房地产项目全面预算管理

房地地产产项项目目全全面面预预算算管管理理景德德镇镇融融科科智智地地房房地地产产开开发发有有限限公公司司第一一部部分分:如何何理理解解房房地地产产项项目目全全面面预预算算管管理理第二二部部分分:如何何构构建建房房地地产产项项目目全全面面预预算算管管理理体体系系第三三部部分分:房地地产产项项目目开开发发企企业业如如何何实实施施全全面面预预算算管管理理第四四部部分分:房地地产产项项目目全全面面预预算算管管理理的的业业务务管管控控基基础础目录录学习习目目的的：：建立立系系统统完完整整的的房房地地产产项项目目全全面面预预算算管管理理体体系系掌握握项项目目预预算算、、计计划划、、成成本本、、资资金金的的精精细细化化管管细细节节和和技技巧巧1、预算的概念念预算是企业未未来一定时期期经营计划的数量表现形形式，是“经经营管理计划划”正式的、、量化的、货货币化得表现现体现：经营活动的各各项指标、行行为计划与相相应的措施。2、预算管理的的原理借助预算制度度的推行，对对企业经营管理理活动进行事先规划划、控制、并并有效协助各各部门，以达达到既定的经营目标和战战略目标。第一讲如何理理解房地产项项目全面预算算管理3、厘清概念第一讲如何理理解房地产项项目全面预算算管理企业预算项目预算成本预算工程预算针对项目的工程造价部分计算和预测工程经济狭义：对项目的开发成本进行测算广义：对公司的生产经营成本测算财务核算针对项目的开发全过程进行计划和财务预测项目管理针对企业一定时期内的生产经营活动作出计划财务预测企业经营管理理全面预算管理理基本概念、、特征1、基本概念全面预算管理理指以企业总体经营目标标（总利润目目标）为导向，将企企业的所有经经营活动都纳纳入预算管理理，即对企业业全体人员、全全部业务、全全部过程实施基于预算算的控制和管管理。2、特征全员全过程全方位第一讲如何理理解房地产项项目全面预算算管理房地产项目全全面预算管理理房地产企业全全面预算管理理现状房地产企业全全面预算管理理特点房地产企业全全面预算管理理的含义房地产企业全全面预算管理理的要求和作作用第一讲如何何理解房地产产项目全面预预算管理房地产项目全全面预算管理理现状管理现状：全面性不够：预算算管理的覆盖盖范围与影响响力不够，大大多局限于财财务的数据统统计系统性不够：没有作作为一个管理理体系，实现现对公司经营营活动的全过过程规划、控控制与协调做法各异：各开发发企业的方式式方法迥然不不同，没有统统一的模式、、深度与标准准，达到的管管理效果也相相去甚远第一讲如何何理解房地产产项目全面预预算管理2、房地产项目目全面预算管管理特点房地产企业产产品及经营特特征决定了管管理特点开发周期长、、产品单件性性：由于客户户需求、时间间与地域变化化、市场变化化多端，预算算难度大资金需求与资资源整合量大大：预算管理理中强调对资资金的管理和和资源的配置置专业协作要求求高：属综合合学科且无固固定模式，业业务部门的统统筹与协调是是管理重点第一讲如何何理解房地产产项目全面预预算管理3、房地产项目全全面预算管理理的含义房地产项目全全面预算管理理就是要求房房地产开发企企业把项目运运营和企业运运营充分结合合起来，即在在项目开发和和销售等业务务活动中、不不论是计划管管理、盈利预预测、成本费费用控制、资资金安排、绩绩效考核等方方面，均贯彻彻“从项目中中来，到项目目中去”的原则，把预预算目标落实实到项目开发发目标中，从从而实现企业业的经营计划划和战略目标标。第一讲如何何理解房地产产项目全面预预算管理4、房地产项目全全面预算管理理的要求强化的要求：：目标要求清晰晰：项项目经济指指标结合企业业总体经营目目标（互为基基础与前提））计划综合协调调：从从各项目目开发计划到到企业经营计计划（生命周周期与经营周周期）合理配置资源源：统统筹各项项目资源的占占用与供给（（资金、人员员）团队责责任落落实：：项目目于职职能双双重组组织于于个人人的绩绩效体体现在在项目目的开开发与与管理理中（（过程程中的的专业业协作作要求求）第一一讲讲结结束束第一一讲讲如如何何理理解解房房地地产产项项目目全全面面预预算算管管理理房地地产产项项目目全全面面预预算算管管理理体体系系的的构成成房地地产产项项目目全全面面预预算算管管理理的的核心心内内容容房地地产产项项目目全全面面预预算算管管理理体体系系的的目标标设设置置房地地产产项项目目全全面面预预算算管管理理体体系系的的组织织方方式式第二二讲讲如如何何构构建建房房地地产产项项目目全全面面预预算算管管理理体体系系房地地产产项项目目全全面面预预算算管管理理体体系系的的构成成核心心内内容容：：业业务务预预算算、、资资本本预预算算、、资资金金预预算算、、财财务务（（报报表表））预预算算目标标设设置置：：战战略略目目标标、、经经营营目目标标、、预预算算指指标标组织织机机构构：：