(采购与供方管理规范)

精品文档精心整理PAGE精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档滨才地产管理体系文件之九采购与供方管理规范（09版）受控号：持有人：文件编号：BCMS－09发布日期：2009年月日生效日期：2009年月日编制：审核：批准：目录1规范说明 32制度与流程 42.1供方管理总则 42.2采购与招标管理程序 72.3合同管理程序 232.4甲供材管理程序 362.5甲限材管理程序 39

1规范说明规范的管理和使用本规范是公司为导入、实施规范化管理体系而编制，是公司管理体系的一部分，包括了公司采购与供方管理体系要求的关键制度与流程文件。公司所有部门、人员应遵守本规范中的规定和要求。本规范为公司受控文件，由总经理批准颁布执行。本规范是公司内部管理文件，未经公司总经理批准，任何人不得将规范内容以任何形式提供给公司以外人员。本规范及相关表单将在公司OA办公系统中发布，公司相关人员根据公司授权查阅。本规范由公司人力资源部负责管理。在本规范执行期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到人力资源部。人力资源部每半年一次对规范的适应性、有效性进行评审，必要时对规范予以修改。文件名称（体例）规范：公司明文规定的工作标准；制度：明确公司人员共同遵守的办事规程或行动准则的文件；程序：明确或强调某项工作进行的先后次序及其要求的文件；流程：明确或强调某项工作进行的先后次序，以流程图予以表述的文件；办法：明确处理事情或解决问题的方法的文件；规定：明确某一事务的有关方式、方法或数量、质量等要求的文件；准则：明确言论、工作等所依据的原则的文件；细则：明确某项规章、制度、措施、办法等的详细规则的文件；作业指引：某项工作的指导性文件；表单：为完成某项工作所需的或提供客观证据的表格文件。解释权本规范的解释权在人力资源部。

2制度与流程2.1供方管理总则目的为提高供方选择的工作效率，使供方所提供产品和服务满足合同要求，促进长期、稳定合作伙伴关系的建立，制定本总则。适用范围本总则适用于公司经营管理全过程中所有供方管理的原则。术语和定义供方是指为组织提供产品或服务的组织或个人。供应链管理整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，以实现价值链的最大增值以及内外部客户的高度满意。职责责任部门负责组织职责范围内供方的邀请招标、议标、询价委托或单一来源采购。人力资源部负责供方的总体控制和管理；负责组织供应链管理工作的审核。工作程序供方管理总则房地产供应链管理房地产开发的供应链是从获得土地至客户服务的贯穿整个房地产开发全过程的供方资源总合，整个开发过程涉及到市场调查机构、策划机构、设计单位、建筑承包商、材料设备供应商、造价咨询机构、销售代理机构、广告媒体、物业管理等众多供方。房地产供应链的系统管理有利于规避开发风险，并有利于供方管理效率和绩效的提高。依据房地产VAC（价值链增值模型分析），在价值链不同阶段的供方为企业带来的价值指数是不同的。价值关注点包括：A（数量）、C（成本）、Q（质量）、R（风险）、T（时效）、S（服务）。公司遵从以下规则，有效管理供方：价值链前端的供方，重点管控：供方提供产品的质量、风险、时效。价值链中端的供方，如建筑承包商、材料设备供应商、造价咨询机构，重点管控：供方提供产品的质量、成本和时效。价值链后端的供方，如销售代理机构、广告媒体、物业公司，重点管控：供方提供产品的质量、风险、服务。供方管理原则思想供方是企业公共关系的重要组成部分；供方管理是企业整合资源的主要内容；公司与供方是平等互利的合作伙伴关系；全面加强供方管理有利于供方资源的共享、提高工作效率、降低运营成本，防范职务违法违规。供应链管理审核公司将定期对供应链管理进行审核，审核供应链管理过程的符合性和有效性，确保达成供应链管理绩效目标。人力资源部组织供方管理审核工作，审核人员根据专项审核内容从各职能部门抽调，审核中通过供方选择及供方评价过程记录、采购记录的抽样检查，审核公司供应链管理过程的符合性和有效性。具体参见《制度与流程管理制度》。供方的选择公司各类所有供方的选择必须执行规定。所有供方的最终选定必须执行以下程序：搜集并获取供方信息；对供方进行考察；建立或更新供方信息库并报审、报备；组织实施邀请招标、议标、询价委托或单一来源采购。供方选择方式公司供方的选定有邀请招标、议标、询价委托、单一来源采购四种方式，详见《采购与招标管理程序》；各类供方的分类、选择方式、审批权限等见《采购与招标管理程序》中《采购方式、责任部门与审批权限规范》。供方信息管理所有为公司提供各类产品或服务的供方在选定前由责任部门在对供方进行考察评价后保留供方信息及评价、选择记录；责任部门分别对各类供方的原始资料进行分类建档、保管、维护，并根据日常资质审核、评估以及供方自身信息变更情况及时更新档案记录，为今后评标、合同会签、履约评估和结算支付等工作提供参考或依据。相关文件《制度与流程管理制度》《采购与招标管理程序》《合同管理程序》《甲供材管理程序》《甲限材管理程序》附件及表单附件《供方全流程管理要素规范》

