物业管理公司薪酬体系设计

36/36物业治理公司薪酬体系设计前言：物业治理行业是个新兴行业，随着一些都市《物业治理条例》的相继出台，物管行业企业开始在更科学、更规范化的市场化平台上运作。但由于目前国内大多数的物业治理公司由往常的房管所及后勤部门演变而来，与市场化的要求相比，体制相对落后。目前一些进展到成熟时期的行业差不多有许多成功的薪酬体系设计，而在物业治理公司的薪酬体系中存在的问题受关注较少。因此，我选取了那个自己较陌生的行业，尝试用学过的薪酬治理理论与方法就物业治理公司的薪酬体系作出考虑。一．依照企业战略确定企业薪酬战略A物业治理公司（以下简称A公司）高度重视并持续研究业户需求，以专业化的作业流程、人才队伍，为客户提供行业内一流性价比的物业治理服务，在项目数量、服务面积、人才规模、经济效益等多年保持着年均30%以上的成长率；绝不满足的企业文化推动经营思想和服务治理流程在持续改进中稳步升级。其战略目标是建立具有竞争力和较高治理服务水平的一级资质物业公司。具体目标是建立职能清晰，机构合理，人员精干，运转协调高效的工作机制；责权明确，人事相宜，科学规范，富有生机与活力的用人机制；适应市场要求的经营理念，符合专业要求的职工队伍。其中，国家对一级资质物业公司的资格界定是注册资本必须在500万元以上，物业治理专业人员和技术人员许多于30人，其中中级以上职称许多于20人。物业治理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；建立并严格执行服务质量、服务收费等企业治理制度和标准，建立企业信用档案系统，有优良的经营治理业绩。公司组织结构图如下：经理经理副经理副经理办公室保安保洁部维修部财务部客户服务部客户服务部部部部项目部为了使薪酬体系能真正确保企业战略目标的实现；使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心职员的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的治理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位；同时提高企业开拓市场和获利的能力，促进企业文化建设，制造公平的竞争氛围，我们首先要从企业战略的要求动身，制定企业的薪酬治理战略。第一步，借助Wen’s战略薪酬矩阵和Lance.A.Berger的薪酬权变模型来进行分析：薪酬治理维度企业战略维度工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础行业选择：物业治理属于高成长，但非高利润重视低成本的行业，以顾客为中心基于职位与能力跟随市场工资水平，略有领先加大工资差不高水平激励奖励绩效与能力个人激励与团队激励相结合企业进展时期：增长期按能力支付重视长期激励领先策略加大工资差不长期激励为主，如股票期权，职员持股，激励量大产品选择：明星类，快速增长的业务领先定位：市场领先领先竞争方式选择：集中化的经营策略：主攻当地市场职位与能力领先或匹配拉大工资差距以收益分享为基础的奖金打算.期权，职员持股与短期激励并重第二步，依照SNELL的战略薪酬模型：企业中的人力资源分为核心人才.独特人才.通用人才和辅助性人才四类。因此，应当依照企业战略决定企业核心的人力资源，并将他们作为企业薪酬战略的激励重点。具体到A企业：项目部及经理层是对企业而言稀缺且具有高价值的核心人才，公司急需而市场上不易获得的。因此，要确保他们外部公平的高工资，并为能力付薪，给予股权.额外福利。而办公室及财务部.客服部从事的大多是常规性工作，其技能较易习得，因此，只需要按市场工资率.为绩效付薪。保安保洁部只需具备一般的知识技能，只需要按市场工资率。二．A企业薪酬设计的总原则：在薪酬设计上，总的原则是依照职员的职位.个人能力.业绩.市场相应价格四个因素综合确定职员的薪酬。针对不同的薪酬项目.不同系列的职员，侧重点不同。在确定差不多工资时，要紧考虑职位价值.职员个人能力;在确定奖金时，要紧考虑绩效。在项目部适当提高绩效.能力所占的比例。同时，依照中国目前薪酬体系的整体状况以及A公司的具体情况，确定一般职员：差不多工资占总薪酬的65％，奖金占15％，福利占20％;而中高层治理人员差不多工资占总薪酬的55％，奖金占25％，福利占20％三．差不多薪酬：依照薪酬战略，A企业应基于职位与职员个人能力的结合，确定职员的差不多薪酬。（一）首先，工作分析是薪酬治理的基础.而工作分析的两大问题确实是第一个找出组织所有的任务.义务.职责（TDRs）从组织任务的三个来源动身，通过结构化的调查问卷收集信息，确定A企业的全部TDRS为：基于战略的组织任务

