时代光华量化营销-年度营销计划讲义及考题答案

第一讲营销战略的意义和要素（上）某位西方哲学家说过，一个人如果受过的苦特别多，上帝就会赋予他超凡的表达能力。这句话特别适用于我的经历。大学毕业以后，我用了10年的时间在外企打工，曾经在德国公司、美国公司、意大利公司、日本公司工作过，受过不少苦，因此上天赐予了我强大的表达能力。接下来的10年中，我主要从事的是管理培训以及咨询方面的工作，写了一些书，发表了一些文章。在2010年出版了一本38万字的职场小说《问鼎》，初衷是分享我在10年间受的苦，换言之，分享经历的挫折和积累的经验，供大家借鉴。在我这些年接触的众多客户中，有两家公司给我留下了比较深刻的印象。【案例一】经理：“今年经济状况不太好，老板给我的任务却比去年提高了140%。而且现在我的团队处境也不太好，去年有10个人，今年只剩下6个人，其余4个被竞争对手挖走了，原因是人家给的工资比较高。您说怎样才能把营销做好呢？”我：“你是怎么跟领导反映情况的？”经理：“我向领导要求给下属加工资，否则没办法招人，因为剩下的6个人一直处于观望态度，团队很不稳定。”在指标超高、团队流失严重、不能加薪的情况下，如何完成营销任务？【案例二】第二家公司的董事长向我诉苦：“我们公司在整个行业里待遇是最高的，基本上没人抱怨工资低。从流失率方面看，我们公司共有四五十名销售人员，在过去的三年中只流失了两三名，队伍很稳定，每年都能完成任务。让我不满意是，行业增长可以达到40%-50%，而我们的增长却只有20%-30%，感觉是在增长，实际还是倒退了。”在案例一中，经理的目标是调整指标，提高员工工资，留住团队人才，这样才能完成营销任务。但满足了这三个条件，营销任务就一定能完成吗？答案是不一定。案例二中的团队已经满足了这三个条件，但经理依然对营销组织不满意。除了具有稳定的队伍、高额的工资、合理的指标，还需要做好营销计划。本课程将围绕营销计划，全面、系统地阐述如何抓住营销团队管理的本质，如何确保完成营销任务，帮助读者建立一个关于营销团队在建设营销组织、制定营销计划、保证营销结果上的完整的概念。营销计划的意义中小型企业通常没有自己的营销计划，老板们不认为营销计划很重要，所以企业中往往出现这样的问题：※老板不清楚企业的效益增加点，无法制定第二年的计划；※绩效考核没有可靠的依据，无法调动员工的积极性；※年初制定的计划得不到顺利贯彻，执行不坚定，朝令夕改，企业状态发生很大变化，整体效率大大降低。“现代营销学之父”菲利普·科特勒在他的经典论著《营销管理》中表达了一个重要观点：营销计划的关键在于能够指导日常的营销活动。也就是说，日常营销活动要靠计划指导，否则就会变得盲目，这就要求营销计划要有远见性和创造性（即区别于竞争对手的方法）。营销计划的作用就在于帮助管理者高屋建瓴地看待企业的发展方向和目标，从而确定需要采取的行动和调配资源的方法。在吉姆·柯林斯的《基业长青》中提到，寿命长的健康企业都有三个共同点：第一，核心理念不动摇；第二，企业宗旨（企业发展方向）有启发意义；第三，有未来的事业（有远见），并且有现实步骤与之相结合。这三个共同点都可以体现在营销计划的制定和实施过程中。上述就是营销计划的意义。什么是营销计划营销计划又被称为营销战略。1.战略&运营很多人不能正确处理营销战略和运营的关系，不仅包括刚入行的年轻人，也包括有几十年管理经验的营销经理人，他们都认为“战略没有用，每天的实际行动才真正对营销收入有帮助”。判断这句话性质对错的关键在于说话人所处的角色和定位，假如站在运营角度，这句话就是对的，但站在公司的角度，这句话就大错特错了。如果将整个营销体系喻为一个自行车，运营部分就是自行车的后轮，每天都在周而复始地旋转，策略就是自行车的前轮，决定行驶的方向。在企业中，处于后轮位置的人认为营销策略用途不大，处于前轮位置的人认为运营部分动力不足导致运转效率不高。但对一辆自行车而言，两个轮子都必不可少，只有两个轮子协同运作，企业这辆车才能顺利前行。抗日战争时期，毛泽东同志在延安提出了一个策略——持久战，这就是战略。这个战略是根据三个方面的原因提出来的：第一，有自己的目标，即推翻三座大山，解放全中国；第二，日本帝国主义侵略者比较强大；第三，中国共产党内部资源情况不容乐观，极度匮乏。这是一个严重不对等的抗衡和竞争，在这种情况下，速战速决的策略注定会导致彻底失败，只有持久战才是明智的选择。明确了持久战的大策略之后，还要确定运营范畴，即具体行动方案、日常活动等。当时共产党决定根据不同的地域特点灵活选择作战方式，于是就出现了游击战、地雷战、地道战、麻雀战等，比如，江西山多，比较适合打游击，而华北平原的土质则比较松适合挖地道。明白战略与运营的区别，是职业经理人的试金石。作为职业的营销经理人，首先必须了解什么是战略，还要了解什么是运营，而且要把两者密切地联系在一起，才能做好营销。第二讲营销计划的意义和要素（下）有人认为营销战略就是企业战略，这种观点是片面的。事实上，营销战略是企业战略中一个职能性的核心子战略，和融资战略、发展战略、人力资源战略等处于同一个层次。图1-1企业战略的层次图1-1是某集团的企业战略图，CEO领导整个集团公司，集团公司分为若干分公司，分公司负责的产业不同，包括生化科技公司、百货公司、饭店、航空公司，每个分公司里都要有自己的职能、规划和策略，这些职能中不仅包括营销，可能还要包括财务和生产。营销计划现在已经被广大公司广泛认可，但在过去却走了很多弯路，很多企业的营销导向都存在问题，导致公司发展受阻，很难在激烈的市场竞争中立足。