2.2采购与招标管理程序目的为明确和规范公司的各项采购与招标工作，确保供方提供的产品或服务满足公司的要求，降低开发风险，提高采购工作效率，制定本程序。适用范围本程序适用于公司各部门所有产品和服务类别的采购与招标管理。术语和定义责任部门是指负责供方选择及合同执行的公司职能部门。经办人是指责任部门内具体承办供方选择及合同执行的岗位人员。邀请招标是指公司对于规定的重大采购事项以招标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织参与投标，并组织进行评标，以确定最终供方的供方选定过程。议标是指公司对于较重要采购事项以书面邀请的方式邀请特定的法人或其他组织参与洽商，并组织进行评审，以确定最终供方的供方选定过程。询价委托是指公司对于一般性采购事项直接与供方进行接洽，通过比质比价以确定最终供方的供方选定过程。单一来源采购是指公司与对市场具有相对垄断地位或唯一性的供方进行洽商并确定供方的供方选定过程，如供水、供电、供暖管线工程等。职责责任部门负责责任范围内供方信息的收集和初步联系、前期洽谈；组织实施对供方的评估、考察；按规定的程序和要求组织实施责任范围内的采购与招标工作；组织实施采购验收。成本合约部组织实施施工类、监理类的采购与招标工作；协助、监督材料设备类、设计类、营销类的采购与招标组织工作；审核责任部门材料设备类、设计类、营销类招标计划和招标文件；根据限额或目标成本编制施工类、监理类招标标底、评标办法，或委托编制。相关部门参与相关供方的评估、考察，提出供方选择意见；参与相关招标文件、计划的审核，提出审核意见；协助各责任部门的采购与招标组织工作。人力资源部参与、指导、监督各职能部门的采购与招标组织工作；负责采购招标相关制度、流程、表单的起草、编制或审定。评标小组职责负责工程类（施工、监理、材料设备）、设计类与营销类的重大招标采购项目邀请招标的评标工作；按规定的时间和地点开标、评标；根据评标结果推荐中标单位。总经理全面负责公司采购与招标工作的领导、决策与监督；审批项目总体采购计划和采购方式；审批与邀请招标、议标相关的计划、文件、标底及评标办法等；指定公司邀请招标评标小组成员；根据评标小组评标结果决标；审批议标、询价委托、单一来源采购供方选定结果；审批其他与采购与招标有关的事项。工作程序采购与招标组织管理公司各类采购与招标工作应当遵循公开、公平、公正、择优、诚实守信的原则，公司任何机构或个人不应干扰采购与招标工作的正常进行或以包括肢解招标项目在内的任何方式回避本程序的规定。人力资源部人力资源部是公司采购与招标管理的总体控制和管理部门，负责公司所有供方管理、采购与招标管理的指导和监督，并负责与供方、采购招标相关制度、流程、表单的起草、编制或审定。采购方式采购方式分类公司各部门所有产品和服务类别的采购有邀请招标、议标、询价委托、单一来源采购四种方式。各类产品和服务具体采购方式的规定详见附件《采购方式、责任部门与审批权限规范》。邀请招标的范围邀请招标主要适用于重大施工类、监理类、材料设备类、设计类、营销类的采购。议标的范围议标主要适用于重要施工类、监理类、材料设备类、设计类、营销类的采购。询价委托的范围询价委托适用于公司各部门所有一般性产品和服务类的采购。单一来源采购的范围单一来源采购是指对市场具有相对垄断地位或唯一性的供方的选择。对于邀请招标、议标中以下情形可采用单一来源采购：供方具有相对市场垄断地位，如自来水公司、供电公司、煤气公司等；产品或服务具有明显的优势（具有相对市场垄断地位）；新材料、新工艺、设计要求的市场供方是唯一的。供方考察邀请招标、议标供方初选责任部门按照公司运营计划或采购计划规定的时间于邀请招标、议标前完成供方信息的收集、初选工作。供方初选程序收集供方信息供方来源途径：――通过社会关系的介绍获得所需供方信息；――通过书籍和网络等媒介获得所需的供方信息；――发布公开招（竞）标信息，获得所需的供方信息；――通过同行或相关企业获得所需的供方信息；――本公司人员推荐；――其他途径。责任部门与供方进行主动联系，要求有意向供方提交公司简介、产品（服务）简介、营业执照、资质证书、产品价格等必要证明文件的复印件。根据供方对公司提供的产品或服务的重要程度及对经济影响程度等因素，可采取以下一种或几种评价方法对供方进行评价：――供方信誉能力调查。通过收集信息、问询其他合作过的单位等形式对相关供方进行信誉与能力的调查，了解供方的详细情况，包括：企业概况、组织机构、技术力量、人员素质、设备配置、社会信誉、资信等；――实物或样品的评价。根据供方提供的材料、设备、图纸、广告策划文件、已做项目等资料，要求供方提供上述实物或样品，并对其进行观察、检测和评定，保留相关记录；――核准有关法律地位的证明文件；――服务或生产能力，近三年已完成的合同情况、正在履行的合同情况；――客户投诉、法律纠纷、社会信誉、售后服务以及质量管理体系认证的情况；――考察了解正在进行或已完成项目的情况及业主的评价；――财务状况调查。供方考察对于初选合格供方的考察，一般应要求供方到公司进行面谈、洽商或提报，再由责任部门与相关部门根据供方提供的信息资料和洽商结果，对其信誉、能力进行充分评估后，填写《供方考察记录表》，经相关部门人员签字确认，列入邀请招标或议标入围名单。对于初选合格并决定组织进行实地考察的，由责任部门依据《采购与招标管理程序》中《采购方式、责任部门与审批权限规范》规定的权责，协调组织相关部门对供方进行实地考察和综合评估，填写《供方考察记录表》，经相关部门人员签字确认，列入邀请招标或议标入围名单。对于初选不合格或初选合格后经考察或实地考察认定不符合要求的供方两年内不得再予考察。所有参加邀请招标、议标供方均需履行以上程序后方可开始组织招标或议标。询价委托、单一来源供方初选询价委托、单一来源供方可参照“5.3.1邀请招标、议标供方初选”的程序，由责任部门独立进行考察，然后直接进入5.7、5.8采购程序。采购方式的审批对于适用于邀请招标、议标、单一来源采购的采购项目，责任部门需填写《采购招标计划审批表》（包括：采购产品、采购标底、拟采取的采购方式、计划时间安排、评审方式、邀请招标入围名单等），依据《采购方式、责任部门与审批权限规范》规定的权限报批。对于适用于询价委托的采购项目，责任部门填写《采购申请单》按规定的权限报批。《采购方式、责任部门与审批权限规范》规定了各类产品和服务采购方式的原则规定，最终采购方式由最终审批人视具体采购项目情况决定，责任部门在采购申请中可提出调整采购方式的建议。邀请招标程序采购招标计划对于符合公司邀请招标规定的采购项目，责任部门于采购前编制《采购招标计划审批表》，附《供方考察记录表》，按公司规定的权限报批。施工类、监理类采购《采购招标计划审批表》报总经理审批。材料设备类采购《采购招标计划审批表》报成本合约部审核，总经理审批。设计类采购《采购招标计划审批表》报成本合约部、设计总监审核，总经理审批。营销类采购《采购招标计划审批表》报成本合约部、营销副总审核，总经理审批。总经理依据采购事项审批决定采取邀请招标、议标或其他方式实施采购：总经理审批决定采用邀请招标的情况，责任部门负责编制招标文件，准备招标资料。总经理审批决定采用议标的情况，后续执行“5.6议标程序”。邀请招标入围名单的选定邀请招标入围供方最低为5家。在采购招标计划审批前或审批过程中，责任部门按照“5.3.1邀请招标、议标供方初选”规定的程序对供方进行初选，组织相关部门对供方进行评估、考察、选定，确定入围名单。施工、监理类供方由成本合约部组织，项目工程部人员参与考察。材料设备类供方由采购部组织，成本合约部、项目工程部人员、设计部人员参与考察。设计类供方由设计部组织，成本合约部参与考察。必要时，项目工程部人员参与考察。营销类采购由采购部组织，成本合约部、营销管理中心人员参与考察。对垄断性企业、政府或配套主管部门关系企业需进入招标的，责任部门应当附说明并阐述理由。对于长期合作或已经多次考察的供方，可免于考察，但在报批时应提供前期考察的记录和相关资料。对于供方的考察相关部门根据标底额或议标事项的重要程度等确定是否参与对供方的考察，不参与考察的情况，相关部门应认可责任部门的考察结果。责任部门将入围单位填入《采购招标计划审批表》，附《供方考察记录表》，按公司规定的权限报批。招标文件与合同文本责任部门负责整合相关部门及人员的要求和提供的资料编制招标文件及合同文本（要约条件）。合同文本应尽可能采用公司制定的标准合同范本。合同形式主要有固定单价、固定总价等，应根据招标项目具体情况合理选择。招标文件编制完成后，连同招标文件、合同文本（要约条件）以《申报审批表》报成本合约部审核，分管副总/总监审核，总经理审批。责任部门在上述工作完成后即可发标。招标答疑投标单位有答疑要求的情况，一般事务性问题由责任部门直接进行答复，对于技术性问题等由责任部门组织相关部门向投标单位进行答疑。答疑前，有关人员先进行内部沟通，就投标单位提出的质疑做好解答准备；答疑会上对投标单位的提问及答疑人员的答复应做答疑纪要，所有投标单位的提问及答疑人员的答复均应向所有投标单位公开；答疑纪要应在次日前由责任部门编制完毕，并及时发送给投标单位，作为招标文件的补充部分。标底与评标办法的编制标底施工类与材料设备类评标前由成本合约部编制标底或委托编制标底，以《申报审批表》报总经理审批；标底由成本合约部编制后保管，于评标小组评标时公开；设计类、营销类、监理类招标，责任部门应事先收集相关行业价格信息，可不编制标底；确不宜或不能编制标底的情况，需以《申报审批表》报总经理批准。评标办法施工类与材料设备类评标前由成本合约部编制评标办法，以《申报审批表》报总经理审批；评标办法主要有综合定量评标法、合理低价法，应根据招标项目内容合理选择；综合定量评标法适用于设计施工一体招标的工程、技术含量较高的工程以及关键设备材料采购项目。除了考虑价格因素外，需要考虑投标人的技术水平和企业资信、实力等因素，但其经济标所占权重不得少于70%；合理低价法适用于技术含量较低的工程以及一般设备材料的采购项目。其首先应明确投标文件必须满足招标文件的实质性要求，同时还应明确评判投标价格是否低于个别成本的详细程序、办法、标准等，利于评标成员的正确评判；对于施工、材料设备类招标，需设立拦标价（标底上浮5%），超过拦标价的按废标处理；其他类招标一般采取多维度评审，责任部门应编制相应的评标办法。组成评标小组邀请招标评标前，由责任部门提出评标小组组成名单，填写《邀请招标评标小组组成审批表》。