企业经营管理沙盘演练实训教案计算机课件

企业经营管理企业经营与信息管理关系一、信息与企业价值链价值链（ValueChain）是指，任何一个企业均可看作是由一系列相互关联的行为构成，这些行为对应于物料从供应商到消费者的流动过程，即物料在企业的流动过程。而这一过程就是物料在企业的各个部门不断增加价值的过程。价值链的含义价值链模式强调业务中能最大程度使用竞争策略和使信息体系产生战略影响的具体行为。价值链模式能确定出具体的关键点。在这些点处公司能最有效的使用信息技术，提高竞争力.从战略信息系统中能精确知道什么地方能得到最大利益，采取什么具体做法才能形成新产品和服务，才能扩大市场渗透力密切联系顾客和供应商，降低生产费用。这种模式采取的基本做法，是将公司看做一个系列或链”,为公司的产品及服务增添新价值。二、信息与企业供应链管理供应链管理（SupplyChainManagement）是由价值链理论发展而来的。企业内部存在着物流的流动，物料企业与企业之间也存在着这样的流动关系。这样每个企业内部的价值链就通过供需关系联系起来，成为更高层次﹑更大范围的供应链。供应链管理就是把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效的管理，这些环节包括订单﹑采购﹑库存﹑计划﹑生产制造﹑质量控制﹑运输﹑分销﹑服务﹑财务管理﹑人事管理﹑项目管理等。供应链管理是一种跨企业的协作，覆盖了从原材料到最终产品的全部过程。这个管理过程中的收益来自把供应商﹑制造者和最终客户紧密的结合起来，消除或减少整个供应链中不必要的活动与成本。（1）库存与订货管理的物料需求计划（Materialrequirementsplanning，MRP）软件；（2）同时管理物流和资金流的制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning，MRPII）软件；（3）全面管理企业的企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，ERP）软件。这些软件使企业管理人员对企业的控制能力大为增强，信息的获取与交流更加迅捷，直接促进了供应链管理的发展。信息技术与供应链管理的发展是一个互相推动的过程。信息技术对供应链管理起了非常重要的促进作用。与供应链管理相关的应用软件有：

三、信息与企业战略信息技术对企业发展战略产生的意义有：（1）企业间的协同。企业间可以利用信息系统成为信息伙伴，甚至可以将他们的信息系统联结起来，共享信息资源。（2）使用信息系统还可以取得全行业的竞争优势。（3）网络经济（4）企业的业务流程重组（BusinessProcessReengineering,BPR）。业务流程重组旨在消除低效的业务与部门，减少无效劳动及提高对市场与客户的反映速度，使流程的每一步都能获得价值增值；业务流程重组强调企业整体全局上的最优而不是单个环节或作业任务的最优。沙盘训练课程简介一、简介

大家在国内能看到的企业经营沙盘模拟课程大多是国外引进的，沙盘模拟课程在国外被统称为simulation课程。由于是仿真真实商业环境而开发的，具有很强的实战性，所以被译作“沙盘模拟”、“模拟经营”、“商业模拟”等，其中“沙盘模拟”这一名称认可度最高，“ERP沙盘”是部分ERP软件厂商特别使用的名称。

Simulation课程可以分为棋盘类沙盘（board－basedsimulation国内俗称“物理沙盘”）和软件模拟类沙盘softwaresimulation国内俗称“电子沙盘”）两大类。在欧洲棋盘类沙盘受欢迎，而美国则更认同软件模拟沙盘。沙盘模拟训练起源于美国哈佛大学的MBA教学,是集知识性、趣味性、对抗性于一体的企业管理技能训练课程。在上个世纪90年代,沙盘模拟培训开始在欧洲/日本和其他发达国家的企业界和教育界风行。进入二十一世纪,沙盘培训逐渐进入了中国,并为广大的中国企业界精英人士所熟知,成为国内大中型企业内训和高校教学的最先进工具