在中国历史上，市场营销经历过几个大的转折，营销的效率越来越高，业绩也越来越好，这些转变都是由人的思想转变带来的。在最初工业化过程中，人们认为生产能力最重要，企业最关注的是生产。尤其在20世纪60年代，中国物资短缺，实行计划经济，有生产能力保证物资供应十分重要。随着经济发展，生产的产品逐步增多，最后积压成堆卖不出去，人们就将焦点转移到提高产品质量上，产品的技术导向被放到了首位。但是，过分注重产品的技术，也很难得到太大的发展。大学毕业后，我被分配到航空航天部的一个研究所从事飞机材料研究。20世纪90年代，大家都拼命挣钱，全民皆商，我所在的研究所有得天独厚的条件：研究的是非金属材料钛合金的精密铸造。这个产品国外有，但国内仅此一家，所以美国一家高尔夫球杆生产厂把它的钛合金球头交给我在的研究所生产。我们研究所不负众望，很快就生产出来了，而且做得很好。一个钛合金球头能挣大概两三百块人民币，开始大家都很开心，觉得多了一份额外收入。后来就逐渐不满足了，因为这种高尔夫球杆在国外一只一号的可以卖到四五千块钱，而球杆的最关键的部分就是我们做的球头，我们拿到手的利润相比之下太少了，如果我们自己做，挣的钱明显会更多，因此所长决定也去做碳纤维球杆。我们针对生产出来的这种球杆我们进行了疲劳试验，提升了球杆的拉升伸程度，然后用一种特制的粘结剂把球杆头和杆身粘在一起，并且粘得特别牢固，这样高尔夫球杆就做成了，。我们的高尔夫球杆质量非常好，贴上标签和名铭牌就可以拿到市场上去销售时，。没想到业绩并不好，新研制的球杆无人问津。，研究所采取了一系列措施，比如加大量广告宣传、贴上国家的质量检验标签等，却依然于事无补。更出人意料让人没想到的是，原来的球头订单也取消了。这就是所谓的“偷鸡不成反蚀把米”。案例中出现的问题，原因是没有做好技术导向和产品导向，因为人们在购买高尔夫球杆时，不止看重球杆本身的质量，还会重视它背后传承的文化，案例中的研究所没有认清产品导向的概念，所以才会犯错误。张三以前是某国营企业的员工，是搞技术出身的，因某些原因从公司辞职出来闯。当时在选择从事的行业时，张三通过多方面调查，又考虑到自己的技术，最后决定在医疗仪器行业发展，在天津开了一家医疗仪器公司。张三开公司的最初导向是比原来国营企业的产品做得更好、更有质量，这种想法很好，但是欠周全。刚开始创业的小公司，比不上国营老字号企业健全的定位和客户资源等，产品质量好并不等于营销情况好，仅仅依靠产品质量很难制胜。事实情况的确如此，公司运营一度陷入了僵局。在上述案例中，张三没有考虑到公司的定位，只是考虑到了产品的导向，所以才会导致创业出现难题。实际上，公司营销要做好，产品质量过硬还不够，公司的管理者还要了解产品营销导向，即市场和客户的需求，然后根据需求来提供一个合适的产品。

图1-2营销战略要素如图1-2所示，营销战略主要包括三个要素：选择、提供和传播。首先，公司要选择合适的市场和有潜力的客户；其次，根据客户的特点和口味提供合格的产品和服务，让客户感受到产品的价值，销售额才有可能提高；最后，想办法把产品传播给更多的人，通过人员促销、销售促进、广告让更多的客户加入进来。选择、提供和传播是组成营销战略的基本要素，这三者是相辅相成的关系，前后顺序不能颠倒。例如，选择是营销的第一步，公司首先要做的就是确定合适的市场、价值定位、顾客群体，如果这一步没有走好，提供和传播都将是无用功。这就好像谈恋爱，首先要做的是选择适合自己的对象，然后再提供给对方令他/她满意的东西，最后再将自己的优点传播给对方，让对方了解自己整个人。由此可见，在营销战略三要素中，选择要素至关重要。从图1-2中可以得知，选择要素主要包括三个方面：细分顾客、市场选择、价值定位。企业在制定营销策略时首先要了解企业的这三个方面，如今行业竞争越来越激烈，对企业的要求也越来越高，如果营销的第一个步没有走好，没有选择合适的市场，就无法为市场创造正确的价值。因为市场营销基于价值传递，只有针对具体的客户才能让其感受到公司创造出的市场价值，而选择错误的市场和客户终将导致价值传递失败。

第三讲营销计划的定义使命4C到4R图1-3从4P到4C到4R如图1-3所示，随着营销学的发展，营销导向的发展方向是从4P到4C再到4R。4P指的是产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）和渠道（Place）。在营销策略中只谈4P往往会比较主观，只有以客户为导向时，企业才能进行更深一步的研究，即要为客户提供顾问方案（Consultantsolution）、考虑到客户的使用成本（Cost）、完善地跟客户沟通和传递（Communication）价值、给客户提供方便(Convenient)，这就是所谓的4C。为了让客户感到方便，公司就要从4P的主观理念慢慢过渡到4R（right，正确）的概念上，因为只有正确了解了客户，才能在正确的时间，父亲陪女儿去买游戏机，逛了几家之后，发现同一款游戏机，颜色不同价格就不同，女儿喜欢的青色的游戏机是独家销售，需要加价50元，在父亲的接受范围之内。买下游戏机后，推销员问要不要贴膜，又说如果不贴膜很容易划伤屏幕，考虑到游戏机的使用寿命，父亲同意了，于是又消费10元。随后推销员又向女儿推销一支游戏机专用笔，看到女儿喜欢，父亲又加价20元买下了游戏机专用笔，最后又以每个五元的价格拷了几个游戏，还有一些游戏机壳和外边包等增值服务。在上面的案例中，父亲虽然多消耗了一笔钱，但是心甘情愿，就是因为推销人员和游戏机制造商的用心，他们推出的是全线产品，而非单一的技术，在考虑客户需求时特别有针对性和选择性。