○规划设计的物业治理建议：从物业治理角度协助开发商优化项目的规划设计、设备选型、建材选用及环境绿化方案等，以求节约投资，方便使用和治理。○销售的物业治理品牌支持：以一流的物业治理品牌配合开发商品牌，通过坚决客户对以后物管服务品质的信心，为房地产项目销售发挥积极推动作用。基于流程的组织任务：

○量身订做的治理方案：依照项目治理费和规划设计、业户类型、治安状况、环境绿化等因素，确定服务品质目标、作业流程、费用预算和人才配备方案。○良性互动的客户沟通：热情、友好和具亲和力的客户服务界面，治理处治理人员一周七天24小时工作值班制，能够随时了解业户的服务需求与评价，有助于改进服务品质和流程，并增进业户对物业治理的理解和支持。○立体构建的安全治理：以退伍军人为主体并通过职业化培训的保安队伍、网络型岗位布点、24小时不间断巡逻、可视监控及红外报警系统、友好而严格的来访确认程序，保卫着一方平安。○专业到位的设备维护：规范的设施设备维护流程，智能化手段的定期监测，确保设施设备处于正常状态。○热情快捷的入户维修：急业户所急，第一时刻抢修，把业户工作生活所受到的阻碍操纵在最小程度。对反应时刻、服务态度和维修质量的制度性回访确认，确保入户维修工作的不断改进。○干扰微小的清洁保洁：在实现清洁保洁质量目标、保持整洁优雅环境的同时，科学设计清洁保洁作业方式，合理安排清洁保洁作业时刻，使对业户工作生活的干扰微小化。○以人为本的环境绿化：精心营造人与自然的和谐，选种观赏性强而养护成本低的树木花草，不种有毒、带刺和致病植物。○丰富生活的会所服务：优雅的环境、齐全的设施和细心的服务，使会所成为业户健身、娱乐、社交的欢乐而多彩的空间。○建设社区文化：定期组织文艺演出.书画展览、球类棋类竞赛、旅游和健康咨询等活动○基于问题的组织任务○工程整改与客户投诉协调：运用多个项目中积存的客户投诉处理经验和模式，关心开发商协调处理客户因房屋质量问题而发生的投诉纠纷。接下来，第二个问题确实是把这些任务恰当的分割到职位中。A公司所有的职位见下表：所属部门职位序号职位名称所属部门职位序号职位名称1总经理项目部12项目部经理2副总经理13项目治理员办公室3办公室主任14项目开发岗4办公室副主任客户服务部15客服部主任5行政治理专员16投诉受理员6人力资源治理专员17客户档案治理员7文秘保安保洁部18保安保洁部主任财务部8财务部主任19保安治理员9财务部副主任20保洁治理员10会计21电梯治理员11出纳维修部22维修部主任23维修技术人员注：保安保洁部的固定岗位是治理人员，而从事保安.保洁.电梯具体工作的人员是公司从劳务市场以临时合同外聘的人员，以劳务市场的工资水平为准，此处不对其进行工作价值评估。以下是部分标杆职位的任职资格和工作描述岗位名称物业经理工作描述工程建设初期协助工程主管对相关设备进行论证、调研，施工时对仪器设备进行监理、验收；负责大楼运行后楼内空调系统、电气设备、给排水系统、消防报警系统及门禁系统等设施设备的正常运转；建立有效的团队治理机制、成本治理机制，领导、治理、培训和进展职员，治理保安与保洁公司服务质量，及时处理设备治理、安全、卫生等突发事件和紧急情况，做好与相关政府部门的沟通工作（如消防、卫生防疫、城管等部门）。任职资格：教育背景自动化操纵或电气相关专业大专以上学历，英语四级以上；