决决策策组组织织、、管管理理组组织织、、执执行行组组织织实施施机机构构：：PDCA（编编制制、、执执行行、、反反馈馈、、调调整整））业务务管管控控基基础础：：计计划划管管理理、、成成本本费费用用管管理理、、项项目目经经济济评评价价机机制制第二二讲讲如如何何构构建建房房地地产产项项目目全全面面预预算算管管理理体体系系房地地产产项项目目全全面面预预算算管管理理的的核心心内内容容四项项核核心心内内容容:业务预算算：反映预预算期内内企业可可能形成成先进收收付的生生产经经营的预预算资金预算算：是企业业根据日日常经营营预算与与资本支支出预算算所作作的的现金流流入、流流出的预预算，进进而企业业可作出出筹资方方面的预预算资本预算算：是企业业对预算算期内进进行资本本性投资资活动的的预算财务预算算：以财务务报表形形式反映映的预算算成果第二讲如如何构构建房地地产项目目全面预预算管理理体系第二讲如如何构建房房地产项目目全面预算算管理体系系房地产项目目全面预算算管理的内容组成销售预算项目开发成本预算费用预算预计损益表生产预算预计现金流量表财务预算其他利润预算全面预算内容其他业务收入预算其他业务支出预算预计资产负债表土地征用及拆迁补偿费开发间接费公共配套设施费建筑安装工程费基础设施费前期费用资金预算业务预算房地产项目目全面预算算管理体系系的目标设置基于战略的的企业目标标体系厘清企业的的战略目标标明确公司的的经营目标标设置全面预预算管理的的预算目标标锁定企业经经营的核心心财务指标标第二讲如如何构建房房地产项目目全面预算算管理体系系1、基于战略略的企业目目标体系分四层次：：企业战略目目标，企业业经营目标标，年度预预算目标，，财务分析析指标战略规划与与全面预算算的联系第二讲如如何构建房房地产项目目全面预算算管理体系系战略计划、业务规划经营目标、计划绩效考核全面预算延伸和细化化执行和反馈馈第二讲如如何构建房房地产项目目全面预算算管理体系系2、厘清房地地产开发企企业的战略略目标战略规划的要要点：“金字字塔”Vision希望未来成为为什么样的企企业Mission明确企业的客客户是谁？将将为客户提供供什么样的服服务Value公司在追求目目标是遵循的的准则Strategy公司的发展规规划房地产企业的的发展战略产品、品牌的的发展方向投资经营的发发展规模技术经济指标标将要达到的的水平组织、管理水水平的提高员工培训及文文化建设人才战略及员员工薪酬水平平的提高第二讲如何何构建房地产产项目全面预预算管理体系系3、明确公司的的经营目标按战略转化为为四个维度的的公司目标客户满意核心能力内部管理财务结果企业经营的内内部和外部目目标1、内部目标基于成本与费费用：总成本本费用、成本本指标、费率率基于收入：总总收入、销售售价格基于利润：利利润、销售利利润率基于效率：开开发周期、销销售及回款速速度、资金周周转率基于股东价值值：资本利润润率2、外部目标基于市场竞争争：市场定位位、市场占有有率基于客户满意意：客户满意意度第二讲如何何构建房地产产项目全面预预算管理体系系4、设置全面预算算管理的预算算目标全面预算管理理目标的设置置宗旨预算目标的确确定过程预算目标包含含的要素分析析全面预算管理理目标的设置置宗旨符合公司的发发展阶段与经经营环境体现和实现公公司管理的计计划性支持公司经营营目标管理为公司各级经经营管理者提提供财务管理理工具配合公司进行行考核与薪酬酬支付第二讲如何何构建房地产产项目全面预预算管理体系系预算目目标的的确定定过程程战略规规划、、战略略目标标（3——5年））第二二讲讲如如何何构构建建房房地地产产项项目目全全面面预预算算管管理理体体系系经营营目目标标经营计划划考核指标标基于战略略的预算算目标是是年度预预算的起起点预算目标标非财务指指标财务指标标预算目标标包含的的要素分分析体现核心心预算内内容管理理经营目标标中的内内部指标标为主四类属性性的指标标结合财务指标标为主量化指标标为主动态指标标与静态态指标结结合第二讲如如何构构建房地地产项目目全面预预算管理理体系预算目标标包含的的要素分分析体现核心心预算内内容管理理经营目标标中的内内部指标标为主四类属性性的指标标结合财务指标标为主量化指标标为主动态指标标与静态态指标结结合第二讲如如何构构建房地地产项目目全面预预算管理理体系5、锁定企企业经营营的核心心财务指指标（1）主要财财务指标标的分类类与计算算（2）指标数数据的对对比分析析（1）主要财务务指标的的分类与与计算偿债能力力分析：：短期、、长期期营运能力力分析：：人力资资源、生生产资料料盈利能力力分析：：企业盈盈利、社社会贡献献发展能力力分析：：第二讲如如何构构建房地地产项目目全面预预算管理理体系房地产项项目全面面预算管管理的组组织方式式（1）全面预预算管理理的组织织机构（2）房地产产企业的的管控模模式全面预算算管理的的组织机机构基本的的层级级