。它通过游戏教学的方式让学生在模拟企业经营决策的过程中，体验得失、总结成败，对企业的运作有一个感性认识。

诠释企业经营管理沙盘对抗训练在沙盘模拟训练中,受训学员被分成6-12个团队，每个团队代表一个公司。每个团队6-8人，各代表着CEO、财务总监、市场经理、生产经理和采购经理等管理角色。每个团队经营一个拥有销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事数个会计年度的经营活动。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作、绩效考核等多个方面，让学员在游戏般的训练中体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念。

诠释企业经营管理沙盘对抗训练规划财务销售采购生产诠释企业经营管理沙盘训练沙盘教具学生训练平台沙盘训练课程价值

沙盘训练课程的价值体验：“在快乐中学习”，体验本身就是一种价值；认识：“在参与中学习”，由转变认知模式到转变态度，再到改善行为；反思：“在错误中学习”，发现优势和不足，及时调整方向和速度；应用：“练中学，学后用”，保持培训后“长期保存效果”。

沙盘训练课程的价值拓展知识体系，提升管理技能传统教育划分了多个专业方向，学习者只能择其一而修，专业壁垒禁锢了学习者的发展空间和思维方式。沙盘模拟是对企业经营管理的全方位展现，通过学习，可以使受训者在以下方面获益：战略管理营销管理生产管理财务管理人力资源管理基于信息管理的思维方式全面提高受训者的综合素质沙盘模拟作为企业经营管理仿真教学系统还可以用于综合素质训练，使受训者在以下方面获益：树立共赢理念全局观念与团队合作保持诚信个性与职业定位感悟人生实现从感性到理性的飞跃在沙盘模拟课程中，学习者经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把自己亲身经历的宝贵实践经验转化为全面的理论模型。参与者借助沙盘推演自己的企业经营管理思路，每一次基于现场的案例分析及基于数据分析的企业诊断，都会使参与者恍然大悟，达到磨练其商业决策敏感度，提升决策能力及长期规划能力的目的。财务管理领域：企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系企业赢利模型：销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析“ROA、ROE”

现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的融资的理论：控制融资成本，提高资金使用效率全面计划预算理论费用成本控制的理论（提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例）物流管理领域：

VMI、产供销平衡（产销平衡、VMI销售计划-生产计划-订购计划-采购计划）生产管理领域：产销排程理论、产能管理、JIT准时生产理论（看板）、设备投资与运行管理人力资源管理领域：员工职业生涯管理、管理人员能力雷达、均衡理论、绩效考核团队管理领域：团队的特征、团队发展的四个阶段决策支持管理领域：决策支持管理模型、企业信息化的价值沙盘训练课程主体名称预先核准通知书——————————————————————————————————————————咨询领注册登记表格名称预先核准通知书验资证明初审开户划资金企业成立流程公司成立流程公司成立流程查看资产负债表,损益表0年初销售收入+36直接成本-14毛利=22综合费用-9折旧前利润=13折旧-5支付利息前利润=8财务收入/支出+/-2额外收入/支出+/-税前利润=6所得税-2净利润=4资产0年初负债+权益0年初固定资产负债土地和建筑+32长期负债+40机器和设备+10短期负债+0总固定资产=42应付款+0流动资产应交税+2现金+20总负债=42应收款+18权益在制品+8股东资本+45成品+8利润留存+9原料+4年度净利+4总流动资产=58所有者权益=58总资产=100负债+权益=100损益表资产负债表公司成立财务记帐公司开办,财务部建帐2008年1月1日,公司成立公司成立时股东总投资为1千万会计分录为：借：银行存款—建设银行贷：实收资本（股本）注册公司时耗用资金5420元，会计分录为：借：管理费用—公司注册5420