具有相关技术等级证书或专业证书技能.能力熟悉物业各环节的运作并能精通其中一项专业技术，了解物业治理成本预算、核算；

具备良好的心理素养以及较强的组织协调能力和沟通能力。熟悉物业方面的政策法规。

经验2年以上物业治理工作经验岗位名称项目部经理工作描述1、负责物业项目开发和新经营服务项目开发。项目的治理与服务，包括各项制度的实施

2、提供物业市场信息，编写市场调研情报和项目可行性分析报告。

3、建立和进展、巩固客户网络资源。

4、负责编制物业项目投标书和项目实施方案。

5、与地产开发商或业主委员会洽商签约物业治理托付合同书及合同变更事项。

6、依据市场调研开发新的经营服务项目，提升公司营利能力。任职资格：教育背景相关专业专科以上学历，综合素养较高技能.能力具有较强的业务开拓能力；

有较强的公关能力和语言文字、写作能力；能够独立撰写物业治理方案

经验有相关工作经验及团队精神，计算机操作熟练；有操控过十万平米以上项目经验者优先岗位名称项目治理员财务部会计文秘工作描述项目的治理与服务1、核对原始单据；

2、财务帐目、财务报表、费用预结算、各项收入的收取与治理。编制各项费用、收款、来货凭证，保证及时准确。

3、交办的其他工作。档案治理，协调任职资格：教育背景本科或以上学历，精通ISO9000系列标准，持有全国物业治理上岗証具有会计从业证书，熟悉物业治理企业各类财务税收政策及财务治理规定