企业如果能针对自身的优势，选择合适的细分市场，制定适当的策略，为市场提供正确的产品，并具备并不断积累这种创造性的认知，把企业的价值充分地传递给客户，就一定会逐渐形成优势，从而取得长足发展和较大成功。如图2-1所示，制定营销计划要经过五个步骤：第一，定义使命，即公司的任务和目标；第二，SWOT分析，即进行内部和外部分析；第三，确定目标，包括目标市场和目标客户；第四，形成战略，为夺取目标客户形成一套战略；第五，执行监控，确保如期完成任务。图2-1营销计划制定的步骤定义使命詹姆斯·库泽斯在其著作《领导力的挑战》中，用一张图片阐释了使命对企业的帮助，如图2-2所示。在库泽斯的理论中，从事营销或者企业管理的人有四个工作要做：第一，感受到压力。压力来自于利益攸关人的需求，包括股东和客户的期望。比如，企业股东制定的三年后上市、五年后成为跨国公司的计划。第二，找到探索路径。营销计划的制定者和管理者必须探索可以实现客户期望的路径或方法，换句话说，老板提供的是目的地，而管理者要做的就是告诉老板通往目的地的路径。要将员工聚集在一起，管理者就要给大家一个美好的愿景，以及为实现愿景而必须具备的使命、价值观及相应的战略。第三，形成硬件系统，即如何管理和搭建团队。第四，形成合适的管理风格。管理者在拥有了团队之后，要通过适当的管理风格来激励团队成员阶段性地实现利益攸关人的需求。图2-2总经理的职责1.愿景愿景作为一种管理思路，是一种长远的、能够激动人心的美好境界。有了比现实更美好的愿景，才能激发组织或个人的动力，将愿景变成现实。米歇尔·西尔瓦在《创造卓越》里说过，人们有了共同的愿景、目标和使命，才能获得巨大的成果。谷歌开发的谷歌地球，可以使人很方便地找到任何地方，某软件企业提供的服务——地球信息系统（GIS，GlobalInformationSystem）——比谷歌更专业，但就公司的规模而言，这家软件企业的压力很大。一位懂技术的副总裁问老板：“三年后，公司现在所做的收费服务可能会变成免费服务，那时我们的出路在哪里？”老板回答说：“如果三年以后我们的产品变成免费的，大家就散伙吧。”在场的高管们很失望，感觉心都凉了。一个多月后，老板看到公司的销售业绩不错，希望在西安和沈阳再开两家办事处，扩展销售范围。可是在开会时提出这个建议后，老板发现部门经理都不愿意去新办事处担任经理，即使承诺升职、加薪也无济于事。在问及一位三十多岁精明强干的东北女士之前，老板考虑到地域问题，自以为她去沈阳开拓市场非常合适，没想到这位女士的回答是：“三年后公司有可能散伙，放下孩子和老公去沈阳拓展市场不值得，当务之急是赶紧找其他工作。”企业管理者必须用一个愿景，一个美好的未来引导员工，否则会对企业的发展产生非常不利的影响。从上面的案例中不难看出，没有愿景对团队的影响之大，员工们失去了为公司做贡献的动力，公司的发展也就没有了希望。所以，企业管理者一定要有信仰，不能只是想着赚钱。除此之外，管理者还要注意一点，那就是要考虑企业树立的愿景是否能为员工所接受，以及在员工的认识中，企业树立的愿景是否具备变成现实的可能性。2.使命使命是指企业、部门、组织的重大责任，用来陈述公司未来的目标、政策、经营范围。在史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》中，第二个好习惯“以终为始”就是指将远见作为激励的动力和考核的标准，这个远见就是使命。使命和愿景在逻辑上有区别，愿景是一个人对未来的展望，而使命是实现愿景要做的事情或培养的能力。比如，某销售人员想拥有一个大别墅，青山绿水环绕其间，空气清新，工作压力减小，每月收入提高，这些就是愿景。要实现这个愿景，这个销售人员就要站在客户的角度，创造性地将对立的关系变得统一，因为客户总是希望产品物美价廉，销售人员却希望拿到高提成，解决这种对立关系便首当其冲，这就是使命。同样的道理，企业领导者的使命就是考虑负责的对象、细分市场、提供产品和服务，以实现企业给员工树立的愿景。每个人的使命就是在实现个人美好愿望时，为他人承担责任、做出贡献，让他人过上更美好的生活。人们在完成使命时需要始终相信和依靠的理念就是价值观。吉姆·柯林斯在《基业长青》中说，企业的核心理念应该保持不变，就像做人原则一样始终不动摇。比如，迪斯尼是一个文化型公司，愿景是成为全球超级娱乐公司，理念是注重一致性和细节。迪斯尼在完成使命的过程中始终坚持自己的价值观，努力保持迪斯尼的魔力形象，在动画和三维电影上都让人感受到意想不到的视觉刺激。再比如，中国的步步高公司在确立使命、设置愿景方面也做得非常出色。我曾经为步步高公司做了四年培训师。第一次做培训的时候，我被安排住在一家四星级宾馆，而步步高的销售经理及员工则住在马路对面的二星级宾馆，我问他们选择二星级宾馆是否因为公司内部设置的报销上限很低，他们告诉我，公司没有统一的出差标准，全凭自觉。我很吃惊，步步高的员工刚居然在没有严格的管理制度下，也可以自觉地选择便宜的宾馆。步步高销售经理对此的解释是，讲师如果休息不好就会影响第二天的讲课质量，而员工们的任务只是听课，所以只要有个地方住就可以了。该经理还说了一句话：“我们公司靠的不是严格的规章制度，而是信念或者说价值观，就是守本分，衡量做事的原则就是看你是否符合本分。”在上述案例中，步步高公司用“守本分”的价值观管理公司，达到了很高的境界，但这种适用于跨国公司的管理方式并不适合普遍推广。例如，有些人在出差时，就会选择价格低的住宿条件，却让宾馆开最高限额的报销发票，用两者之间相差的余款满足自己的其他需求。所以，管理者无论采用何种方法管理公司，都要树立配合的价值观。