贷：银行存款–建设银行5420购买厂房整个厂区，划分为五个部分，如表:购买厂房会计分录：借：固定资产–厂区

贷：银行存款–建设银行查看资产负债表,损益表分区购买价格出售价格办公楼80万80万一车间25万25万二车间30万30万三车间50万50万四车间30万30万公司成立财务记帐购买生产设备，会计分录为借：固定资产—办公设备550000固定资产—车间生产线贷：银行存款—建设银行查看资产负债表,损益表分区购买价格剩余价值使用年限折旧方式办公设备55万5万20年平均年限法一车间生产线90万3万20年平均年限法二车间生产线56.5万10万20年平均年限法三车间生产线120万15万20年平均年限法四车间生产线68万8万20年平均年限法公司成立财务记帐课程设计二、公司管理团队确定三、企业运营规则介绍四、电子沙盘引导五、企业经营竞争模拟六、现场解析与评价一、公司背景介绍一、公司背景本企业长期以来一直专注于某行业P产品的生产与经营，目前生产的P1产品在本地市场知名度很高,客户也很满意。同时企业拥有自己的厂房,生产设施齐备,状态良好。

最近，一家权威机构对该行业的发展前景进行了预测，认为P产品

将会从目前的相对低水平发展为一个高技术产品。

为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展，他们希望新的管理层——

投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。

开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域。

扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率。公司背景介绍股东期望：投资新产品P2、P3、P4的开发，使公司的市场地位得到进一步提升开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率现代企业的根本特征就是在产权结构上出现了所有权与经营权的分离，拥有所有权的股东成了委托人，将资产委托给经营管理者管理，获取所有者收益，而拥有控制权的经营管理者成了代理人，受托管理所有者资产，获取经营者收益。所以两者关系就是委托代理关系。股东与管理者关系企业组织结构介绍公司设有销售部、采购部、生产部、财务部、仓储部、质检部、人力资源部、信息部等部门，公司组织结构图如下所示：公司背景介绍公司组织结构图公司背景介绍企业主要业务流程公司背景介绍现在开始公司岗位竞聘模拟经营角色扮演CEO1人

销售部：1—2人采购部：1—2人

生产部：2—8人生产车间：8—16人

财务部：3—5人仓储部：2—4人质检部：1—4人人事部：1—2人研发中心：1—4人

信息部：1—2人模拟经营角色扮演各部门岗位职责介绍所有部门主管及员工必须服从领导、听从指挥，严格执行公司各项规章制度，认真履行其工作职责。1.销售部（1－2人）寻找客户获取订单销售主管（1－2人）寻找供应商采购原材料2.采购部采购主管各部门岗位职责介绍4.生产部生产物料需求计划分析,确定采购计划和生产计划生产主管（2－8人）各部门岗位职责介绍3.研发中心确定产品工艺路线和产品BOM财务主管（1－4人）5.生产车间领料后进行产品的组装加工生产生产主管（8－16人）6.财务部成本方法的选择会计科目设定日常业务处理财务主管（3－5人）各部门岗位职责介绍8.质检部制定检验标准检验原材料、半成品、产成品、销货出库