评标小组成员应包括责任部门分管副总/总监、相关部门负责人、相关专业技术人员等。必要时，应邀请外部专家参与评标。对于与项目后期物业管理相关的景观工程、弱电工程、消防工程、电梯、发电设备等招标项目，责任部门应邀请物业公司相关人员参与招标文件的评审和技术标的评审，并参与询标；《邀请招标评标小组成员审批表》报总经理审批后，由责任部门保存。总经理秘书负责担任评标小组执行秘书，具体负责招标、评标过程监督工作。收标、开标责任部门在招标文件规定的时间和地点进行收标，投标文件由责任部门保存；为体现招标公平、公正、公开的原则，所有开标一律在评标小组评标会议上开标，投标文件经主持人检查合格后当场拆封。评标会议招标责任部门提起召开评标小组评标会议。责任部门确定评标时间后，于评标前一日晚（上午开标、评标的情况）或当日上午（下午开标、评标的情况）将评标安排通知到评标小组成员。评标办法于评标前两小时内发放至评标小组成员，小组成员按评标办法进行评标。评标、决标评标、决标程序评标会议由责任部门负责主持；评标小组在规定的时间和地点进行集中评标；责任部门汇总《招标评分汇总审批表》，报总经理审批。投标书专业审核评标过程中，评标小组相关专业人员应对投标书进行专业审核并出具具体意见；对于施工、材料设备类评标，成本合约部评标人员负责对投标书中子目分项、定额套用、单价、数量、合价、材料价格、取费标准、下浮率、独立费（如开办费、配合费等及其他）是否符合要求出具具体意见。评标初步审核结束后，评标小组根据审核意见对投标文件的投标报价、技术能力、管理水平以及履约信誉等方面进行详细评审；评标小组根据所制定评分办法进行打分；责任部门对各项评分进行汇总统计，按评分从高到低进行排序，推荐中标候选人，第二、三的为后备的中标候选人，填写《招标评分汇总审批表》，由评标小组成员共同签字确认后，报总经理；总经理根据专业审核意见和评标排序意见，遴选重点询标单位；询标前责任部门组织相关部门拟定书面问题提纲，书面询标事先传送至被询单位，由被询单位统一答复（一般被询的投标单位在三家以上时）；询标前，成本合约部专业工程师应对报价详细分析，以便后续有针对性地进行询标；询标询标由责任部门组织相关部门（参与考察部门）代表实施。询标分为口头询标、书面询标；施工招标询标主要内容：a、最终报价；b、付款条件，支付方式；c、工期及其承诺；d、质量及其承诺；e、安全生产文明施工承诺；f、拟派项目班子名单；g、变更及结算方式；h、结算时间要求；i、保修承诺；j、其他。材料设备采购招标询标主要内容：a、报价；b、进场时间；c、设备安装时间；d、后期服务（保修）承诺；e、运输保管方式；f、付款条件，支付方式；g、质量承诺；h、其他。其他采购类招标询标依招标特点由责任部门确定询标内容；责任部门与重点询标单位谈判，要求重点询标单位在统一报价标准的基础上重新报价，并与之就合同文本细节进行谈判。询标后，责任部门对询标记录进行汇总、整理，填制《洽商（询标）记录单》，并填写《招标评分汇总审批表》中询标后推荐意见，报总经理决标。必要时，再次进行口头询标。决标总经理根据最终询标结果在《招标评分汇总审批表》中审批、决标；一般性招标项目由总经理或授权委托人审批决标，施工类、材料设备类、设计类、营销类招标金额在500万元以上的重大招标项目决标，和总经理认为有必要时的一般性招标事项应召开评标小组会议进行决标，必要时邀请董事长参加决标；决标后，责任部门负责向中标单位发出中标通知书，同时抄报各相关部门；对于未中标单位，由责任部门发送《感谢函》。议标程序采购招标计划对于符合公司议标规定的采购项目，责任部门于采购前编制《采购招标计划审批表》，附《供方考察记录表》，按公司规定的权限报批。施工类、监理类采购《采购招标计划审批表》报总经理审批。材料设备类采购《采购招标计划审批表》报成本合约部审核，总经理审批。设计类采购《采购招标计划审批表》报成本合约部、设计总监审核，总经理审批。营销类采购《采购招标计划审批表》报成本合约部、营销副总审核，总经理审批。总经理依据采购事项审批决定采取邀请招标、议标或其他方式实施采购。议标入围名单的选定议标入围供方最低为3家。在采购招标计划审批前或审批过程中，责任部门按照“5.3.1邀请招标、议标供方初选”规定的程序对供方进行初选，对供方进行评估、考察、选定，确定入围名单。对于符合公司议标规定的采购项目，责任部门参照“5.5.2邀请招标入围名单的选定”中参与考察的部门或人员，视情况确定是否邀请相关部门参与考察。对于供方的考察相关部门根据标底额或议标事项的重要程度等确定是否参与对供方的考察，不参与考察的情况，相关部门应认可责任部门的考察结果。对于长期合作或已经多次考察的供方，可免于考察，但在报批时应提供前期考察的记录和相关资料。责任部门将入围单位填入《采购招标计划审批表》，附《供方考察记录表》，按公司规定的权限报批。议标函件采购招标计划及入围名单审批通过后，责任部门向入围单位发出《洽商邀请函》，并准备相关议标资料。标底与评标办法标底施工类与材料设备类议标由成本合约部视招标的额度和要求确定是否编制标底，并以《申报审批表》报总经理审批。编制标底的情况，由成本合约部负责保存；其他类议标，可不编制标底，责任部门需事先询价。评标办法施工类与材料设备类议标由成本合约部视招标的额度和要求确定是否编制评标办法，并以《申报审批表》报总经理审批；其他类议标视情况由责任部门确定是否编制相应的评标办法或准则，报分管副总/总监审批。议标过程议标前根据议标具体事项责任部门应要求由入围单位编制简易投标书、方案或报价单。责任部门在洽商文件规定的时间和地点组织相关部门（参与考察部门）进行收标、开标并参与议标洽谈。议标应要求入围单位在同一规定的时间内按顺序对议标事项进行提报或讲解。有标底或评标办法的情况，议标提报前成本合约部应现场出具标底、评标办法或准则，并向参与议标人员讲解、说明。责任部门作好议标记录，填写《洽商（询标）记录单》。责任部门将中标单位《洽商（询标）记录单》，连同其他所有询标单位《洽商（询标）记录单》，附《采购招标计划审批表》，根据公司规定的权限报批。审批通过后，责任部门负责向中标单位发出书面通知。对于未中标单位，由责任部门发送《感谢函》。询价委托程序询价和洽商对于符合公司询价委托规定的采购项目，责任部门参照“5.3.1邀请招标、议标供方初选”规定的程序最低选择3家进行评估、考察和优选，同时参照议标程序与供方进行询价和洽商。询价和洽商过程应至少应由本部门两人以上共同参加。必要时，责任部门可邀请相关部门参与洽谈。询价委托一般采取比质比价方式选择供方，责任部门应就各供方所提供的产品和服务进行认真评估和比对，并与意向供方就所采购产品和服务的产品质量、价格和售后服务等相关事项进行磋商，最终确定能够公司需求和公司利益最大化供方及其产品和服务。询价委托审批与记录责任部门作好洽商记录，并将选择其中3家具有代表性或有意向的供方填写《询价审批单》，由经办人和参与人共同签字后，附最终选定供方加盖公章的报价单，根据公司规定的权限报批。必要时，应向审批人提供《洽商（询标）记录单》。审批通过后，责任部门负责向合作单位发出书面或口头通知；对于未合作单位，由责任部门发出书面或口头通知。单一来源采购程序单一来源采购的审批责任部门填写《采购招标计划审批表》，根据公司规定的权限报批。责任部门填写《洽商（询标）记录单》，根据公司规定的权限报批。单一来源采购实施注意事项责任部门在《采购招标计划审批表》“入围单位情况说明”中充分阐述说明实施单一来源采购的缘由，并提供相关证明材料，报总经理审批。责任部门应加强与供方在合同范围、计价方式、付款方式等方面的深入交流和沟通，使“互利的供方关系”为双方所理解和贯彻。根据供方的类别，责任部门可视情况要求供方缴纳一定数额的“履约保证金”，或让推荐人作为“履约担保人”承担担保责任。与供方洽谈合同期间，应严格遵守公司合同管理的有关规定，重点评估供方的履约能力和违约的预防措施，将风险降到可控范围内。合同履行期间，责任部门应及时、准确、全面地做好工作记录，加强交流和沟通；应严格按照规范和设计要求控制造价、进度和质量，特别是要严格履行工程量测量和签证的管理规定和工程审计的管理规定。采购与招标管理其他规定公司内所有邀请招标流程控制均需执行本规定；符合必要条件己进入流程环节的，实行责任部门负责制，由责任部门完全承担流程环节中与协办部门横向沟通、资料传递、监督完成的责任，沟通传递发生问题的应即时向分管副总/总监汇报，及时协调解决。不能满足工作质量和运作时间的，将追究会签部门责任，并列入季度考核，考核细则另行决定；上下游会签部门资料传递由上游会签部门完成，下游会签部门签署接收时间后应视为送达完成，送达完成后发现的工作质量问题由下游会签部门承担；本程序全程由公司人力资源部负责监督管理，提供考核依据，有权追踪程序运作进展情况，各部门应予积极配合；此前有关规定与本程序有不一致的，以本程序为准，此前相关流程、表格与本程序不一致或冲突的，各职能部门应即可停止使用；公司人力资源部可以视情况需要参与本文件规定的程序的各环节，调阅相关资料。采购合同管理各类合同管理具体执行《合同管理程序》。采购验收物品类采购验收物品类采购是指材料设备、营销物品、办公用品等各类有形产品的采购；对于物品类的采购，由责任部门组织相关人员或组织相关部门进行交付验收，填制《采购物品验收单》，作为结算付款的依据；《采购物品验收单》由分管副总/总监审核确认。服务类采购验收服务类采购是指委托策划、委托设计、委托代理、咨询、培训等为公司提供各类服务的采购。对于服务类的采购，在委托服务期间由责任部门组织相关人员或组织相关部门依据双方签订的合同对委托成果进行阶段验收，并填制《服务类履约成果确认单》，作为支付合同款的依据；在合同执行完毕后一个月内责任部门依据双方签订的合同对委托成果进行最终验收，同时填制《服务类履约成果确认单》，作为结付尾款的依据；《服务类履约成果确认单》由分管副总/总监审核确认。采购付款采购付款具体执行《财务借款与付款审批程序》。相关文件《供方管理程序》《合同管理程序》《固定资产与办公用品管理规定》《甲供材管理程序》《营销采购与验收管理程序》《财务借款与付款审批程序》附件及表单附件《采购与招标表单申报流程》附件《采购方式、责任部门与审批权限规范》《供方考察记录表》《采购招标计划审批表》《邀请招标评标小组组成审批表》《招标评分汇总审批表》《洽商邀请函》《洽商（询标）记录单》《采购申请单》《询价审批单》《采购物品验收单》《服务类履约成果确认单》《申报审批表》