第四讲营销计划的内外分析（上）SWOT分析将使命定义完善之后，公司管理者就要明确具体任务、负责任的对象和内容、培养的能力等，这时还需要通过内外分析了解对手的情况，以及自身的优势和劣势。1.宏观与微观影响：PEST和五力模型在市场经济条件下，任何企业都要和外界进行互动，这就要求管理者考虑宏观与微观两个方面的影响。如图2-3所示：图2-3宏观与微观影响在宏观（外环）上，管理者主要考虑政治/法律（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）、科技/环境（Technology）对企业的影响，这就是所谓的PEST。比如，鉴于北京堵车严重，市政府推出限牌令，导致大量汽车销售企业倒闭。在微观（内环）上，迈克尔·波特提出了五力分析模型，他认为在一个微观环境里，企业受到五个力的制约和影响，分别是：供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力、行业内对手的竞争能力、替代者的替代能力、潜在竞争者的进入能力。企业在做市场营销计划时，要考虑这五个力的影响。2.价值三分法我在选择细分市场时，开发了一个叫做“价值三分法”的工具，将价值简单地分为三份，如图2-4所示，由低到高分别是：内在价值、外在价值、战略价值。面对不同价值需求的客户时，公司要提供相应的服务，比如：对内在型客户，公司要提供性价比较高的服务；对外在型客户，公司在提供产品和服务时要强调解决方案；对于战略型客户，公司要强调使命的达成。

图2-4价值选择例如，自己一个人吃饭注重饭菜是否合胃口，考虑的是性价比，这就属于内在型诉求；和好久不见的老朋友聚会，注重的是吃饭的时间和场合，这就属于外在型诉求；和客户吃饭要注重场面，工作餐大多“醉翁之意不在酒”，这就属于战略型诉求。三种价值没有绝对的高低之分，给客户和产品做价值定位时，企业应该完全出于战略考虑，重在考虑门当户对，并不是越高越好，而是合适就好。只有选择合适的价值定位，才能有效地把价值传递出去。随着社会不断发展，LG公司希望进军企业市场，于是向我咨询关于“从性能价格比销售过渡到解决方案式销售”的成功案例。考虑到显示器是LG公司的主要业务，经过社会调查，我向他们提供了北京地铁4号线的案例。地铁4号线的使命是5年内达到收支平衡，10年内收回投资，具体做法是效仿香港地铁设置显示器，站台上的显示器播放下一趟列车到达的时间，车厢内的显示器插播广告。这种做法一方面提高了乘客满意度，一方面有了收益，也就是外在价值。因为在地铁上安装显示器，需要一个整体解决方案，不仅要考虑到显示器的大小和价格，还要考虑显示器的安装位置、搭配方案、降低运营成本、提高使用寿命等问题。基于这个案例，我建议LG的领导不要把销售对象局限于日常家用消费者，可以尝试做一个机场的显示器销售方案。因为在机场的候机室中，有很多显示器都持续播放节目，周围却没有人观看，无形中浪费了很多能源。这对LG公司是一个机会，他们可以开发一个新型显示器：在以显示器为圆心，30米为半径的范围内，有人时显示器自动播放节目，无人时自动停止播放。这就为客户提供了一个减低成本、提高使用寿命的解决方案。总之，做市场营销明确对象之后，就要判断其价值诉求，这样才能找到对象的需求和困惑，提出解决方案，最后获取可观的利润，企业的比较优势才会逐渐增强。

第五讲营销计划的内外分析（下）总的来说，客户采购可以划分为两大类：(1)消费类产品采购消费类产品采购通常分为四个步骤：引起注意（Attention）、产生兴趣（Interest）、产生渴望（Desire）、产生行动（Action），即AIDA。王女士去商场买裤子。走进一家店后，发现一条牛仔裤的样式和型号都很适合自己，试穿后更是感到非常满意，于是就问老板价格。老板很精明，看出来王女士对这条裤子很满意，毫不犹豫地报出400块钱的价格。王女士问能否便宜点，此时老板有两个选择，第一，降低价格促成交易，但是自己利润也降低了；第二，为了利润不能便宜，但是客户有可能溜掉。此时的判断完全凭借老板的销售经验和察言观色的能力，这个老板说：“本店概不讲价，您如果识货就可以看出来，这条牛仔裤是名牌原单的。”这两句话说到王女士心坎里了，考虑到在名牌店里，这条牛仔裤至少要卖到八百块，现在只是一半的价钱，于是毫不犹豫地付了款。上述案例中，王女士买裤子的过程就是消费类产品采购的过程。整个买裤子的过程，时间只用了十几分钟，王女士的消费金额只有400块钱，决策人就是王女士自己。由此可以看出，消费类产品采购过程的特点是：决策人少，金额低，周期短，购买的风险比较小。所以，AIDA又叫做小采购或者交易式采购。(2)工业类产品采购客户的工业类产品采购对应的是公司的复杂的大销售，公司实力强大的象征就是能做复杂的大销售，给客户提供战略价值，或独特的方案。如图2-5所示，工业类产品采购通常分为七个步骤：平静、意识、考虑、标准、比较、购买、评估。特点是：决策人不止一人，有时是一个团队，金额高，周期长，购买风险比较大。图2-5工业品采购步骤对于销售人员来说，了解复杂大销售的各个步骤，既有助于完成预测，又可以分析订单失败的原因。在工业类产品采购中，客户由没有意识到采购需求的平静状态，到产生重新采购的意识，涉及交易金额时，还要搜集相关信息，仔细考虑。有统计显示，这类采购在比较阶段的成功率只有30%，原因是采购过程后期对结果的控制力比较弱。正确的方法是在客户还没有采购意识时就介入，除此之外，还要尽可能见到所有决策人员，尽早协助客户制定采购标准等。在国内打印机品牌中，施乐公司排名前列，曾经与佳能、惠普一起竞争奥组委的打印机采购项目。