质检主管（1－4人）7.仓储部分类入库库存管理仓储主管（2－4人）各部门岗位职责介绍9.人力资源部人才选拔培训薪酬管理绩效考核人力资源部长（1－2人）10.信息部编码规则制定维护系统创建帐套权限分配信息主管（1－2人）各部门岗位职责介绍11.客户提供订单接受货物客户（1－2人）12.厂商提供原料厂商（1－2人）各部门岗位职责介绍CEO高管会议分配任务股东主管手工管理方式各部门具体工作讲解手工管理方式1.销售部寻找客户，筛选出２５－５０个客户，记录其基本资料，填入客户档案（见客户档案表）；与财务部门沟通，制定产品价格，报价给客户（见报价单）；与客户洽谈，并获取受订单；根据订单，与仓储部联系查看成品库存是否满足订单需求，如果库存数量满足，则按承诺的日期发货；如果没有库存，将客户订单给生产部门；订单给生产部门后，还要跟踪、监督产品的生产、发货情况，直至交货给客户，填写销货单；出具相关报表手工管理方式手工管理方式手工管理方式序号表单名称联数说明1报价单2包括存根联，客户联。2受订单3包括存根联，生产联，客户联。3出库单3包括存根联，客户联，仓库联。4销货单5包括存根联，客户联，财务联，仓库联，保卫联。5受订单完成情况统计表2包括存根联，上报联6销货统计表2包括存根联，上报联单据和报表2.研发中心根据订单,确定产品的工艺路线（见制程规划表）；设计产品BOM,确定该产品的零件用量,下料损耗,加工工序等物料基础信息（见BOM表）；出具相关报表手工管理方式手工管理方式手工管理方式序号表单名称联数说明1制成规划表3包括存根联，生产联，车间联。2BOM配方表3包括存根联，生产联，仓储联。单据和报表0年初销售收入+36直接成本-14毛利=22综合费用-9折旧前利润=13折旧-5支付利息前利润=8财务收入/支出+/-2额外收入/支出+/-税前利润=6所得税-2净利润=4资产0年初负债+权益0年初固定资产负债土地和建筑+32长期负债+40机器和设备+10短期负债+0总固定资产=42应付款+0流动资产应交税+2现金+20总负债=42应收款+18权益在制品+8股东资本+45成品+8利润留存+9原料+4年度净利+4总流动资产=58所有者权益=58总资产=100负债+权益=100损益表资产负债表单位：百万单位：百万企业目前的财务状况：企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获取利润。净利润税金利息折旧费用直接成本银行股东销售产品未分配利润政府流动资产固定资产资产股东权益短期负债长期负债资本关注!!!1、企业经营的本质二、公司组建A组B组C组D组。。。。L组每个公司管理团队成员为6－8个人浅谈企业的兴衰成败成员及职能定位：总裁CEO营销总监CSO运营总监COO财务总监CFO财务助理采购主管商业间谍信息主管首席执行官（CEO）制定企业发展战略规划带领团队共同决定企业决策审核财务状况听取企业盈利（亏损）状况提示：活动中如果大家意见向左，由CEO拍板决定营销总监（CSO）开拓市场：稳定企业现有市场；积极拓展新市场销售管理：预测市场制定销售计划；合理投放广告；根据企业生产能力取得匹配的客户订单；沟通生产部门按时交货；监督货款的回收。生产总监——计划的制订者和决策者，生产过程的监控者负责企业生产管理工作协调完成生产计划，维持生产成本落实生产计划和能源的调度保持生产正常运行，及时交货组织新产品研发，扩充改进生产设备做好生产车间的现场管理采购主管编制并实施采购供应计划分析物资供应渠道和市场变化为企业做好后勤保障财务总监（CFO）筹集和管理资金做好现金预算，管好用好资金支付各项费用，核算成本按时报送财务报表，做好财务分析财务助理日常现金收支管理定期审核企业经营状况核算企业经营成果制定预算对成本数据进行分类和分析职能定位与职责商业间谍监控竞争对手的情况明确竞争对手的动向提示：对于由实践经验的受训者来说，可以选择与实际任职不同的职位，以体验换位思考。在课程进行的不同阶段，也可以互换角色，以熟悉不同职位的工作及流程。职能定位与职责信息主管提供涉及到信息资源的各种决策信息跟踪、掌握先进信息技术对企业业务影响的动态公司管理团队确定确定最佳CEO人选CEO对部门经理任命并授权公司管理团队确定疑人不用，用人不疑！由CEO任命公司成员职务，并宣读职务职责股东会议商讨公司明天的繁荣发展！命名你的公司，制定公司经营理念和目标我是最优秀的企业家！三、企业运营规则1、市场营销（CSO）销售会议与订单争取每年初各企业的销售经理与客户见面并召开销售会议，根据市场投入按规定程序领取订单。按每个市场单一产品广告投入量，企业依次选择订单。如果该市场该产品广告投入相同，则比较该产品所有市场广告投入之和；如果单一产品所有市场广告投放相同，则比较所有产品，所有市场两者的广告总投入；如果所有产品，所有市场两者的广告总投入也相同，则根据谁优先提交的广告方案，谁优先选单。市场开拓：开拓完毕之后才能进行“竟单”现金产品研发：研发完毕之后才能上线“生产”品牌建设：证书拿到之后才能广告“宣传”可打广告可以生产可以拿单市场开拓、产品研发、品牌建设操作规则示例制定广告方案企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持,否则视为放弃了该市场2、财务总监（CFO）短期贷款与融资贷款类型贷款时间贷款额度年息还款方式短期贷款每季度初权益的2倍10%到期一次还本、付息民间融资任何时间权益的2倍15%到期一次还本、付息短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息贷款只能按照能被20整除的最大整数进行贷款到期后方可返还长期贷款贷款类型贷款时间贷款额度年息还款方式长期贷款每年年末权益的2倍5%年底付息，到期还本长期贷款最长期限为6年，最短期限为1年，短期贷款及高利贷期限为1年更新应收及归还应付账款资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是7的倍数,不论应收款期限长短,拿出7M交1M的贴现费支付上年度税金