采购与招标表单申报流程一、邀请招标《供方考察记录表》《采购招标计划审批表》《申报审批表》（招标文件、标底及评标办法）《邀请招标评标小组组成审批表》《招标评分汇总审批表》《洽商（询标）记录单》二、议标《供方考察记录表》《采购招标计划审批表》《申报审批表》（招标文件、标底及评标办法，必要时）《洽商（询标）记录单》三、询价委托《洽商（询标）记录单》（必要时）《询价审批单》四、单一来源采购《采购招标计划审批表》《洽商（询标）记录单》采购方式、责任部门与审批权限规范审批顺序及符号含义：

发起或主办；△参与；◆审核；★最终审批；⊙备案序号供方类别供方名称单项合同估算造价（合同额）采购方式最低入围家数综合办公室人力资源部财务部投资发展部设计部成本合约部前期部采购部项目工程部营销中心招商部客服中心物业公司行政副总财务总监设计总监工程副总营销副总评标小组总经理董事长1管理类固定资产询价委托31

2◆★2IT设备≤1000询价委托31

★3＞1000询价委托31

2◆★4办公用品≤1000询价委托31

★5＞1000询价委托31

2◆★6融资银行询价委托31

2◆3◆★7按揭合作银行询价委托31

2◆★8会计事务询价委托31

2◆★9管理咨询询价委托31

2◆★10人才服务询价委托31

2◆★11薪酬调查询价委托31

2◆★12培训询价委托31

2◆★13招聘广告发布询价委托31

2◆★14IT服务询价委托31

2◆★15外包服务询价委托31

2◆★16法律顾问服务询价委托31

2◆★17品牌调查询价委托31

★18客户满意度调查询价委托31

2◆★19物业服务询价委托31

2◆★20联盟商家询价委托31

2◆★序号供方类别供方名称单项合同估算造价（合同额）采购方式最低入围家数综合办公室人力资源部财务部投资发展部设计部成本合约部前期部采购部项目工程部营销中心招商部客服中心物业公司行政副总财务总监设计总监工程副总营销副总评标小组总经理董事长21项目类可行性研究咨询询价委托31