本科或以上学历技能.能力文笔流畅，具备良好的沟通和协调能力，敬业、乐业，能独立推进部门工作；

对企业的流程治理和规范有深刻的认识，熟练操作微机，具有一定的分析、处理问题的能力计算机常用办公软件操作熟练，熟练使用财务治理软件思维敏捷，知识面广；

具备较高的文字水平，能熟练操作微机及各类办公设备。

对企业工作有深刻理解，有治理经历和较强的组织协调能力；

身心健康，能承受较大工作压力。经验具备体系规范的建设与维护实际工作经验具有从事物业治理企业财务工作经历。，有ERP帐务处理经验的优先考虑。具有档案治理和内勤治理知识、经验岗位名称保安治理员保洁部治理员维修部经理工作描述范围内的保卫与安全范围内的保洁、绿化范围内房屋、设施维护和修理，水、电、暖的费用缴纳与关系协调，对外承揽安装维修工程。任职资格：教育背景大学专科或以上学历持有物业治理员上岗证大学专科或以上学历自动化操纵或电气相关专业大专以上学历技能.能力具有丰富的安全保卫知识，熟悉安全治理标准和作业程序，具备安全、消防专业知识，能独立处理各类治安、消防、车辆、队员培训等治理工作事务，有较强的统筹治理和组织、协调能力，具备良好的沟通及语言表达能力熟悉物业治理行业规范，具备专业的保洁知识、接待礼仪及服务常识，熟悉保洁设备的使用及养护，具备组织协调能力。房屋、设施的维护修理知识.技能经验两年以上物业安全治理经验，退伍军人和有公安系统培训经历者优先相关工作经历相关工作经验（二）要想正确有效的支付差不多薪酬，确定酬劳要素是关键的一步，即确定企业究竟什么缘故付薪。酬劳要素从全然上能够来自责任.能力.环境三个方面，因此假如我们从职位责任和职员能力两个方面来选取酬劳要素，能够实现由职位和能力的结合共同决定差不多薪酬。幸免了只基于职位或只基于能力的缺陷。同时能够通过对不同类职位中职责和能力酬劳要素所占权重的调整，来强调组织对不同人才的不同要求。将人才分类也是我们由SNELL的战略薪酬模型得到的薪酬战略中的重要部分。以下是基于责任与个人能力选取的酬劳要素及其分级.权重。其中各要素的权重依照配对比较法得出。基于责任与个人能力的酬劳要素表基于责任的酬劳要素及分级表1、因素名称；风险操纵的责任因素定义；指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行,并维持我方合法权益所担负的责任。该责任的大小由失败后阻碍的大小为推断基准等级界限讲明薪点评分共4级一级：微小的责任20点二级：少量的责任40点三级：中级的责任60点四级：大量的责任80点共80点2、因素名称：指导监督的责任因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导、监督责任。其责任大小依照所监督、指导人员的数量和层次进行推断等级界限讲明薪点评分共4级分不为10.20.3040点共40点3、因素名称：内部协调的责任因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以协调对象所在的层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为推断基准等级界限讲明薪点评分共4级分级标准同上一到四级分不为7.5分.15分.22.5分.30分共30点4、因素名称：外部协调的责任因素定义：指在正常的工作中需维持紧密的工作关系，以便顺利开展工作方面负有的责任，其责任大小由对方工作重要性作为推断基准等级界限讲明薪点评分共4级同上共30点5、因素名称：工作结果的责任因素定义：指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司的阻碍的大小作为推断责任大小的基准等级界限讲明薪点评分共4级一级为对工作结果只有后勤作用10点；二级为有咨询性20点三级为对工作结果有分摊的责任30点；四级为要紧责任40点共40点6、因素名称：组织人事责任因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任．其责任的大小依照参与人事决策的层次而定等级界限讲明薪点评分共4级10分.20分.30分40分共40点7、因素名称：法律上的责任因素定义：指正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应责任，其责任大小视签约、拟订合同的重要性及后果的严峻性作为推断基准等级界限讲明薪点评分共4级10分.20分.30分40分共40点8、因素名称：决策的层次因素定义：指在正常工作中需要参与的决策。其责任大小依照所参与决策的层次高低作为推断基准等级界限讲明薪点评分共4级一到四级分不为7.5分.15分.22.5分.30分共30点基于职员个人能力的酬劳要素定义及分级表1、因素名称：专业知识和相关技能因素定义：鼓舞职员参加专业技术培训、考试，提高业务水平及相应技能包括专业资格证书的获得，在工作中能实际应用等级界限讲明薪点评分共8级一级：掌握差不多的知识技能10点，8级是专业领域里的权威80点，级差为10点共80点2、因素名称：对专业流程.