的错误包括:A.晕轮效应B.严格或宽松效应C.趋中错误D.近因效应E.个人偏见F.马太效应G.偏见/定势错误H.暗示/压力效应*针对考评者主观上错误，改进措施包括:1）注意相关信息的收集2）对考评人和被考评人都进行必要的培训3）考评人的观看重点应放在被考评人的工作上4)选择有效的考评主体5）重点是职员的行动，而不是职员的意图6）选择有效的评估工具7）取消“极差”项，承认“良好”即为“一般”的事实8）一个考评人不要一次考评太多职员，以免考评先松后紧或先紧后松9）每次考评都先复查一下前次或前几次的绩效考评*考评技术上的问题包括:A.考评指标设计不合理B.绩效考评的标准界定不清C.考评指标过于单一31.考评面谈要紧有下列五项目的:A.对下属职员的表现双方有一致的看法