★22项目拆迁询价委托31

2◆★23勘察≤2万询价委托31

★⊙24＞2万≤50万议标31

3△2◆★25＞50万邀请招标/议标51

3△2◆3△3△★⊙26设计≤2万询价委托31

★⊙27＞2万≤50万议标31

3△2◆★28＞50万邀请招标/议标51

3△2◆3△3△★⊙29监理≤2万询价委托31

★30＞2万≤50万议标31

2△★31＞50万邀请招标/议标51

2△2△2△★⊙32项目造价咨询询价委托31

★33施工≤2万询价委托31

★34＞2万≤100万议标31

2△★35＞100万邀请招标/议标51

2△2△2△★⊙36―单一来源采购―1

★37材料设备≤2万询价委托31

★38＞2万≤50万议标32△2△1

2△★39＞50万邀请招标/议标52△2△1

2△2△2△2△★⊙40―单一来源采购―2△2△1

2△★41园林施工≤2万询价委托31

★42＞2万≤100万议标32△1

2△★序号供方类别供方名称单项合同估算造价（合同额）采购方式最低入围家数综合办公室人力资源部财务部投资发展部设计部成本合约部前期部采购部项目工程部营销中心招商部客服中心物业公司行政副总财务总监设计总监工程副总营销副总评标小组总经理董事长43项目类园林施工＞100万邀请招标/议标52△1