整个业务体系的了解.掌控能力因素定义：指能熟悉整个业务流程，知晓多种学科、多种专业领域的知识。在业务体系的正常运转中发挥作用的能力等级界限讲明薪点评分共4级略共40点3、因素名称：应对复杂工作的能力因素定义：即能依照具体情况作出推断、分析、决策的能力能独立发觉.解决问题的能力等级界限讲明薪点评分共4级略共40点4、因素名称；灵活性与创新能力因素定义：指在工作中具有灵活处理情况的能力，能进行制造性思维等级界限讲明薪点评分共4级1级只能按规则从事高度常规的劳动4级在无先例可借鉴的情况下仍能较好完成工作共40点5、因素名称：综合能力因素定义；具备多种知识素养经验和能力，包括治理能力和人际技能等级界限讲明薪点评分共4级1级有起码的能力4级有全面的能力共40点下面的工作确实是按那个酬劳要素表进行职位评估：那个地点仅选取总经理和财务部主任这两个职位演示一下上表的使用过程。职位基于职责的酬劳要素总经理财务部主任1756024030330204302054030630307403083020基于职责的薪点合计315240同理，我们能够得到每个岗位基于职位获得的薪点：职位序号基于职位的薪点职位序号基于职位的薪点职位序号基于职位的薪点13309230181602290101701918032601117020210424512300212205180142202219061851524523200716016240824017185一个职位上的数名职员以a,b的字母代码表示，比如副经理岗位上的两名职员序号为2A,2B按职员对组织有价值的个人能力计算基于技能的薪点如下：职员序号薪点职员序号薪点职员序号薪点职员序号薪点职员序号薪点1210814513C12516A110221302A170913513D11016B12023A1202B17010A11013E12516C11523B125315010B12013F120179023C12041301111014A135188523D11551101220014B1401965611513A12014C1302070710013B120151302175不同部门的职员基于职位得到的薪点与基于个人能力的薪点在决定差不多工资时所占的比重不同。如项目部与维修部的职员由于更强调能力，因此其总薪点数＝职位薪点×0.7＋技能薪点×1.3。而其他职员的总薪点数＝职位薪点×1＋技能薪点×1。最终得到每个职员的总薪点数。（四）薪酬调查依照工作分析.职位评估，我们确定了职员的内部价值。通过薪酬调查能够使我们了解到一个职位和一种能力的外部价值，以便在确保内部公平性的同时，确保外部公平性。同时检验本企业职位评价的结果，构建薪酬政策曲线。选取同一地域.规模相似.行业领先的物业治理公司作为调查对象。仅就能包括企业关键职能和层次的基准职位进行调查。采纳问卷调查的形式，其中内容包括：职位的工作描述，任职者的个人信息以及该职位在差不多工资.奖金.福利及年度薪酬包总额方面的情况。通过计算市场平均工资率和市场最大最小工资率，能够了解到市场工资率的带宽。从而依照企业的薪酬政策来确定不同职位的薪酬水平，即对核心人力资本采取高于市场水平的薪酬政策；对一般人力资本采取跟随市场水平的薪酬政策。以从低到高排列的薪点为横轴，以市场工资率为纵轴得到市场薪酬线。再将A企业目前的收入政策曲线与离中趋势为50％的市场薪酬线做比较，如下图：可知A企业目前的收入政策曲线问题在于:从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位.能力价值的企业关键职员尽管对企业的生存和进展具有重大阻碍，但并没有得到有效的薪酬激励，高低薪点之间的差不多薪酬差距偏小，高薪点职员的薪酬水平提升速度低于低薪点数值的一般职员。将A企业薪酬结构线与市场薪酬结构线加以比较来看，企业关键职员的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平，而一般职员的薪酬水平高于市场平均薪酬水平，而且与市场中位值的偏离率太大。这充分讲明：（1）企业“大锅饭”现象比较严峻；（2）薪酬结构缺乏市场竞争力（3）薪酬对关键职员激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键职员的目的。针对这些问题，制定A企业的薪酬调整策略，即：在操纵人工成本的基础上，重点调整薪酬结构；对凡是低于或高于市场平均水平20％以上的职员上调或下调工资：加强对关键职员的薪酬激励，使关键职员的薪酬水平高于市场水平，从而保证企业的薪酬政策进一步向具有高职位价值及能力的关键职员倾斜。