作为打印机的候选品牌，施乐公司多年前就与奥组委接触过，当时赠送了一批打印机给奥组委试用，并下大力气研究客户在应用中出现的问题，成功地解决了客户的难题，建立起了良好的信誉。在与佳能、惠普的竞标中，施乐公司在价格上没有优势，所以想通过帮助客户制定标准来改善。具体做法是，让奥组委在标书里注明：有奥运相关产品赞助商经验的厂家给予加分。佳能曾经赞助过照相机，惠普曾经赞助过计算机，两者都与打印机相关性比较低，施乐公司赞助过打印机，这就是优势。最终，施乐公司获得了最高的加分，竞标成功。由这个例子可以看出，在工业类产品采购过程中，销售人员要从大局考虑，尽早介入，跟客户建立良好的信任度，协助客户制定标准。做大销售的人赢在策略，而非战术。销售人员了解客户的采购特征，对做好计划、匹配资源、提高自身能力有很大的帮助。企业在做营销计划时，搜集大量的数据和信息必不可少，分析搜集到的数据则更为重要。表2-1零售终端普查

表2-1展示的是福建省手机销量的统计结果，优秀的营销人员可以从这些数据中得出一个结果：泉州的零售店数量最多，说明泉州的手机销售竞争很激烈；泉州的月市场容量最大，说明泉州的市场潜力大；龙岩的店均月销量最大，说明龙岩的手机专卖店潜力最大。对企业来说，市场对自己的价值不同，对竞争对手的价值也不同，因此企业可以基于搜集到的数据制定策略，避开竞争对手的强项，找到竞争对手的空白。图2-6对手分析如图2-6所示，企业可以利用搜集到的市场信息，分析对手的强弱及自己的强项，以此判断竞争对手的营销战略、产品战略及价格战略，为企业制定营销计划提供依据。在制定市场营销计划时，企业要用SWOT工具分析对手的各种情况。SWOT指的是优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）。机会和威胁形容的是外界环境，相对而言，优势和劣势形容的是内部能力。图2-7SWOT如图2-7所示，将外部环境和内部能力结合考虑，可以组成四个象限，对应着四种战略：利用机会发挥优势，叫SO战略；利用机会消除劣势，叫WO战略；利用优势抵消威胁，叫ST战略；同时避免威胁和劣势，叫WT战略。企业利用SWOT制定四种战略的具体做法是：搜集竞争对手的各项信息，分别归属到四个象限里，将本企业在市场上的客观机会和威胁做为横轴，将本企业与竞争对手比较得出的优势和劣势做为纵轴，形成一个坐标系。利用这个坐标系里，营销策划人员就会清楚如何组合资源，如何发挥主流优势等策略。A公司是美国某软件公司在中国的代理商，B公司是中国本土的上市公司，两者的共同客户是政府。在向中国政府销售信息技术软件的业务中，A公司的劣势是非本土身份，优势是强大的软件性能；B公司由于只有一些中低端软件产品，在竞争中一直靠低价取胜。从前A公司只简单地设定目标，不细分市场、制定策略，在营销大战中有赢有输。运用SWOT工具进行分析后，A公司选择了SO策略，即利用优势获得机会。比如，中国政府实施城市信息共享项目时，在软件方面将有很大投资，面对这个难得的机会，A公司利用自己高端产品的优势解决了软件在特别苛刻的应用环境下会出现的问题，避免了与B公司的价格竞争，从中获利颇丰。第六讲营销计划的目标确定（上）确定目标确定目标是制定市场营销计划中最难的环节，也是最复杂的环节。（1）定义有人认为目标等同于计划，只要将目标设置完毕，计划就应运而生了。事实上，两者既有联系又有区别，首先体现在二者的定义上。目标是企业要实现的事情，计划是企业为达目标而设计的具体行动蓝图。现状和目标之间存在差距，在规定时间内实现目标，不同的人选择的资源和制定的计划也存在不同。例如，目标是从上地产业基地出发，在15分钟内赶到颐和园，总行程约5公里。不同的人制定的计划也不同，苦干型人才选择骑摩托车，企业富裕的员工选择打车。（2）原则确定目标需要遵循SMART原则，包括明晰、衡量、挑战、能力、时间。符合这五个原则的目标，才是有效的目标。除此之外，我认为原则还要符合三点原则：第一，在可实现性方面，目标要具有挑战性；第二，在现实性方面，目标要尽量具体，即可操作性强；第三，目标要和员工的报酬挂钩。第七讲营销计划的目标确定（中）★案例一：能力上地信息产业基地某家软件公司，首次将CRM软件从PC机转移到手机上，客户可以用手机实现管理功能，具体做法是：渠道经理们拜访商家时，发短信告知位于公司总部的CRM平台拜访的具体信息，如时间、地点、人物、交易情况等，总部经理可以看到并记录这些信息。把这些信息合成周报、月报，可以看出下属们的行为力度。这款高科技软件上市后卖得非常好，公司老板随即决定扩大生产，招兵买马组建了一个销售团队。令人大跌眼镜的是，不久之后该产品的销量直线下降，聘请外企职业经理人任销售经理也没能挽回。经过调查研究，我发现问题出在销售人员身上。他们平均年龄只有二十几岁，都是大专生或者应届本科生，平均工资处于1500元到2500元之间，让这样的年轻人向企业高层推售价值几十万的CRM软件，为客户的企业提供新的业务流程，难度可想而知。这家公司的老板仅仅从产品导向出发，不懂得做好营销计划的办法，不知道实现营销目标需要的能力和资源，因此公司发展受到严重阻碍。由这个案例可以看出，企业管理者在设置目标时，要考虑清楚所需人才的类型，如果招聘来的员工不具备所需的能力，则会造成工作困难，进而影响企业的效益，自然就不能完成企业设定的原目标。★案例二：挑战性在看过某企业前三年的销售数据和当年及下一年拟定的销售目标以后，我对该企业的老板说：“目标定低了。”但该老板振振有词地说：“销售重要的是完成任务，目标定低一点有助于销售人员增强信心。员工的任务完成之后就不会有心理压力了，就会考虑如何超额完成任务。”