2△2△2△2△★⊙44―单一来源采购―2△1

2△★45市场调研项目策划营销策划销售代理户外广告制作与发布媒介广告制作与发布宣传品设计与印刷营销物料≤1万询价委托31

★464748＞1万≤50万议标32△1

2△★495051＞50万邀请招标/议标52△1

2△2△2△2△★⊙525354销售装修模型制作≤2万询价委托31

★⊙55＞2万≤50万议标31

3△3△2◆★56＞50万邀请招标/议标51

3△3△2◆3△3△★⊙57软饰材料设备≤2万询价委托31

★58＞2万≤50万议标32△2△1

2△★59＞50万邀请招标/议标52△2△1

2△2△2△2△★⊙60物业类业主满意度调查询价委托32△1

3◆★61工程维修≤2万询价委托32△1

★⊙62＞2万≤50万议标33△1

2◆★63＞50万邀请招标/议标33△1

2◆3△★⊙2.3合同管理程序目的为规范公司的合同管理，避免经济纠纷，减少法律风险，以法律手段保护公司的合法权益，使合同的订立、履行、保管有章可依，制定本程序。适用范围本程序适用于公司开发过程中的对外各类经济合同的管理。术语和定义责任部门是指负责供方选择及合同执行的公司职能部门。经办人是指责任部门内具体承办供方选择及合同执行的岗位人员。职责责任部门组织制定责任范围内标准合同范本；负责责任范围内合同的洽商、起草；负责责任范围内合同的会签流转；履行合同或协助履行合同。分管副总/总监指导分管部门的合同管理工作；负责分管范围内或相关合同的审核或审批；负责责任范围内合同的签署。相关部门负责相关合同的评审会签；参与供方的谈判，提出供方选择意见；履行合同或协助履行合同。综合办公室负责20万元以上合同的法律审核；负责合同盖章。成本合约部组织制定工程类（施工、监理、材料设备）标准合同范本；负责施工、监理采购合同的洽商、起草；审核公司所有采购类合同，提出合同内容和价款相关意见；负责公司采购类合同的保管和登记建帐，对合同实施动态管理。人力资源部负责合同的总体控制和管理；负责与合同管理相关的制度、流程、表单的起草、编制或审定；参与、指导、监督各职能部门的合同管理工作。工作程序合同基本要求合同的分类项目类土地合同包括项目可研、项目合作开发、土地使用权出让等合同。前期合同包括项目拆迁、拆迁补偿安置、规划设计、勘察、监理、造价咨询等合同。施工合同包括建筑、安装、装饰、市政等施工或安装合同。工程材料设备采购合同包括材料采购、甲方付款乙方收货的三方合同、设备购买等合同。园林环境合同包括室外环境施工和采购合同。营销包装合同包括市场调研、项目策划、营销策划、销售代理、户外广告制作与发布、媒介广告制作与发布、宣传品设计与印刷、营销物料采购、模型制作、销售装修、软饰材料设备采购等合同。销售租赁类商品房买卖合同；工程款抵扣商品房买卖合同；租赁合同。管理类劳动合同包括所有劳动合同。固定资产管理合同包括固定资产（含IT设备、办公用品）采购、维修、维护等合同。融资合同包括银行贷款、借款合同或综合融资授信协议等合同。其他合同包括不能归入任何项目的公司设立、股权转让、对外投资、对外担保、按揭合作、会计事务、管理咨询、人才服务、薪酬调查、培训、招聘广告发布、IT服务、知识产权、房屋租赁、外包服务、法律顾问服务、商标申请代理、品牌调查、客户满意度调查、物业服务、联盟商家等各种合同。合同形式对于金额较大（费用类1万元、成本类2万元以上）、双方责权较复杂的，以及容易产生纠纷的经济活动必须采用正式合同文本；金额较小的零星项目（费用类1万元、成本类2万元以下），可采用其他简易书面协议的形式予以确认；费用类1万元、成本类2万元以上不签订正式合同文本的情况，需由责任部门阐明原因，报总经理审批。合同内容合同内容一般应包括但不限于以下条款：合同当事人、合同标的、标的数量和质量、合同价或酬金、合同期限和履行的地点、违约责任、合同变更、索赔程序及办法。工程施工合同必须阐明下列内容：工程具体内容（采用图纸、附预算书）；工程造价，包干形式、内容，所采用定额及国家有关规定；取费标准明确及费率的计算基数的确定；材料价格的结算依据；明确甲供材料设备的范围、种类及供应情况；明确乙方所购材料、设备的结算办法；明确付款原则、工程竣工验收标准、及结算原则。合同组成部分：招投标文件、主合同文本、合同条件、补充合同（协议）、合同附件（图纸、预算书）、函件、备忘录、技术变更、结算定案。合同文本公司依据供方管理权限确定合同标准文本的归口管理部门，合同归口管理部门负责制定其责任范围内的标准合同文本；所有合同文本根据公司统一制订的标准合同文本进行填制，尚未制订标准文本的，参照已经制订的最相类似的合同标准文本。标准合同文本将采用不可修改的通用条款和可修改的专用条款，文本中不可修改的通用条款字体采用宋体字，可修改的专用条款采用斜体字，标准合同文本未涉及的内容以补充条款形式列入合同；下列情形可作为本原则的例外：政府有关部门要求使用其统一制订的合同文本；我方处于弱势而无法使用公司标准合同时，如项目合作开发合同中我方非控股等情况；不宜推行标准文本的业务，如项目使用不频繁、金额很小的零星合同。合同的订立合同订立的原则为了使签订的经济合同有效，使公司合法权益受到法律的保护，订立合同必须遵循合法、平等互利、自愿协商一致、等价有偿的原则；签订合同的单位资质应当合法，应具有企业法人营业执照；事前签订原则：对应该签订书面合同的业务需事先签订合同，或以《中标通知书》、招投标文件等与合同具有同等效力的书面文件确认双方的权利和义务，然后开始履行，特殊情况下（指不立即开展会造成更大损失的），经总经理批准，可以例外，但应在3日内按双方商定的条件签订合同、补全手续。签订合同的要求签订经济合同前，合同责任部门应按公司供方与采购管理规定，对供方的资信、资质和业绩进行详细调查考核；了解供方产品状况：国家有关部门出具的检验报告、产品安装标准及生产标准（如国标或ISO系列国际质量保证体系）；合同责任部门在完成考察报告的基础上，根据公司要求起草合同文本，准确规定合同涉及的工程或产品的类别、形式和等级、检验规程、适用规范、采用的质量体系标准等；订购的产品样品（如地砖磁砖等装饰材料）由双方签字盖章后封样保存，按封样验货。合同的审批合同责任部门在正式订立合同前，应重点关注以下事项：合法性包括主体合法、内容合法和形式合法。主体合法是指签约各方具有签约的权利能力和行为能力；内容合法是指签约各方意思表示真实、有效，无悖法律、法规、政策，无显失公平的内容。严密性条款齐备、完整；文字表述准确；权利、义务具体明确；手续完备；附加条件适当、合法。可行性资信可靠，有履约能力；担保方式切实、可靠。合同责任部门应当将合同草案按合同审核权限送相关部门审核，公司高层根据授权审批。合同审核权限见附件《合同分类及审批权限规范》；20万元（含）以上合同需经综合办公室（法律顾问）审核，20万元以下合同可不经法律顾问审核。对于未涉及金额的合同由责任部门视合同内容的法律风险程度确定是否送交法律顾问审核；法律顾问重点对合同主体是否合格、合同条款是否合法、完备、公平、是否存在法律风险等问题进行审核；成本合约部对合同价款及结算方式进行审核；其他相关部门对与本部门职能和专业条款进行审核；合同会签过程中对合同产生的分歧，由责任部门进行充分沟通、协调，仍未达成一致的由最终审批人决定。合同的签署和盖章每份合同应保证公司拥有四份以上的原件，分别由责任部门、综合办公室、成本合约部、财务部留存；各审核部门在《合同评审会签表》经审批后，由经办人员办理合同签章手续，即先由公司代表（法定代表人或者法定代表人委托的代理人）签字，然后凭合同审批表原件交由综合办公室加盖合同专用章或公章；综合办公室印章管理人员负责盖章前的合同复核：在盖章前应要求承办人提交已经合同审批人批准签约的《合同评审会签表》，并注意察看合同上本公司签字人是否与公司规定的权限相符。如发现不符，不得在合同上加盖公司印章；对方当事人如果是单位，其合同签字人应为其法定代表人（适用于法人单位）或负责人（适用于不具备法人资格但有营业执照的单位），该法定代表人或负责人原则上应与其营业执照或其他主体资格证明文件上载明的一致；如不一致，承办人应要求对方提供法定代表人或负责人身份证明书。如对方签约人非对方法定代表人或负责人，承办人在签署合同前应要求对方提供由其法定代表人或负责人签署的授权委托书原件并留存，否则不能认可对方签字的效力；禁止出现只有公司盖章而无合同签字人签字的合同；合同内容在一页以上的，应加盖骑缝章；合同一般应由双方同时签字盖章；不能同时签字盖章的，原则上应由合同另一方先盖章、签字；我方在报批审核程序结束之后再签字盖章；法律、法规规定合同应当办理批准、登记等手续生效的，或者需要登记备案的，经办人员应当及时办理或协调相关部门及时办理有关手续。合同的履行合同订立之后，合同使用部门应认真履行合同，严格执行，确保信誉。经办人员负责对合同的履行进行跟踪；成本合约部、财务部负责对合同的收付款内容进行监督；经办人员应密切关注合同的履行情况，按照合同规定及时行使我方的权利，全面履行我方的义务，特别是对应收、应付款需及时报批结算，不得擅自延期履行；合同双方互负债务且没有先后履行顺序的，或者应当对方先履行的，在对方履行之前应拒绝其履行要求；在对方履行债务不符合约定时，应拒绝其相应的履行要求；公司应当先履行债务的，若有证据或迹象表明对方当事人有下列情形之一时，经办人员应当及时报告部门负责人并知会相关高层，以决定是否需要中止履行或者采取其他措施：经营状况严重恶化；转移财产、抽逃资金，以逃避债务；丧失商业信誉；有丧失或者可能丧失履行债务能力的其他情形；分立、合并或者变更住所没有通知公司，致使履行债务发生困难。合同变更、索赔程序合同的变更合同成立以后，尚未履行或尚未完全履行之前，当事人经协商一致，就合同的内容达成修改和补充的协议，称为合同变更；合同变更是合同关系局部变更，即合同变更只是对原合同关系的内容做出某些修改或补充，而不是对合同内容的全部变更；在法律或行政法规规定变更合同应办理批准登记手续的，依照规定进行合同变更。合同变更程序和办法合同变更应采取书面形式签订变更协议，其审批程序同合同签订程序；依照法律或行政法规，合同订立需进行登记的，当事人变更合同的，其变更也应进行登记；变更协议签订后，对于合同中尚未履行或尚未完全履行的部分，应按照变更协议中的有关规定执行；任何一方未经对方同意，无正当理由擅自变更合同内容的，不对合同的另一方产生约束力，且将构成违约责任。合同变更索赔合同的变更不影响当事人要求赔偿损失的权利，具体为：原合同中有变更原则的，不存在损害赔偿；因重大误解而成立的合同予以变更时，双方应及时审定出由此造成的损失，由误解方向相对方予以赔偿，并承担由此造成的违约责任。同时签订变更协议，将有关条款在协议中予以明确。违约事项、争议报告、合同解除违约事项、争议报告在合同当事人发生或可能发生违约时，或者发生与合同有关的争议时，经办人员需及时向部门负责人报告并知会相关部门。出现违约事项后，责任部门应及时收集以下资料：合同纠纷情况的详细说明；合同的文本（包括变更、解除合同的协议）以及与合同有关的附件、文书、函件、电报、图表等，对方的资料（营业执照、资质证书等）；发票、票据等有关凭证；材料设备质量标准、封样、样品或鉴定报告；有关对方违约的证据材料；其他与处理纠纷有关的材料。合同当事人提出解除合同或因客观条件发生变化（如不可抗力）需要解除合同的，参照合同订立的有关程序办理，双方就合同解除另行签订合同或补充合同；合同一方当事人提出合同约定的解除合同条件成就，据此要求或通知或以其他方式解除合同的，经办人员应立即报部门负责人并知会相关高层，以决定解约条件是否成就或解约方式是否有效；对于合同的解除，责任部门应做好记录，收集履行过程中所有与合同有关的资料，做好经济往来和工程结算工作，办理解除合同的手续。合同保管与归档合同保管合同经办人员对合同履行过程中的各种材料，所有材料应在合同履行过程中作为合同附件与合同原件在责任部门留存；责任部门应建立本部门经办的合同台帐（包括付款记录），对合同进行分类、编号、登记和保管。归档责任部门在合同履行完毕后连同相关资料，于每月末向综合办公室移交归档。合同保管和归档的范围：合同（包括附件、补充协议等）；合同评审会签表；与合同相关的招标文件、中标通知书、往来函件、解除合同通知等；其他与合同订立、履行过程中的所有书面材料。合同分类编号规则项目类合同编号方法（按五级编码）一级编码：由二个大写字母表示，两个大写字母是公司名称前两个汉字拼音的第一个声母；二级编码：为工程项目简称中核心名称前两个汉字拼音的第一个声母（大写），如柏林四季项目简称“柏林四季”，代码为BLSJ；三级编码：根据项目开发期数分为“一期”、“二期”、“三期”、……“跨期”，代码分别为01Q、02Q、03Q、……KQ；四级编码：项目类合同共分六类，相应编号按下列括号中汉字表示：土地合同（土地）包括项目可研、项目合作开发、土地使用权出让等合同。前期合同（前期）包括项目拆迁、拆迁补偿安置、规划设计、勘察、监理、造价咨询等合同。施工合同（施工）包括建筑、安装、装饰、市政等施工或安装合同。工程材料设备采购合同（采购）包括材料采购、甲方付款乙方收货的三方合同、设备购买等合同。园林环境合同（环境）包括室外环境施工和采购合同。营销包装合同（营销）包括市场调研、项目策划、营销策划、销售代理、户外广告制作与发布、媒介广告制作与发布、宣传品设计与印刷、营销物料采购、模型制作、销售装修、软饰材料设备采购等合同。五级编码：根据合同签订先后顺序编流水号，在前四类的最小类范围内进行连续编号，编号代码为四位阿拉伯数字，从0001至9999。编号举例：公司柏林四季一期第一份施工类合同，编号：BC-BLSJ-01Q-施工-0001。销售租赁类合同编号方法（按四级编码）一级编码：同项目类合同编号方法1、；二级编码：同项目类合同编号方法2、；三级编码：同项目类合同编号方法3、；四级编码：为具体房号的编号（包括苑名、栋号、单元号、房间号），可以用汉字、字母或数字综合表示，具体形式不作规定；同一套商品房（车位/车库、库房）的排号协议、认购书、抵押贷款担保合同与相应的销售合同共用一个编号。商品房、车位/车库、库房销售后与业主签订的合同按销售合同的补充合同处理，如工程维修合同；编号举例：公司柏林四季二期1号楼3单元501号销售合同，编号：BC-BLSJ-02Q-1号楼3单元501号；哈尔滨柏林四季二期车库48号车位租赁合同，编号：BC-BLSJ-02Q-车库48号。管理类合同编号方法（按四级编码）一级编码：同项目类合同编号方法1、；二级编码：管理类合同是指不能归入任何项目的合同，管理类合同共分四类，相应编号按下列括号中汉字表示：劳动合同（劳动）包括所有劳动合同。固定资产管理合同（资产）包括固定资产（含IT设备、办公用品）采购、维修、维护等合同。融资合同（融资）包括银行贷款、借款合同或综合融资授信协议等合同。其他合同（其他）包括不能归入任何项目的公司设立、股权转让、对外投资、对外担保、按揭合作、会计事务、管理咨询、人才服务、薪酬调查、培训、招聘广告发布、IT服务、知识产权、房屋租赁、外包服务、法律顾问服务、商标申请代理、品牌调查、客户满意度调查、物业服务、联盟商家等各种合同。三级编码：按签约年份分类，编号代码为年份的四位阿拉伯数字；四级编码：根据合同签订先后顺序编流水号，在前四级编码的最小类范围内进行连续编号，编号代码为四位阿拉伯数字，从0001至9999；编号举例：公司2009年第8份劳动合同，编号：BC-劳动-2009-0008；公司2009年第10份固定资产管理合同，编号：BC-资产-2009-0010；公司2009年培训合同（其他类中排序至32号），编号：BC-其他-2009-0032。补充协议合同编号补充协议是指对合同的补充、变更、解除等而订立的协议，在与合同共用一个编号的前提下，根据补充协议的签订顺序在流水号后用括号以一位阿拉伯数字标识。如：流水号为0008合同的第一份补充协议的编号为“……0008（1）”；对于纠纷处理合同（如与客户因商品房买卖合同纠纷而签订的协议），若纠纷系因公司与该当事人在先合同的履行而发生，可将其作为该在先合同的补充协议处理，编号方法同1、；编号举例：公司柏林四季二期第五份采购合同第二份补充协议，编号：BC-BLSJ-02Q-采购-0005（2）；公司柏林四季1栋3单元501号房维修合同（排序至第三份补充合同），编号：BC-BLSJ-1栋三单元501号（3）。相关文件《印章管理规定》《供方管理程序》《采购与招标管理程序》附件及表单附件《合同分类及审批权限规范》《合同评审会签表》合同分类及审批权限规范(审批顺序及符号含义：