每年所得税计入应付税金，在下一年初交纳。

缴纳税金先弥补前5年的亏损,然后按照税前利润乘以25%取整计算得出。支付行政管理费

行政管理费每季度末支付1M支付维护费除购买厂房、设备外，行政管理费、市场开拓、营销广告、生产线变更、设备维护、厂房租金、ISO认证、产品研发等计入综合管理费。在生产的每条生产线每年计提1M的维护费折旧

设备折旧按余额递减法计算，设备价值少于3M时,

每年折旧按1M计,厂房不折旧，出售设备残值与帐面价值的差额计入额外收入/支出。3、生产运营（COO）产品研发产品P2P3P4研发时间6Q6Q6Q研发投资6M12M18M新产品研发投资按季度平均支付或延期，但必须完成投资后方可接单生产研发完成前的市场投入计入营业外支出；两项认证投资可同时进行或延期相应投资完成后才能取得资格。研发投资与认证投资计入当年综合管理费产品界定：R1原料R2原料R3原料R4原料钱币原料采购（每个原材料R价格1M）帐期每次采购某个品种原材料5个以下现金6-10个1Q11-15个2Q16-20个3Q20个以上4Q根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2订购必需提前一个季度,R3、R4订购需提前两个季度原材料采购与下原料定单生产线购买、调整与维护：生产线购买价格安装周期生产周期变更周期变更费用维护费用出售残值手工线5M无3Q无无1M/年1M半自动8M2Q2Q1Q1M1M/年2M全自动16M4Q1Q2Q4M1M/年4M柔性线24M4Q1Q无无1M/年6M1Q所有生产线都能生产所有产品，但现有生产线生产新产品时可能需要变更变更费用应提前支付，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品的标识投资新生产线按安装周期平均支付，全部投资到位后方可领到新的生产线柔性线手工线半自动全自动3Q2Q1Q2Q1Q1Q1Q生产线购买具体操作（以全自动线为例）自己领取生产线牌，放置到某个厂房位置，放置4个空桶全自动1Q第一季度（领牌季度）投入4个币第二季度投入4个币第三季度投入4个币第四季度投入4个币第五季度可以投入使用，所有投入放置设备价值区，当年设备价值当年不记提折旧设备价值资金短缺可以中断不是将钱交给老师现金不同生产线的比较与分析手工生产线柔性生产线半自动生产线全自动生产线灵活性生产能力产品手工线加工费半自动加工费全自动/柔性线加工费P11M1M1MP22M1M1MP33M2M1MP44M2M1M开始生产将原料放在生产线上并支付加工费，各线不能同时生产两个产品柔性线手工线半自动全自动3Q2Q1Q2Q1Q1Q1Q产品生产成品物料清单（BOM）P1R1P2R2R1P3R2X2R3P4R3R22XR4在模拟沙盘中，对应成品的配方按以上图例展开柔性线手工线半自动全自动3Q2Q1Q2Q1Q1Q1Q上线生产操作示例（以P2为例）R1原料库R2原料库现金上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”空生产线才能上线生产，一条生产线只能生产一个产品厂房购买、出售与租赁：厂房买价租金售价容量A32M4M/年32M（4Q）4条生产线B24M3M/年24M（4Q）3条生产线C12M2M/年12M（4Q）1条生产线年底决定厂房是购买还是租赁，厂房可随时出售购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧租赁厂房每年末支付租金，出售厂房计入应收款厂房购买、出售与租赁年底决定厂房是购买还是租赁，厂房可随时出售购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧租赁厂房每年末支付租金，出售厂房计入应收款现金购买与出售厂房购买：从现金区取出现金放置厂房价值区出售：从厂房价值区取出现金放置应收帐款4帐期处四、电子沙盘引导做好准备，开始经营成品库：4P1价值8M生产线：4P1价值8M原料库：4R1价值4M厂房区：A厂房价值32M生产线：4条价值10M现金区：价值20M应收款：3Q9M4Q9M长债：4Y20M5Y20M短债：高贷：行管：变更：维护：营销：租金：折旧：利息：贴现：税金：202099201+11+11+11+11+11+11+11111101+132期初盘面