我认为，该老板制定目标的导向存在问题，员工的信心固然重要，但如果丧失了市场机会，员工再有信心又有什么用呢？例如，完全按照去年的标准，企业有可能实现自然增长，因为市场本身也在扩大，但事实上自然增长率为30%，而企业的目标只是20%，员工虽然完成了任务，却意味着企业销售的占有率缩小了。也就是说，表面上企业销售额在前进，实际上是在倒退。从以上的案例可以看出，企业在制定目标时要同时考虑外界环境和内部环境。首先，目标要具有一定的挑战性。销售人员的价值在于夺取竞争对手的份额，提高本企业的利润，目标具有挑战性，员工的发展才能和公司的发展实现统一。其次，目标挑战性不宜过高。企业制定目标是要考虑到员工的能力，如果目标远远超过员工的能力，就会打击员工的工作积极性，也对企业发展没有帮助。制定目标时要考虑三个问题：第一，企业所处的作业环境、资源和所需的技能水平如何；第二，参加任务的团队技能水平如何；第三，能否确保调配资源的程度有条件或者有能力完成挑战。要想完成挑战，以上三点是必备的，否则目标就形同虚设，这也是有些营销计划无法执行的主要原因。

第八讲营销计划的目标确定（下）★案例三：薪酬、能力我在A公司做员工培训期间，A公司的董事长向我抱怨，他花费了三年时间栽培销售经理小李，但小李却不听话。董事长让他多拜访客户，他不听，结果他负责区域内的一个非常重要的客户被竞争对手抢走了，可恨的是他自己还不知道。其实在A公司里有很多人都像小李一样，这些人主要集中在北京地区，大部分人的客户群体都在北京周边，偏远地区（如山西、河南、河北）则很少去。董事长问我，是否应该开除小李杀一儆百。我认为这是非营销问题，属于运营的具体细节问题，处理得当，负面影响可能会转化为积极影响，反之可能导致整个团队崩溃。因此我决定和小李谈谈，查看小李的日常数据后再下结论。经过了解，我从两个层面对这件事进行了分析：第一，薪酬设置有问题。小李负责的华北地区包括北京、山西、河南等，从过去三年的数据中可以看出，小李销售目标总额是每年1000万，其中百分之八九十都是来自北京。所以，北京应该单独设置目标，就是说目标设置不仅要定量，还要定性，将目标细化。公司的奖励方案只是奖励完成指标的经理，而不管指标从哪儿来，这就是完全地销售额导向、任务完成导向。第二，能力有所不及。订单由国家测绘局和国土资源部两个部委做决策，而小李没有能力见到这些高层。例如，发改委牵头决定政府采购的立项，发改委的顾问团队中有A公司竞争对手的顾问，对手公司近水楼台先得月，即使小李三头六臂也无力回天。因此，我对董事长说：“不要开除小李，甚至还要想办法支持他，因为像他这样的销售经理还有很多，开掉他会造成整个销售部门管理困难。”如果目标设定得不清晰、不具体、不了解环境，目标完成得越好，公司的策略就越失败，发展就会走下坡路。因此，公司在设定目标时不能完全以数字为导向，除了有定量目标外，还要有定性目标。定性目标相当于微调，只有宏观与微调相匹配，才能更好地完成营销计划。公司在设定目标时要注意层次，依次设定上级总部、中层、一线工作人员的任务，将三者的目标分解和展开，只有三者互相匹配，目标才能有效实现。图2-8计划的层次和分解如图2-8所示，某家医药公司的目标设定层次分为：战略层面上，上级保持产品的市场地位；战术层面上，中层做到五年之内保持止痛剂80%的市场份额；操作层面上，一线工作人员要拜访医师，介绍止痛剂产品，留下优惠价格订单，实施低价策略，扩建生产线。最理想的状态是，提高市场份额与低价策略相匹配，提高利润与高价策略相匹配，但事实上两者很难兼顾。因为很多公司没有进行资源匹配和目标分解，导致营销计划很难完成。由于销售人员的能力和社会关系有限，首先，公司可以建立一个顾问委员会，成员由各行业的老专家或者高层退休领导组成，他们的人际关系广泛，精神境界高，且不计报酬，只为发挥余热。这些老专家和老退休干部们了解重大项目的启动时间，可以指导我们参加项目竞标。其次，对应顾问委员会，公司还要成立一个和专家衔接的大客户部，成员由公司的精兵强将组成。任何市场营销都是建立在有限资源的基础之上，所以专家顾问、技术能手、业务精英共同为客户策划独特的解决方案，一定能够在与对手的竞争中领先。第九讲营销计划的战略形成（一）形成战略1.公司战略在公司战略中，差异化、成本领先、集中是三个基本的竞争战略。食草堂公司的主营业务是皮货贸易，由于经营很成功，在1999年时被国外的MBA教材收为案例。“食草堂”的名字有两个含义：第一，老板姓牛，牛吃草的时候最得意；第二，牛吃的是草，挤的是奶。牛老板选择最好的牛皮加工为牛制品，与登喜路等皮货名牌相比，食草堂的皮货并不豪华，走的是粗犷、休闲的风格，看似随便缝制，内在做工却很细致。渐渐地，食草堂公司发展得越来越好，做成了连锁店。食草堂公司是典型的差异化代表，在竞争对手之前及时抓住时机，在产品中做出自己独有的特色。所以说，企业的成功是有必然性的。这三个竞争战略是互相矛盾的，所以很难一起运用。比如，瑞士手表价格高昂，只有高生活品质的人才能佩戴，采用的就是差异化战略；中国手表顾客群体广泛，采用的是成本领先战略，这跟中国的发展阶段比较匹配。这里有一个例外，盗版名牌奢侈品就可以将三个竞争策略集于一身。例如，盗版LV箱包的成本相对正品有很大的领先优势，顶着国际大牌的名头造成差异化的影响，而且相关厂家往往只做这个品牌的箱包，生产十分集中。但是要注意一点，盗版LV箱包销量虽大，却终归属于违法产品，将企业的价值观定位在生产假冒伪劣产品上，只能解决眼下的问题，不能作为长远的策略。