发起或主办；◆审核；★审批)序号合同类别合同名称合同额综合办公室人力资源部财务部投资发展部设计部成本合约部前期部采购部项目工程部营销中心招商部客服中心物业公司行政副总财务总监设计总监工程副总营销副总总经理董事长合同签署1管理类劳动合同2◆1

3◆★行政副总2固定资产采购、维修合同1

2◆3◆★行政副总3IT设备采购合同1

2◆3◆★行政副总4办公用品批量采购合同1

2◆3◆★行政副总5融资合同2◆1

3◆4◆★法人章6公司设立合同2◆1

3◆4◆★法人章7股权转让合同2◆1

3◆4◆★法人章8对外投资合同2◆1

3◆4◆★法人章9对外担保合同2◆1

3◆4◆★法人章10按揭合作合同1

2◆3◆★财务总监11会计事务合同1

2◆3◆★财务总监12管理咨询合同1

2◆3◆★行政副总13人才服务合同1

2◆3◆★行政副总14薪酬调查1

2◆3◆★行政副总15培训合同1

2◆3◆★行政副总16招聘广告发布合同1

2◆3◆★行政副总17IT服务合同1

2◆3◆★行政副总18知识产权合同1

2◆3◆★行政副总19房屋租赁1

2◆3◆★行政副总20外包服务合同1

2◆3◆★行政副总序号合同类别合同名称合同额综合办公室人力资源部财务部投资发展部设计部成本合约部前期部采购部项目工程部营销中心招商部客服中心物业公司行政副总财务总监设计总监工程副总营销副总总经理董事长合同签署21管理类法律顾问服务合同1

2◆3◆★行政副总22商标申请代理合同1

2◆3◆★行政副总23品牌调查合同4◆3◆1

2◆5◆★投资发展部经理24客户满意度调查合同2◆1

3◆★营销副总25物业服务合同2◆1

3◆★营销副总26联盟商家合同2◆1

3◆★营销副总27项目类可行性研究咨询合同1

2◆★投资发展部经理28项目合作合同3◆1

2◆4◆★法人章29土地使用权出让合同3◆1

2◆4◆★法人章30项目拆迁合同2◆1

3◆★工程副总31拆迁补偿安置合同2◆1

3◆★工程副总32勘察合同≤50万3◆1

2◆4◆★设计总监33＞50万3◆1

2◆4◆5◆★设计总监34设计合同≤50万3◆1

2◆4◆★设计总监35＞50万3◆1

2◆4◆5◆★设计总监36监理合同≤50万3◆1

2◆4◆★工程副总37＞50万3◆1

2◆4◆5◆★设计总监38项目造价咨询1

★成本合约部经理39施工合同≤100万3◆1

2◆4◆★工程副总40＞100万3◆1

2◆4◆5◆★工程副总41材料设备采购合同≤50万5◆3◆4◆1

2◆6◆★工程副总42＞50万5◆3◆4◆1

2◆6◆7◆★工程副总序号合同类别合同名称合同额综合办公室人力资源部财务部投资发展部设计部成本合约部前期部采购部项目工程部营销中心招商部客服中心物业公司行政副总财务总监设计总监工程副总营销副总总经理董事长合同签署43项目类园林施工与采购合同≤100万3◆1