0年初销售收入+36直接成本-14毛利=22综合费用-9折旧前利润=13折旧-5支付利息前利润=8财务收入/支出+/-2额外收入/支出+/-税前利润=6所得税-2净利润=4资产0年初负债+权益0年初固定资产负债土地和建筑+32长期负债+40机器和设备+10短期负债+0总固定资产=42应付款+0流动资产应交税+2现金+20总负债=42应收款+18权益在制品+8股东资本+45成品+8利润留存+9原料+4年度净利+4总流动资产=58所有者权益=58总资产=100负债+权益=100损益表资产负债表单位：百万单位：百万企业期初的财务状况：教学主体——课程的不同阶段教师所扮演的角色课程阶段具体任务教师角色学生角色模拟企业背景介绍企业旧任管理层新任管理层经营引导企业旧任管理层新任管理层企业经营竞争模拟战略制定商务、媒体信息发布角色扮演融资股东、银行家、高利贷者角色扮演订单争取、交货客户角色扮演购买原料、下订单供应商角色扮演流程监督审计角色扮演规则确认咨询顾问角色扮演现场案例解析和评价评论家、分析家角色扮演请做好准备现在由你们经营五、企业经营竞争模拟经营行为解释经营过程相关知识动手前理解固定资产由于损耗而转移到生产产品能或服务中的货币表现。财务上为成本增加，资产减少。不会引起现金变动。本训练设备折旧按设备净值除以使用年份确定，当设备价值少于3M时，每年折旧按1M计提。折旧：对于应收账款，可以将该部分金额转让给银行。银行将应收账款从账面金额中扣除相应的利息后将剩余的金额以现金的方式支付给申请贴现人。本训练可以随时进行贴现，金额必须是7的倍数，每7M的应收账款的利息为1M。贴现：质量认证是买卖双方对产品质量的一种认同。生产企业获得相应的质量认证就表明产品的质量得到了相应认证标准的保证。本训练中的认证为ISO9000和ISO14000认证，有些订单需要要获得相应的认证后才能获得。质量认证：企业所得税是国家向企业征收在一定时间内经营的净收入的一种税种。企业有净收入（纯利润）就要交税，没有就不用交税本训练中的所得税率为25%，即按纯利润乘25%，就是企业所要上交的税金。所得税：支付应交税分析经营计划制定广告方案参加订单招标组织经营生产长期贷款折旧市场开拓和质量认证经营过程：经营行为解释经营过程相关知识郑重提示：六、解析与评价第一年感性经营时代：

企业经营的本质：

企业利润的关键因素;

市场战略和产品、市场的定位：市场投入的效益分析;

脑力激荡-如何才能拿到大的市场份额？

经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了“哥伦布式管理”方法：

走的时候，不知道去哪儿到的时候，不知道在哪儿回来的时候，不知道去过哪儿了企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获取利润。净利润税金利息折旧费用直接成本银行股东销售产品未分配利润政府流动资产固定资产资产股东权益短期负债长期负债资本关注!!!1、企业经营的本质开源—努力扩大销售开拓市场