图2-9明确竞争地位企业在行业中的排名是一个客观事实，自我感觉可能和实际水平存在差距，企业只有明确在行业中的地位，才能制定出合适的策略。如图2-9所示，公司可以分成四大类：第一，领导者，占有市场40%的份额；第二，挑战者，占有市场30%的份额；第三，追随者，占有市场20%的份额；第四，补缺者，占有市场10%的份额。★领导者图2-10领导者在市场上占有最大份额、营销组合均居领导地位的企业就处于领导者地位。这里的营销组合是指4P（见第一讲）组合，其领导地位无人能比。处于领导者地位的企业的策略如图2-10所示，可以通过侧翼防御、先发制人、反击时机、运动防御和收缩防御防止进攻者得逞，保持自己的地位，做规则的制定者。★挑战者图2-11挑战者挑战者在能力上仅次于领导者，比如，对于美国来讲，中国就是一个挑战者。处于挑战者地位的企业的策略是攻击领导者，努力扩大自己的市场份额，挑战领导者的地位。如图2-11所示，具体方式分为正面、侧翼、包围、游击、迂回进攻。★追随者处于追随者地位的企业满足于现在的地位，任务是保持目前的地位，企业战略根据领导者的战略变化做出相应调整，策略是寄生，进行有限的模仿和改进。★补缺者补缺者的营销能力相对比较薄弱，为求生存而拾遗补缺，并且往往是在细分市场中，集中力量和竞争对手进行避实就虚的斗争。发展初期处于补缺者地位的公司，未来很有可能成为追随者、挑战者，甚至是领导者，所以不能小觑。企业了解了自己和对手所处的地位，才能有备而战，选择适合自己的策略。例如，与西门子相比，新飞的产品线比较狭窄，市场营销和组合能力较弱，所以不是领导者，与海尔也相差甚远，所以也不是挑战者，随着时间变化，新飞毫无疑问将成为追随者或者补缺者。认清定位后，新飞就要适当调整策略，要有创新之处，但不能与领导者和挑战者硬碰硬。事实上，新飞公司最初的策略比较清晰，但在发展过程中急于改变市场地位，便将Logo由拼音“XINFEI”改为“Frestech”，用词太专业而拉开了与普通消费者的距离。相比之下，家电巨头西门子的宣传语是“开奔驰坐宝马，家电要用西门子！”就很容易理解。第十讲营销计划的战略形成（二）中国有句话叫做：“人无远虑，必有近忧。”远虑是指计划，也就是未来发展的方向，如果不仔细考虑，企业很容易陷入困境。图2-12安索夫矩阵图2-12是安索夫矩阵。营销计划的主体有两个，一是产品，二是市场。按照新旧的标准，两个主体可以组合为四个象限，即四个发展方向：第一，做老市场、老产品，用渗透法，即精耕细作，增加老产品的销量，代价较低；第二，做老市场、新产品，用开发法，利用企业在老市场的基础和占有率，容易开发新市场；第三，做新市场、老产品，用市场法，利用老产品的信誉打开局面；第四，做新市场、新产品，用多元化策略，特点是风险比较大。图2-13发展机会企业的发展机会通常有三类：第一，密集式，包括市场渗透、市场开发、产品开发，如海飞丝、飘柔、护舒宝等；第二，整合式，即借用资本运作收购上游厂家，或跟客户搞联合，分为向前、向后、水平三个方向；第三，多元化，指相关、同源、非相关的发展机会，例如笔、腕表、眼镜等。★BCG矩阵（波士顿矩阵）图2-14BCG矩阵波士顿矩阵是一个诊断工具，在做营销计划时，它可以帮助企业诊断出值得多投入和少投入的产品。如图2-14所示，波士顿矩阵中，纵坐标表示产品在市场的增长率，横坐标表示产品在市场的占有率，两个坐标轴形成四个象限：第一象限是一个大问号，被称作“有问题的孩子”。这个象限中的产品在市场的增长率高、占有率低，提高市场占有率的方法有两种，一是剔除，二是培植再投入。比如，美国开拓者的越野车卖得不太好，市场发展率很高，但市场占有率却很低，这些就是有问题的孩子。第二象限是一个金灿灿的星星，被称作“明星产品”。这个象限中的产品市场占有率和增长率都很高，是优质产品。第三象限是一个“现金牛”，虽然不像明星那样耀眼，但仍然是一个聚宝盆，可以提供稳定的现金流。比如，捷达曾经在二十世纪八十年代初的德国流行过，如今在中国依然受人欢迎，生命周期长盛不衰。第四象限是一个“瘦狗”，这个象限中的产品在市场中的占有率和增长率都降低了，结局只能是出局。比如，曾经盛行一时的悍马汽车，当进入第四象限时，品牌就停掉了。企业可以利用波士顿矩阵将所有产品放进坐标系中，让管理者清楚主要投入点、次要投入点、需要放弃的投入点。相对良性的产品分布应该是月牙型，产品分布在“明星”、“现金牛”、“有问题的孩子”三个象限中，形成一个良性循环，这样的企业才有活力。★GE矩阵图2-15GE矩阵鉴于波士顿矩阵在操作中比较抽象，市场占有率和增长率的数据很难获得，并且数据随时会发生变化，于是有人将其简化、改革为GE矩阵（又称“通用电气公司法”）。如图2-15所示，在GE矩阵中，横轴表示产品在市场中的地位，纵轴表示产品的吸引力，标准均为高、中、低三个，组合成为九个模块。九个模块按照颜色不同可以分为三个区，表示市场销售中投入资源的多少，蓝色区需要重点投入，黄色区要保守投入，绿色区要放弃投入。其中，A、B、C、D、E分别代表不同产品及不同定位。企业运用GE矩阵时，只要在九个模块中找到产品的位置，就可以选择合适的策略。学会利用GE矩阵，可以帮助企业有效调用资源，将有限的资源用在最合适的地方，获得更大的回报。4.内功：KSFKSF（KeySuccessFactors，关键性成功因素）包括技术、技能、人员、机构、市场、服务等，是企业营销计划者需要修炼的内功。这时要注意，内功是慢慢练就的，营销计划者要注重积累，不能急功近利，否则就会适得其反。公司不同，营销计划也会不同，用人策略也要相应改变，需要营销计划者寻找增长内功的不同方法。比如，IBM有一套非常好的培训体系，很多人可以从前台秘书做到销售主管，给员工提供了很好的升职途径。