（五）确定薪酬结构确定薪酬结构是建立在企业职位评价结果和市场薪酬线基础上的关键步骤首先，依照薪点等级分为四个薪等其次，薪等的中点值由市场薪酬线与公司薪酬策略共同决定。对三等三级以上的薪等的中值乘以1.17的系数，以加大外部竞争性；对二等二级至三等二级间的乘以1.1的系数。为了拉大目前过小的收入差距，适当加大浮动幅度，从而确定薪等的上限和下限。随着薪等的增加，浮动幅度即薪幅加大，薪级也相应增多，级差扩大，以幸免薪酬对薪等较高的职员失去激励作用。因此确定：一等的中值1200元，浮动幅度为13％；二等的中值为1500元，浮动幅度为20％；三等的中值为2000元，浮动幅度为20％;四等的中值为2800元，浮动幅度为30％第三，随着薪等的增加，薪叠也可适当加大，以免薪等较高的职员专门快上升到顶级。考虑到企业的支付能力以及不鼓舞职员一味追求薪等的晋升，整个企业采纳较大的薪叠。依照薪叠的要求对薪幅再作调整，最后依照薪点确定职员薪等.差不多工资数额如下：薪酬等级薪点数包括的职位序号差不多工资数额（元）一等一级260－3001100二级300－34019202124D1400二等一级320－36023B23C1200二级360－4001011161723A5671800三等一级390－43013141841600二级430－4702B3.815222000三级470－510122400四等一级500－5402A2100二级540－58012600三级580－6203100四级620－6603600四.奖金：（一）绩效考核奖金的本质是对超过标准绩效的支付，因此奖励打算必须基于分层分类的绩效考核。由于A企业属于中小型企业，有以下三个特点：首先，人数相对较少，信息传递过程不易失真;其次企业业绩受市场环境的阻碍大；再次，信息处理能力较弱。这些特点决定了A企业的绩效考核特征：人性化.灵活化和可操作性。因此，绩效考核指标的选取没必要也不能过于细致，不应过于苛刻，否则有可能打击职员创业的积极性。绩效考核分为组织.部门.个人三个层次。1．首先，对个人绩效考核。由于每个职员间的了解较多，能够在除了客观业绩的其他方面采纳主观打分的方式对职员进行全方位的绩效考核。因此我们选择调查问卷的方式。对部门经理以下的职员采纳领导中意度量表，由职员的直接上级进行评价。考核表如下：考核内容权重5分4分3分2分1分得分计分完成要紧工作职责的情况40％极出色出色合格不理想差对临时交办工作的完成情况10％极出色出色合格不理想差在工作中表现出的能力25％极出色出色合格不理想差在工作中表现出的态度25％极中意专门中意中意不中意极不中意总分其中，完成工作职责的情况，依照不同岗位的业绩指标来设定，对此项指标的考核结合对职员的目标治理来进行。对部门经理的考核在上表基础上采取向其下属发放下属中意度问卷的方式：考核内容权重5分4分3分2分1分得分计分对下属工作任务安排合理性20％极合理较合理一般不合理极不合理授权合理性20％极合理较合理一般不合理极不合理对下属工作目标明确性10％极明确明确一般不明确极不明确在工作中指导和沟通50％极充分较充分一般不充分极不充分总分2．其次，对部门的考核由人力资源治理专员收集部门工作完成情况评定。关于职能部门的业绩采取内部客户中意度调查问卷的方式，了解公司职员对职能部门每个岗位的绩效考评结果。考核周期为每个季度一次，年底进行年终考核。项目部及其职员的年终考核的成绩＝季度工作绩效考核得分×40％＋年终经营打算达成得分×60％其他部门将季度工作绩效考核的平均成绩作为年度绩效考核的结果。3．组织绩效依照平衡计分卡的财务.客户.内部经营过程和学习与成长这四个维度进行评定。4．应注意的是，对绩效考核的结果要做到及时反馈，真正达到促进组织战略目标实现的作用，而非仅仅是奖惩的依据。（二）确定奖励方法：如何使用绩效考评结果，是决定奖励打算是否成功的关键。因为绩效加薪的累加性易造成支付成本增长过快；而且关于A公司如此处于高速成长期且急需现金流的中小企业，更应该降低刚性较强的差不多工资比例而加大最不具刚性从而灵活性最大的奖金比例，因此我们采取一次性奖金的方式。1．奖金依照绩效考核的周期，每个季度发放一次，年底发放年终奖金。年度绩效奖金能够专门好地反映职员对公司的贡献程度以及职员一年来的工作成果，能够体现公司对职员一年来工作的确信程度。合理地使用变动薪酬，能够极大提高职员的工作热情，对职员起到激励作用，并以此调动公司内部的竞争力。2．同时为了综合组织.团队和个人三个层面的业绩，采纳利润分享打算。它能够有效促进职员间的互助和协作，也使部门成员自觉地淘汰低绩效者，抵制该部门人员规模的无效扩张。