扩大市场范围进行品牌认证合理广告投入

研制新的产品研究竞争对手盈亏平衡分析增加品种

改进生产装置增加新生产线研究生产组织扩大产能净利润税金利息折旧费用直接成本销售净利润税金利息折旧费用直接成本销售1、企业经营的本质节流—尽力降低成本

广告开拓费用租金维护费用行政管理费用分摊利息贴现间接成本

收益大的市场赢利大的产品竞争对手分析增加毛利

原材料费用加工费用生产组织直接成本1、企业经营的本质折旧费用直接成本净利润税金利息销售净利润税金利息折旧费用直接成本销售市场占有率分析广告效益分析第二年理性经营时代

：产品需求的数量趋势分析;

产品销售价位、销售毛利分析;

市场开拓与品牌建设对企业经营的影响;

企业偿债能力分析客户销售规划研发库存生产采购供应商库存产品产品物料物料物料需求订货技术要求设计工艺产品财务设计工艺需求设计工艺销售订单或预测计划计划2、企业基本业务流程以销定产，以产定料，以料的需求来驱动资金的良性循环5、企业经营的规划呼吸系统排泄系统咀嚼系统生殖系统消化系统循环系统。。系统血液系统物流系统采购库存生产运输制造委外研发销售信息系统预测预算决策管理规划计划资金系统应收应付税务利息资金贷款配称均衡—经营规划的功能所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。哈佛大学商学院研究院教授迈克尔.波特思维系统视觉系统神经系统配称均衡—经营规划的功能2、企业经营的规划生产合作流程设备研发原料资金市场保证现有产品的运营预测市场趋势，做新产品研发

保证生产的正常运行保证订单的正常交货变卖旧设备更新高效设备充足的研发资金充足的流动资金适当的市场开发费用加速存货周转减少库存积压保证生产的正产运行，防止停工待料不断开发新市场根据生产能力取得匹配订单市场细分—目标市场的选择细分市场目标市场选择M1M2M3P1P2P3选择性专业化M1M2M3P1P2P3市场专业化M1M2M3P1P2P3产品专业化M1M2M3P1P2P3全面进入M1M2M3P1P2P3单一产品集中化

机会与实力的匹配进入与推出的依据市场优先级的选择描述竞争对手条件企业规划目的工具

确定4P策略的依据指引销售队伍的方向分配资源的参考标准把握市场趋势的关键市场营销地理时间产品2、市场分析与定位0年初销售收入+36直接成本-14毛利=22综合费用-9折旧前利润=13折旧-5支付利息前利润=8财务收入/支出+/-2额外收入/支出+/-税前利润=6所得税-2净利润=4资产0年初负债+权益0年初固定资产负债土地和建筑+32长期负债+40机器和设备+10短期负债+0总固定资产=42应付款+0流动资产应交税+2现金+20总负债=42应收款+18权益在制品+8股东资本+45成品+8利润留存+9原料+4年度净利+4总流动资产=58所有者权益=58总资产=100负债+权益=100损益表资产负债表单位：百万单位：百万企业目前的财务状况：负债率与ROE成正比例：企业资产负债净利A100015B1005015C100904你理解“借鸡生蛋”的概念吗？

总资产净利率净资产收益率

15％15％

15％30％

4％40％你买谁的股票？资产负债率科学管理时代：

产品管理与成本控制：

定单的控制---以销定产、以产定购的管理思想;

产品成本控制---产能改造和建设的意义;

产销排程管理---根据销售定单的项目管理;

存货周转率分析与JIT准时性生产理论

第三年

产销排程—销售驱动生产与采购计划

体现销售计划的指导确定物料需求时间/数量/品种生产计划/引导采购的制定

控制采购/生产订单的下达控制供应商的按时到货控制库存物料的入库和出库控制制造业的通用公式ERP解决方案产能计算A、生产什么？B、用到什么？C、已有什么？D、还缺什么？订单、预测主生产计划MPS采购计划生产计划物料需求计划MRP产品信息BOM库存信息（可用量）1、手工线2、半自动线3、全自动线4、柔性线市场要什么？卖什么？买什么？做什么？3、生产与运营管理3、生产与运营管理存货周转率JIT生产理论库存积压，如何找销路？3、生产与运营管理什么是浪费？生产加工中常见的效率等待、搬运、不良品、动作、加工、库存、制造过多、过早。

