导师带徒经验学习

导师带徒国内分局经验交流资料导师带徒活动中，国内分局有很多好的经验措施值得公司在活动开展中学习。再此，我简单分析国内分局在导师带徒活动开展中值得我们公司值得借鉴的策划、管理和开展的一些长处。一、分局首先加大了对青年员工的培养工作的监督、跟踪和考核力度，并将青年员工的流失率纳入对各项目的考核管理中，督促项目做好青年员工的培养工作。二、分局统筹规划，学习形式也不断创新，分局上下积极参与，开展一对一面授，现场讲解，会议交流等学习的方式开展活动。为青年员工打造良好的成长环境。同时分局在召开总结表彰会，组织策划青年员工交流活动，并安排青年员工现场参观，交流学习，对标学习，知识竞赛，联谊活动，趣味运动会。以此来提升青年员工的团队精神，促进了青年员工的团队建设。三、在导师带徒开展中，国内一些分局关心帮助员工，做到感情留人。以分局为例，在导师开展的过程中，经常通过电话回访，调研等形式了解员工在项目上的生活环境，工作情况，工资发放，休息休假等内容，并将回访的结果反馈项目，要求项目对存在的问题及时整改。加查项目致力于打造学习型项目，强化软硬件设施，保证新员工有效利用各项资源学习提高。四、在学员和导师的互动过程中分局做到了形式多样化，教学内容涉及理论与实践操作，通过面授、带领、布置任务等手段来促进活动的开展，达到了了很好的效果。同时在每一个实施阶段中，分局会组织部门、项目，导师联合进行考评，适时调整考评方式，督导项目灵活开展活动，并通过问卷调查，电话访谈等方式关注活动开展，最后总结该阶段活动的成效与不足。五、分局导师带徒活动的开展，针对青年员工开展策划组织了“飞洒青春、展示风采”的风采展示主题活动。通过文件和网络平台的形式，深入宣传导师带徒活动，一次加强其分局内青年员工的实时交流沟通。六、分局实施“分层级导师带徒计划”，将员工分为“新入职型员工、一般型员工、业务主管型员工和部门负责人型员工”四个层级，明确了不同层级员工导师、徒弟的来源，规定了不同层级的培养期限和培养任务，将活动由新员工延展到了分局职能部门、项目班子的培养上，由导师带徒活动全面打开人才培养范围。七、分局针对各个层级的员工制定出了不同时段的培训期限。例如对新入职的员工培训期限时入职个月到两年，培养的主要任务是分局的团队文化，制度要求，工作流程，操作规程等，以通过培训使其具有融入团队的的能力和一般岗位的胜任能力。一般型员工的培训期限时入职年的员工，培养目标是能够独立完成其岗位要求的各项工作要求，是业务主办的后备力量。以此类推，到业务主管型和部门负责人型，根据不同的培养期限，将覆盖面扩大到大部分的青年员工，促进分局人才队伍建设。八、分局在认真筛选，在分局范围内建立了导师资源库，每年根据考核结果对导师库更新，添加新导师，对考核不合格的导师添置到库里黑明单。一次明确资源库的后备人选，以备以后活动的开展打下坚实的导师资源基础。九、注重日常管理，完善过程监督。分局在制度的约束的同时，积极探索过程的督促。首先，强化培训教学全过程的记录管理，以规范的资料来反映导师带徒的全过程。同时定期组织考核鉴定、季度授课计划、学徒学习记录、学习心得，师徒教学评审表进行审查。另外每月不定期的抽查当月的培训记录，培训资料。每月将组织项目上师傅对徒弟进行一次技能测定，反馈教学过程中的问题根结一次跟踪考评记录和培训鉴定相关资料。十、注重考核结果的运用，落实奖罚措施，深入推广导师带徒活动，严格要求各个项目执行开展。分局对导师带徒活动的奖惩措施有：一、分局将导师带徒活动的开展纳入了各个项目班子的年薪考核当中，对开展得力，成效显著的将予以表彰，同时在年薪考核的中予以体现。对活动开展敷衍了事，弄虚作假的对项目经理处以元的罚款，并在分局内通报批评。二、考核合格后，师傅徒弟在一定鼓励奖励的基础下，进行调薪调岗。同时在协议期间因师傅带徒现场发生安全，质量，设备事故，产生了不良后果，均要对其进行一定的处罚。参照其他分局和国内项目做法和分局分局的开展思路和管理制度都相差不大。因此不再赘述其他单位的导师带徒活动经验。下面我将根据国内分局活动开展的一下创新措施经验，谈谈自己对公司导师带徒开展的情况。相对国内分局，公司可以几件他们的一些经验。一、XX公司首先在文件制度的下发上体现了公司领导干部对导师带徒开展必要性的重视。