建设公司项目管理流程培训

项目管理流程培训2019年11月29日目录一、项目立项管理四、项目部成立五、项目策划六、分包合作伙伴选择和管理七、项目成本管理八、项目收尾和总结管理二、项目投标管理三、项目合同评审一、项目立项管理1、制度依据：《公司项目立项评审管理办法》（建设字[2018]103号）2、立项审批流程：1、立项时机：2、申请单位：完成内部评审、提出立项申请（包括项目负责人、工作团队等相关建议）；3、委员会及委员会办公室：组织并开展项目立项评审，评审时限委员会办公室1工作日，委员3工作日，副主任委员、主任委员3工作日；建设会议+OA评审一、项目立项管理3、立项需准备文件及重点评审内容1、工程承包类：《项目立项评审文件》第一项工程承包类项目审批表重点评审内容：项目基本情况、国别及市场情况、项目实施方案、项目跟踪计划、风险分析及对策等；2、采购贸易类：《项目立项评审文件》第二项采购贸易类项目审批表重点评审内容：项目基本情况、国别及市场情况、项目实施方案、项目跟踪计划、风险分析及对策等；3、投资合资类：《项目立项评审文件》第三项投资合资类项目审批表集团立项初审和可研评审的评审内容《集团战略与投资管理委员会议事规则》；重点评审内容：参照公司《建设投资管理办法》的有关规定，包括：拟成立项目公司情况、共同投资人情况、投资背景及目的、投资方式、投资领域、投资内容、投资规模及资金来源、项目预期收益、初步尽职调查情况、项目风险及应对分析、项目跟踪计划等4、咨询服务类：《项目立项评审文件》第四项咨询服务类项目审批表”重点评审内容：项目基本情况一、项目立项管理4、立项后续工作：1、线上前期项目建立立项审批通过后，由项目主责单位以邮件形式向项目管理部立项工作负责人（刘殊睿）发起前期项目号创建申请，该申请须同时抄送计划财务部，在申请中应注明前期项目对应的利润中心。项目管理部确认立项审批已经完成，并审核相关信息后，确定前期项目编号（前期项目编号以S开头），并在ERP系统内创建前期项目（包括创建前期项目首层WBS），并下达，创建完毕后以邮件将创建情况反馈给项目申请单位及对应项目财务主管。前期项目编号对应利润中心的确定原则为，有明确所属事业部的选择事业部本部利润中心，否则选择所属公司本部利润中心。前期项目转为正式项目后，项目财务主管将相应费用转到正式项目，然后通知项目管理部在ERP系统中关闭前期项目。如果放弃跟踪前期项目，由负责该项目跟踪的业务人员通知相应的财务主管，财务主管进行相应的会计处理后通知项目管理部相关人员在ERP系统中关闭前期项目。1、制度依据：建设有限责任公司投标管理办法（建设字[2019]20号）2、投标文件的审批：全部项目的投标文件在履行投标工作组内部审批后，按照办法的要求及规定呈文报公司审批。内部审核内容及资料准备，参照投标管理办法附件1《投标文件评审表》附表和附件2《投标工作组内部检查参考表》：附表（1）：《投标文件响应招标强制性要求偏差检查参考表》；附表（2）：《主要合同商务条件及偏差参考表》；附表（3）：《技术及施工组织关键点与实施方案措施参考表》；附表（4）：《成本分析参考表》；附表（5）：《主要风险及应对措施参考表》;附表（6）：《资质文件检查参考表》；附表（7）：《拟投入项目的人员检查参考表》；附表（8）：《拟投入项目的设备检查参考表》。内部审批通过后，投标工作组应在合理的时间内(一般不少于5个工作日),报公司进行评审和批准。在投标时间较紧的情况下，投标工作组可视情况先申请公司预审，再就变化部分申请公司终审。最终投标价格及其他具有高度保密要求的内容，应报公司决策批准。二、项目投标1、制度依据合同管理办法（建设字[2015]102号）建设有限责任公司合同评审管理办法（建设字[2019]11号）2、合同评审与备案范围划分分类：投资合资类合同、金融财务类合同、工程承包类合同、采购贸易类合同、咨询服务类合同和其它类合同共六类。三、合同评审三、合同评审序号合同类型