但IBM不提倡个人英雄主义，而注重集体、方案、流程和品牌，每个人都可以被别人替代。相比之下，戴尔需要的是能单独作战的“狼”，闻到订单的“腥味”，就能迅速出击，因为戴尔需要快速增加市场占有率。企业的策略不同，成功要素也就不同，因此要实现各种KSF的提升，需要适当的策略。比如，建立一支强大的销售团队，同时配合行业的解决方案，具备了一定的能力，目标才可能实现。练内功时选择人才很重要，选择人才时看性格很重要。我认为，销售业绩不好与销售人员的性格有很大关系，比如：慢性子的人不适合做销售；急脾气、具有一定学历、良好的沟通能力及亲和力是销售人员应具备的素质；脾气特别急但不重视人际关系的销售人员，适合做小单生意；脾气特别急、非常重视人际关系（即情商比较高）的人，适合做大订单。第十一讲营销计划的战略形成（三）图2-16市场变化趋势图2-16是市场变化趋势图，横坐标代表时间，纵坐标代表营业额，图中曲线显示的是营业额随着时间变化的起落。像人的发展一样，产品在市场上也有生命周期，包括五个阶段：创新者或热衷者、早用者、早群现实者、晚群保守者、迟缓怀疑者。营业额随着时间出现起落，原因在于销售背后的采购群体——渠道——的变化。★渠道很重要2005年，手机使用群体属于早期实现和晚期群体，基本属于激增时期。在此之前，步步高主要生产无绳，由于市场逐年缩小，生产线面临停产，于是转向生产手机。时机和策略结合使步步高获得了成功。中国的大部分面积都属于乡下，乡下市场十分广大，而中国城乡差别很大一部分在于需求方面。开发乡下市场对跨国公司非常不划算，因为诺基亚等跨国公司的人力成本很高，这时步步高就显出了优势，步步高的营销经理向客户承诺：“你可以现款现付，这样可以获得更好的折扣。另外，我还可以向你承诺，卖得不好的产品步步高完全保证退货，有助于咱们形成一个良性互动。”农民不会因为买一个诺基亚手机而专门去一趟省城，服务周到、维修方便、质量也过关的步步高手机就符合了农民的要求，于是在乡下的市场越做越大。在上面的案例中，步步高的产品质量虽然不及诺基亚，但它用价值观、本分影响和感动了渠道，因为渠道推荐的手机，才是客户有可能购买的手机。此外，我认为步步高深刻理解了中国传统的道家文化。老子说过：“吾有三宝，一曰慈，二曰简，三曰不敢为天下先。”在产品的生命周期里，最早生产产品的人都是烈士，成功和失败各占一半。步步高实力不够，不敢为天下先，发展到产品生命周期中后期才找到合适的机会，做擅长的细分市场，走向了成功。★渠道组合图2-17渠道组合企业在选择渠道时要注意三个方面：第一，以顾客为导向，即以产品使用者为导向；第二，渠道既非敌人，也非客户，而是企业的合作伙伴；第三，一定要有利益驱使。很少有企业单独用一种渠道，组合渠道是市场营销的主要导向，企业要根据自己的细分市场和产品特点来进行渠道组合。如图2-17所示，某饮料的销售渠道有很多种，如航空、酒店、集团、连锁超市、小店、OEM、其他，饮料企业可以有多种组合的选择。比如，新疆的伊力特酒公司，一开始实力比不过秦池、孔府等大品牌，于是瞄准了“友情”市场，专做针对友情的酒，在各大中城市上档次的酒店单独出售，销量非常好，后来慢慢将销售渠道扩大到各大超市。

第十二讲营销计划的战略形成（四）图2-18进入战略企业的新产品在进入市场时需要策略。打开新产品市场就如同打保龄球，如图2-18所示，一共有10个瓶，1号瓶在前，10号瓶在后，打保龄球时最好的方法是从1号到3号的方向，位于中间的瓶子用抛物线打出去，这样才能将10个瓶子全部击倒。同理，新产品打开市场时，只有排列好了整个市场，才能拿下其中一部分，形成一个良好的趋势。进攻的第一个客户很关键，企业不一定要选择行业内最大的客户为目标，以免难度高、周期长，对企业发展不利。企业应该选择规模不一定是最大、比较容易接触、互相顺眼的客户作为第一个客户，即1号瓶，随后再去做和这个客户接近的客户，包括地域接近、文化接近、规模接近，即2号瓶、3号瓶……一步一步地从易到难进入市场，这就是有层次、有规划的进入战略。图2-19促销方法如图2-19所示，促销有两种方式，一个是推，一个是拉。“推”是指企业向经销商推销自己的产品，“拉”是指企业拉消费者到经销商买货，实际上是一个压进、一个消化的过程。例如，某品牌洗发水打出白发变黑发的广告，有的客户感兴趣，就找到经销商去购买洗发水，有的经销商也对这个品牌的洗发水感兴趣，于是采购了很多，经销商和客户一拍即合。在这个过程中，拉动的是广告，推动的是经销商进货。在这种情况之外，从某种程度上讲，直销也可以称做零渠道，指的是直接从生产到客户的过程，没有中间的分销和零售环节。企业在向经销商“推”的过程中，要考虑到经销商的实力，因为经销商的资金有限，买了A的产品就不能买B的产品，这时企业就应该在许可范围内加压。强推手段不是很好，但有时很必要。当然，企业可以通过“拉”帮经销商减压，例如用促销活动、发布广告、打折扣吸引消费者，有助于加快经销商资金周转，形成进货、销货的良性循环。在促销过程中，“推”和“拉”缺一不可，将两者结合起来，才是最重要的工具。图2-20营销组合战略如图2-20所示，营销组合战略包括促销、产品、定价和分销四大要素，各要素还有更详细的分支。企业服务于某细分市场时，制定营销策略需要把这四个要素有机地组合在一起，让细分市场的客户感到受益最大，价值最高。有一次我去成都，朋友请我吃了一顿正宗的四川火锅。我们到的时候，火锅店全场爆满，多亏朋友事先预定了包间。吃过之后，我们的总体评价为“物美价廉”，火锅的味道真的不错，价格合理，我们四个人连喝啤酒一共才