同时也注重XX公司青年人才队伍的建设。青年员工的流失同样在XX公司也很明显。但是对青年员工的流失没有一个整体的评估方案。X分局以青年员工的流失率来考核项目管理，首先不谈他们是不是做得到位，但单从这一个举措也是值得XX公司借鉴以此来让海外项目注重人才队伍的建设。二、XX公司项目决定了XX公司导师带徒活动的形式和国内分局有所区别，但是大体上的方式都是一样。导师学徒开展一对一的面授，现场进行知识讲解，实物指导。但是就从我个人了解的信息来看，项目上来在导师带徒的活动形式上有所单一，一直停留在面授，讲解的形式上。项目可以死党学习国内项目开展一些国内分局类似的活动，以达到青年之间的相互交流，学员和师傅在场下生活更深的交流。最终的目的就是促使整个团队人才的建设。三、在导师带徒活动的开展中，由于XX公司开展的主体均在国外项目上，平时的联系交流仅仅限于网络信息，很难做到各种信息的及时回访。因此XX公司在这一方面始终做得不是太好。现在已经启动了对新入职的员工进行每月回访，了解员工在项目上成长过程中的述求，对培养方案的建议。另外国外项目又常常都处于偏远落后的国家，网络不发达，设施配备达不到国内水平，对项目学习的打造带来一定的难度。但是XX公司各海外项目也在努力建设成学习型的项目。导师带徒活动就是一个建设学习型的项目部，但是由于各种的信息的反馈不及时，活动的真正实行出现了国内监控国外的真空区域。四、XX公司原对项目上的监督考核时间是三个月一次，没有中间抽查的情况。教学内容由于在三个月报验一次，由于三个月的时间缺乏对项目上进行监控，以至于不能确定是不是真的按照教学内容进行的。五、XX公司在导师带徒活动的宣传过程力度有所欠缺。不是XX公司不重视。当下到项目上的时候可能会存在宣传的空白区，大部分人员对活动不了解。国内分局由于在国内好管控其项目的开展进程，因此对宣传的方式有多样性。但是XX公司相对于国内分局来说是一个比较特别的社会环境，国外各个项目如果在导师带徒活动结束后有一个比较鲜明的“潇洒青春飞天涯”的成果展，将会是XX公司导师带徒活动的一大亮点，具体如何操作需根据各项目环境而定。六、X分局对导师带徒活动的人员分级培养是一个很好的创新点。今年XX公司海外各项目的活动开展有亮点，也有不足。科特迪瓦在2015-2016年度将科特迪瓦当地8人大学生纳入了导师带徒活动。但是包括其他项目在内，今年导师带徒活动的学院对象还是覆盖在了刚入职的新大学生面上。形成了一个单一型的人才培养模式。XX公司可以借鉴X分局导师带徒活动人才培养分层培养模式，不再将培养的对象设定为新入职的大学生，凡是值得XX公司培养的青年员工，均可以纳入导师带徒活动，以此全面覆盖XX公司青年员工，全面打造人才建设。时限上XX公司也是将年限固定到了一年，其实人才培养是一项长期的工作，对于值得培养的人才，以后为业务骨干的人才，可以在签订的时限上适当延长。同时将人才分级之后，根据人才层级分层展开不同形式培养。不同层级同时开展培训，同时经常促成不同层级的培训对象进行沟通交流。七、注重日常管理，完善过程监督。公司可以鼓励参加导师带徒活动的对象，不管是师傅还是徒弟写一个简单的工作日记，在字以内，以此记录在培养过程中的得与失。新员工可以记录其在培养过程中的成长史，老员工可以记录自己贡献史。工作日记不但是对自己的总结，也是对项目工作的一个总结。八、在开展活动过程中，对于在报送资料敷衍了事，项目上作假的单位和个人，建议出台处罚机制，以让项目上正视导师带徒活动的开展。最近一段时间，对项目上的导师带徒活动开展进行了一些摸底，现将几个存在问题简单罗列：一、项目上对导师带徒活动开展的管控不严，同时对导师带徒形式的理解太单一，多局限于教，学和资料准备上。二、跨专业的培训在项目上开展不多，多为老师单个培养，缺乏整体沟通交流。国外项目上人员可能是一人多岗情况，因此活动开展的跨度有待打开。三、项目上对导师带徒活动开展的跟进存在一些问题，对数均为导师学徒单独进行，没有能够及时的跟进是否在进行。以这次抽查的结果来说，让项目上给月和月的资料，都说开展了，但是现在都去上班了，要等到回来或者季度完的时候才能给出来检查。项目部今年以项目尾工为进行全面的导师带图活动，人参加了导师带徒活动，剩下的几人居民也参加导师带徒活动，经过后期的回访，由于项目到