“合同金额（A）”事业部内部评审或总部承办部门内部评审合同评审委员会评审（通过SAP发起OA平台上审批）

总经理董事长签署10个工作日备案1总部部门承办

200万≤A√√审定批准√事业部门承办

500万≤A评审后有发生修改的合同，对修改部分进行补充评审开发阶段、具备法律效力的协议书（保密协议除外）、意向书和备忘录等项目执行阶段，合资合作类、施工、工程总承包类、咨询服务类、设备供货类，所有为甲方提供服务的合同之补充、修订、结算、和解、终止等协议3在项目策划成本范围内，分包合同√SAP备案XX√湖南人防院承办合同各类（战略）合作协议\框架协议、备忘录（不含涉及投资活动不具备实质性法律约束力）总部A<200万、事业部A<500万主合同4投资合作类严格执行报批流程、执行“三重一大”3、合同评审程序一般流程：时限：委员3工作日+委员回复2+主任委员及副主任委员2；特殊程序：“集中会议评审”，在紧急情况下，主责单位可以向办公室提交正式申请要求按照特殊程序组织合同评审。在正常情况下，特殊程序评审工作应在3个工作日内完成。其程序：主责单位向办公室提交《紧急情况详细说明》，办公室安排并通知相关委员参加集中评审会；三、合同评审四、项目部成立管理1、制度依据：公司《项目管理手册》v4.0第一章“项目组织管理”2、时间节点基本条件（2条）：1、已签订总承包合同，并具备基本生效条件。2、公司对项目设立项目部的指令及要求。3、项目部成立流程：1、签订总承包合同后项目所在事业部选派的筹备人员，向项目管理部提供经事业部领导认可的项目背景及概况、组织架构情况说明，见手册附件；2、项目管理部根据各事业部提供拟建项目部基本信息，审核分析后起草成立项目部的请示，报公司审批后，在公司内部发布成立项目部的通知；五、项目策划1、制度依据：公司《项目管理手册》v4.0第二章“项目策划”2、时间节点基本条件：项目部成立基础上立即编制项目策划并完成内部评审3、项目策划编制审批流程：1、项目部按手册附件编制后报至项目管理部初审；2、项管部将初审文件发公司相关审查部门及专业委员会审查，并将审查意见反馈项目部；3、初审通过并修改完毕，召开公司交底会；4、项目部发起OA审批，公司领导审批后项目策划书正式生效执行。五、项目策划4、项目策划编制关键点：1、主要指标表2、项目策划书3、CBS成本分解及计划4、项目总控计划5、项目策划获批后续工作1、线上正式项目的创建工作(流程附后)；2、特别提醒：开始线上报送月报等文件，包括在SAP系统内填报ZCM4017（项目月报文本）/ZCM4001（业主月报计量数据）/ZCM4002（合作伙伴计量数据）/ZCM4015（诉讼仲裁录入系统），以及ZPS0032（项目年度预算维护）)。步骤内容主责部门所需条件Step1确认项目正式编号项目管理部牛田青1.项目主合同签署，策划获批；2项目主责单位通过RTX/Email向项管部询问项目的正式编号（用于编制项目CBS)。Step2项目主责单位以Email形式向项管部提出在ERP系统建立正式项目的申请项目主责单位1.项目信息统计表；2.经公司批准的项目CBS结构。Step3项管部通知计财部建立项目利润中心计划财务部杨超1.项目正式编号。Step4创建正式项目及首层CBS项目管理部牛田青1.项目信息统计表；2.经公司批准的CBS结构；3.项目利润中心建立。Step5剩余的CBS结构及数据录入项目主责单位1.项管部完成正式项目创建及首层CBS的创建，保存，并下达项目；2.经公司批准的CBS结构；3.企管部开通项目主责单位CBS录入权限。Step6关闭CBS结构录入权限企业管理部孟海鹏CBS录入完毕且经过确认。Step7正式项目运行及维护项目主责单位正式项目创建完毕。六、分包合作伙伴选择和管理1、制度依据：公司《项目管理手册》v4.0第十章“项目分包合作伙伴单位管理”2、分包合作伙伴分类分包合作伙伴单位包括设计咨询服务商、设计分包商、施工分包商（含土建分包商、安装分包商等）、试运行分包商、地质勘查分包商、咨询服务商等，但不包括供货商、物流运输服务商；六、分包合作伙伴选择和管理3、分包合作伙伴选择方式及条件选择方式4种标前协议约定分包合作伙伴单位：需在《建设合格工程分包合作伙伴单位名录》内，需排他性，非名录内，需要报公司领导批准；业主指定分包合作伙伴单位：不违背公司利益和具有相应能力；独家议标确定分包合作伙伴单位：不可替代的专利或者专有技术或招标费用占估算分包合同价格的比例过大招标选定分包合作伙伴单位：（A）公开招标；（B）在公司《建设合格工程分包合作伙伴单位名录》内的邀请招标；（C）竞争性谈判；对非名录内采用邀请招标或竞争性谈判满足重大招标需报公司审批后招标招标分类：1）重大招标项目(满足其一)：项目分包合同估算金额在一亿人民币以上的；服务类的采购（包括规划、勘测、设计、监理、咨询）单项金额在1000万元以上。2）非重大招标项目。工程分包合同估算金额低于以上规定；项目部初步选定分包合作伙伴单位后编写《分包合作伙伴选择申请》报告非重大事业部审批、重大招标事业部审批后公司审批。七、项目成本管理1、制度依据：公司《项目管理手册》v4.0第二十三章“项目成本管理”2、项目成本的变更在项目主要控制指标不变情况下：SAP非协议类变更，项管、计财备案；主控指标发生变化，编制专项报告报公司审批。3、公司对各项目跟踪管理手段以项目策划为抓手；指标确定；指标跟踪。八、项目收尾和总结管理1、制度依据：公司《项目管理手册》v4.0第二十二章“项目收尾管理”公司《项目管理手册》v4.0第二十五章“项目总结管理”2、项目收尾管理管理时间节点及主要工作内容项目移交给业主后，项目进入收尾阶段；收尾工作主要包括：现场清理、竣工结算、人员撤离、物资撤离、回访保修、项目部撤销等；项目经理应组织各相关部门在工程正式移交前三个月编制《项目收尾工作计划》，明确各项工作收尾的时间安排、具体措施和责任人；3、项目收尾工作计划内容一般应包括：现场清理、竣工结算和决算、人员撤离、物资撤离、回访保修、项目部撤销等《收尾工作计划》经过项目经理审签后，公司项目管理部办理审批程序。项目管理部根据公司企业管理部、人力资源部、贸易物流事业部、计划财务部、项目管理部、审计风控部等的职责分工，将《项目收尾工作计划》交给各职能部门审核。在各职能部门会签并由公司批准后交项目部执行。八、项目收尾和总结管理4、项目总结管理时间节点项目部成立后，项目部即应按照《项目总结管理》的要求，将项目总结的职责对项目部相关人员进行分工，列入日常项目管理的目标任务；各事业部、项目部成立编写工作领导小组，领导小组一般由各事业部主要负责人或项目经理牵头成立，严格控制总结编写工作的质量和进度。5