4、生产与运营管理库存控制—供应商库存管理：VMITTT定货点定货点最大量正常加快减慢安全量

管理——发出定单、进行催货物料真实需求的确定靠缺料表按照过去的经验预测未来需求定货点法的实质——补充库存要求保留一定的安全库存储备传统定货点法VMI——“供应商管理库存”是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产与库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速反应，最大程度地降低供需双方的库存成本。

供应商

零库存管理物料需求—制造业供需链管理：MRP数量123456计划产出计划投入计划产出计划投入毛需求计划接收预计库存净需求计划产出计划投入MPSMRPMRPR2R3U1U2U32*U4P3销售生产采购独立需求相关需求客户销售生产库存供应商供产销部门物料信息的集成既不出现短缺，又不存在积压1010103000101010101010101010202020202010101010100203、你了解企业的产能吗？产能是1产能是4产能是4产能是2全成本核算时代

量本利分析平衡盈亏点计算第四年

0年初销售收入+36直接成本-14毛利=22综合费用-9折旧前利润=13折旧-5支付利息前利润=8财务收入/支出+/-2额外收入/支出+/-税前利润=6所得税-2净利润=4资产0年初负债+权益0年初固定资产负债土地和建筑+32长期负债+40机器和设备+10短期负债+0总固定资产=42应付款+0流动资产应交税+2现金+20总负债=42应收款+18权益在制品+8股东资本+45成品+8利润留存+9原料+4年度净利+4总流动资产=58所有者权益=58总资产=100负债+权益=100损益表资产负债表单位：百万单位：百万企业目前的财务状况：收入曲线收入（元）销量（件）成本曲线固定成本销量（件）变动成本总成本（元）量本利分析总成本

盈亏临界点

盈利区

亏损区变动成本固定成本利润收入总成本（元）

产量（件）

影响单产品盈利的指标企业盈利分析模型4、调整你的战略利润不足？成本太高？销售不足？否不充分行业调整是行业空间？充分细分市场？不够大重新定位够大竞争能力？不够强内部改进？没可能对外合作？有可能确定合作伙伴有可能快速改进成功不成功没可能成功不成功够强加大市场投入收入增加是控制成本－生产效率是否最优化？－资金成本是否最合理？－市场投入是否最合理？成本降低化战略为行动时代：

全面计划预算管理：

企业如何制定财务预算---现金流控制策略

如何制定销售计划和市场投入

如何根据市场分析和销售计划，制定安排内部项目管理

如何进行高效益的融资管理

脑力激荡---如何理解“预则立，不预则废”的管理思想

第五年

化战略为行动时代

人力资源管理：

如何安排各个管理岗位的职能

如何对各个岗位进行业绩衡量及评估

理解“岗位胜任符合度”的度量思想

脑力激荡---如何更有效地监控各个岗位的绩效

……

第

五

年预算执行

—控制分析

以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度；在进行分析的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素后进行分析。

经过批准并发布的预算，进入预算执行的流程。在预算执行中，预算不仅起到指和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是对费用和资金的控制。企业管理工具协助管理层提高管理效率与经营效益依赖于各级管理层的重视与有效执行制定严格高效的执行控制流程与制度预算管理保障预算管理效果全面预算

—作用与内容为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图为企业高层领导提供快速的、可靠的和科学的辅助决策依据实现对内部业务的快速沟通、处理和对外部市场的快速反应有效提高工作效率和质量，增强企业经营的计划性和监管性理顺业务关系，统一数据源头，使业务流程化、规范化管理激励全面预算功能协调控制沟通规划多层次——战略规划、业务计划、财务预算多部门——销售部、生产部、采购部、行政多类型——收入预算、费用预算、利润预算全过程——预算编制、预算控制、预算分析目标下达预算编制汇总审批执行核算分析调整考核评价预算编制资源配置预算控制过程管理预算分析结果管理5、职能战略融资股东增资贷款长期短期固定资产流动资产生产MRP生产计划高灵活性效率高低全自动生产线半自动生产线手工生产线柔性生产线HR分工沟通