首先，依照企业业绩，将利润的一定比例拿出作为职员奖金总额。那个利润分享的比例一般在15％－20％之间浮动。其次，通过对各部门战略贡献能力的评价，确定各部门的奖金分配比例：比如项目部.职能部门及保安保洁部的奖金分配比例为1.2：1：0.8，充分强调项目部的战略重要性。再结合部门人数，确定部门的理论奖金总额。综合考虑部门绩效后，确定实发数额。第三，在每个部门内依照职员的考核结果排序，分配每个职员的实际奖金额。3．对中高层治理人员：一个合理的薪酬体系中，随着职位等级的不断增加，工作职责会不断加大。与之相对应，变动收入在总薪酬中所占比例也应随之增大。因此，中基层治理岗位的年度变动收入总额达到总薪酬的15%-20%较为合理。由于，A公司属于进展中的中小企业，为充分激励中基层治理者，将变动收入总额提高到总薪酬的25％。针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的中高层治理岗位设计年薪制薪酬体系。奖励年薪总额从企业当年超打算利润中提取，在年度结束后，依照企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式发放，其余50%采纳延期支付制，即把奖给职员的现金存在某帐户中，等职职员作满数年后或退休后再支付现金。延期支付的方式能够有效支撑企业的短期现金流量，同时比起支付现金，能够对职员可起到免税的作用。4．项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。依照项目开发的专门性，对这部分人员采纳项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；对完成新项目开发任务的，按承揽项目的总额予以一定比例的提成5.非货币奖励：对绩效优异的团队或个人提供培训开发.旅游机会等非货币奖励，是低成本留人的有效手段。五.福利首先应该认识到，福利的功能不仅是为了遵守国家的法律规定，也是重要的人力资源治理手段，能从吸纳.激励.保留三个方面实现人力资源治理功能，提升人力资源治理竞争优势。现在，职员福利早已不是小恩小惠，而是与差不多工资和奖金并列为薪酬体系的三大支柱，甚至成为薪酬中最大的组成部分。（一）．A公司的福利策略福利政策的制定必须充分理解企业战略。作为中小企业的A公司福利不可能与大企业的福利相匹配，然而又必须同这些企业竞争以吸引优秀的人才,因而福利打算必须具有创新性。实际上，人才之因此被吸引源于中小企业能提供的巨大进展机会，中小企业在职员福利方面拥有特不的创新性的机会，它应该不囿于大企业的局限，应设计低成本，在满足最差不多的要求的基础上采取有创新性的弹性福利打算。由于采取集中战略，A公司的福利政策任务要紧是吸引和保留在企业战略业务领域能为企业带来独特价值的人才，具体来讲，确实是在对中高层治理者及项目部职员实行福利政策时，不将成本问题放在首位。即一方面同意职员依照自己的需要从企业提供的福利项目中选择组合自己的套餐。如此，中小企业就能充分将弹性福利的灵活性与自身战略的灵活性相结合，提高职员对福利打算中意度及福利打算的总效用。同时，将福利打算与绩效适当挂钩，能够幸免福利仅沦为薪酬保健因素，而让职员有能够坐享其成的惰性心理，不仅不能促进人力资源治理目标的实现，反而造成成本攀升。因此应将福利作为对核心职员及优秀职员的奖励发放，绩效优秀者得到最多的福利。需要注意的是：许多中小企业低估了花金钞票和时刻来治理职员福利的作用，他们专门少治理这一打算。因此中小企业的最佳策略是，在企业起步时期，福利保持适度简单的水平，随着企业利润增加而逐步复杂起来。（二）.弹性福利打算和福利绩效化1．首先，可将现有的福利项目及其支付水平保留作为核心福利，即每个职员都能够享受的福利。使核心福利占总福利的60％，弹性福利打算占40％。包括：（1）．依据国家的规定支付法定福利包括差不多养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，生育保险及住房公积金，法定休假。（2）．企业补充养老打算即年金打算由于中小企业利润不太稳定的特性，A公司采取基于企业盈利情况为职工提供分享企业利润机会的利润分享打算，属确定缴费型打算的一种。采纳个人帐户的形式进行治理，企业的缴费随职员资历递增，一方面有助于保留企业的核心职员，另一方面有助于企业通过延期支付实现成本操纵。（3）．补充医疗打算，如定期体检，免费防疫注射等。（4）．节日里的现金福利：包括春节.元旦.元宵节.中秋节.国庆节2．然后，依照通过福利调查了解到的职员需求，额外提供不同的福利措