2◆4◆★工程副总44＞100万3◆1

2◆4◆5◆★工程副总45市场调研合同项目策划合同营销策划合同销售代理合同户外广告制作与发布合同媒介广告制作与发布合同宣传品设计与印刷合同营销物料采购合同≤50万4◆3◆1

2◆5◆★营销副总46营销副总47营销副总48营销副总49＞50万4◆3◆1

2◆5◆6◆★营销副总50营销副总51营销副总52营销副总53营销副总54销售装修合同模型制作合同≤50万4◆1

3◆2◆5◆★设计总监55＞50万4◆1

3◆2◆5◆6◆★设计总监56软饰材料设备合同≤50万4◆3◆1

2◆5◆★营销副总57＞50万4◆3◆1

2◆5◆6◆★营销副总58销售类商品房买卖合同3◆2◆1

4◆★法人章59工程款抵扣商品房买卖合同3◆2◆1

4◆★法人章60商品房租赁合同3◆2◆1

4◆★法人章61物业类业主满意度调查合同3◆2◆1

★物业公司总经理62工程维修合同≤50万4◆3◆2◆1

5◆★物业公司总经理63＞50万4◆3◆2◆1

5◆6◆★物业公司总经理注：1、以上除明确合同额审批权限以外，其他合同额≤50万的合同由总经理审批，＞50万的合同由董事长审批；2、以上除明确由综合办公室（法律顾问）审核以外，其他合同额＞20万的合同需增加由综合办公室（法律顾问）审核。2.4甲供材管理程序目的为规范材料设备的采购、验收和结算过程工作程序，明确各部门相互工作关系，确保进场的工程材料设备满足工程建设需要，制定本办法。适用范围本程序适用于公司所有工程项目甲供材料设备管理。职责采购部负责编制《年度甲供材料采购计划》；负责材料设备采购实施；负责组织材料设备采购违约索赔；参与第一次进场验收和重要材料设备的验收；负责办理材料设备采购结算手续。项目工程部协同监理单位建立现场材料样板库；协同监理单位和施工单位，组织材料设备的验收，并即时移交施工单位接管；督促监理单位进行材料设备送检。工程副总负责审批材料设备的降级使用；负责审批《年度甲供材料采购计划》；负责计划外甲供材料设备采购的审批。工作程序材料设备采购采购部每年年末依据《公司计划管理制度》编制次年《年度甲供材料采购计划》，报工程副总审批。《年度甲供材料采购计划》将作为实施甲供材采购的依据。对于《年度甲供材料采购计划》以外的新增甲供材料设备的采购，由采购部提出申请，成本合约部审核，报工程副总审批后执行。项目施工前或施工过程中施工单位在规定的时间内编制《甲供材料用量表》，经监理单位审核后，报现场工程师，现场工程师初审后移交公司成本合约部。成本合约部复核完毕后将材料用量表转交采购部，采购部按照材料用量表上的数量实施采购，签订材料设备采购合同。材料设备采购程序见《供方管理程序》和《采购与招标管理程序》。材料设备采购合同签订后，采购部将本项目的供货合同复印件抄送给项目工程部和监理单位，并由项目工程部按合同通知供货单位送货，对需要确定材料样板的材料将确认的材料封样送达现场存档。材料设备供货单位与施工单位联系人或甲方现场工程师确定甲供材料设备的进场时间。确认后施工单位联系人或甲方现场工程师，知会监理单位或相关人员（需要确定材料样板的相关人员到现场工程师处参加材料封样）。材料设备进场验收材料设备供货单位按照合同约定及与甲方现场工程师确认的最终进场时间及时供货，现场工程师与施工单位确定材料设备堆放场地。供货单位在货到前通知监理单位及项目工程部，并填报《材料验收单》或《设备验收单》，对于持续多次、跨月度供货材料还需填报《材料（供货）价格清单》。项目工程部在接到通知后组织施工单位、监理单位进行材料设备进场验收。对于大型设备类供货应在所有设备安装调试完成方予验收，期间分批次运抵现场的设备应由供货单位自行保管。低压柜、配电箱、发电机、水泵、口径大于80的阀门必须由采购部参与验收。其他材料采购部参与第一次进场验收。验收过程中，项目工程部负责按供货合同（如有供货样板则对照样本）验收质量及对其型号、规格等参数进行审核，施工单位负责检查其外观质量、数量并接收，监理单位全程参与。监理单位根据规范要求送检，则按规定要求送检并见证；如不须送检，则组织验收人员得出验收结论。如整批材料都合格，则由施工单位接收，并投入施工；如属部分或全部不合格且无法使用但可重新供货，则由项目工程部发出部分退货或全部退货的通知。监理单位在发退货通知时应考虑是否影响工期；如不影响工期，则安排供货单位重新供货；如影响工期，则通知项目工程部寻找代替方案，并由采购部办理索赔。如属轻微缺陷但可降级使用的材料，经工程副总批准同意后降级接收，按责任范围由采购部办理索赔。《材料验收单》和《设备验收单》由供货单位、施工单位、监理单位、项目工程部（采购部）签字；《材料（供货）价格清单》由供货单位、项目工程部签字。《材料验收单》或《设备验收单》、《材料（供货）价格清单》作为供货单位申请付款的依据。验收后，项目工程部办理材料设备出入库和领用手续（材料设备出入库单采用成品单据），并将材料设备移交施工单位，施工单位负责安排货物入库。设备移交应包括随设备之备品备件，专用工具、装箱图纸、技术资料等。材料设备结算与付款对于一次性供货或当月内供货结束的材料设备，供货单位依据《材料验收单》或《设备验收单》办理结算定案手续。对于持续多次、跨月度供货的材料，供货单位每月25日前，将上个月供货进行汇总，编制《材料（月度、项目）供应汇总表》加盖单位公章后连同本月所有材料《材料验收单》、《材料（供货）价格清单》，到采购部办理月度结算手续。供货单位根据结算手续或合同约定办理进度付款手续。供货全部结束后，供货单位按施工单位编制《材料（月度、项目）供应汇总表》加盖公章确认后附全部结算资料至采购部办理结算、定案手续。如合同要求数量金额明确的，按照合同相应条款办理合同付款手续。材料样板管理对于有样板的材料设备，合同签署后一周内，采购部将材料封样两套并保管。在材料设备进场前采购部组织项目工程部、供货单位向监理单位、施工单位进行合同交底，明确材料设备技术参数。采购部填制《材料样板移交表》，向项目工程部移交材料样板。现场材料样品库的建立项目工程部严格按照材料样品管理规定对甲供及甲定乙供材料、乙供材料进行封样保管。项目工程部与监理单位负责接收材料样品，共同建立材料