（三三级））：领领导机机构、、统筹筹机构构、实实施机机构全面预预算的的决策组织-----决策、、领导导、监监督全面预预算的的管理组织-----计划、、组织织、协协调全面预预算的的执行组织-----编制、、执行行、反反馈第二讲讲如如何构构建房房地产产项目目全面面预算算管理理体系系预算管管理领领导机机构的的职责责---审议通通过预预算目目标、、预算算政策策和程程序---审定、、下达达正式式预算算---根据需需要审审批调调整或或修改改的预预算---制定相相应的的预算算控制制措施施和激激励制制度---仲裁有有关预预算冲冲突第二讲讲如如何构构建房房地产产项目目全面面预算算管理理体系系全面预预算管管理的的统筹筹机构构职责责---起草、、审议议有关关制度度与标标准，，下发发后培培训---组织、、协调调各部部门完完成相相应计计划于于目标标的编编制，，有关关辅导导和预预审---跟踪预预算执执行，，负责责落实实各业业务信信息反反馈与与指标标的统统计---处理例例外事事件第二讲讲如如何构构建房房地产产项目目全面面预算算管理理体系系全面预预算管管理的的执行行机构构职责责---制度分分管领领域的的经营营计划划、业业务计计划和和目标标---学习掌掌握公公司全全面预预算管管理制制度和和应用用工具具---安装全全面预预算管管理编编制计计划完完成预预算表表的编编制并并交财财务（（统筹筹机构构）审审核---同上级级领导导审核核确认认有关关预算算目标标---依据有有关管管理制制度在在业务务活动动之执执行预预算标标准---预算执行中中本业务的的台帐建立立、数据统统计与信息息反馈第二讲如如何构建房房地产项目目全面预算算管理体系系房地产企业业的管控模模式几种管控模模式：非集团企业业：单项目目开发单地区多项项目开发集团企业：：多地域集集团化公司司管理第二讲如如何构建房房地产项目目全面预算算管理体系系第三讲房地地产项目开开发企业如如何实施全全面预算算管理房地产项目目全面预算算管理的运运行方式预算的编制制与审定预算的执行行与控制预算的差异异分析与调调整预算的考考核与评评估全面预算算管理体体系建立立中经常常存在的的阻碍与与克服房地产项项目全面面预算管管理的运运行方式式PDCA过程：编编制、执执行、偏偏差分析析、调整整---考核评估与管管理完善预算的编制与与审定1.编制的原则2.预算的编制过过程3.预算编制的模模版与分工4.编制的时间和和计划5.预算成果评审审与审批1.预算编制的六六项原则原则一：目标标一致性原则则原则二：全面面性原则原则三：适度度性原则原则四：分级级预算原则原则五：上下下结合原则原则六：不调调整原则2.预算的编制过过程公司预算的编编制实行全员员参与、上下下结合、分别别编制、分类类汇总、综合合平衡的方式式编制。四个主要工作作步骤及预算算报表编制流流程步骤一:下达目标步骤二:编制上报步骤三:审查平衡、审审议批准步骤四:下达执行3.预算编制的模模版与分工•集团/公司制定各分分公司/项目统一的预预算编制模版版（财务及相相关部门共同同）•各公司/业务部门/项目分工：分分别编制各部部门业务预算算、资金及资资本预算，由由财务汇总•集团与分公司司分工：集团团分解目标、、合并各分公公司报表，形形成集团及各各分公司预算算成果集团公司的全全面预算的合合并层级一级合并二级合并三级合并四级合并全集团集团职能部门分公司各职能部门项目公司项目1项目24.预算编制的的时间和计计划•年度预算：：上年年底底•定期修订：：季度、半半年度•临时调整：：环境变化化，突发事事件年度预算编编制计划示示例任务起始时间完成时间责任部门备注1预算准备预算模板、指南修订与发布预算编制培训2目标下达公司、部门、下属公司规划公司预算目标确定预算目标分解至部门和下属公司3预算编制各种计划的确定各种预算的编制任务起始时间完成时间责任部门备注4汇报审批部门、下属公司预算报批公司预算汇总合并、报批预算管理机构审核批准预算下达年度预算编编制计划示示例5.预算的评审审与审批过过程•部门自审、、相互讨论论签署•财务审核(统筹部门)•修改、上会会（必要时时）•决策层审批批通过•正式下达执执行自我审核按级层上报报审核对比修改再上报批准发布全面预算的的执行与控控制1.预算执行与与控制的要要点2.预算执行中中的责任分分解3.预算指标对对业务的控控制4.实施施动动态态管管理理1.全面面预预算算执执行行与与控控制制要要点点强调调日日常常责责任任控控制制业务务活活动动与与预预算算控控制制的的密密切切关关联联坚持持动动态态管管理理，，建建立立报报告告体体系系2.预算算执执行行中中的的责责任任分分解解业务务部部门门的的责责任任财务务部部门门管理理部部门门/机构构3.预算算指指标标对对业业务务的的控控制制业务务发发生生的的控控制制：从项项目目开开发发到到具具体体日日常常工工作作，，避避免免对对工工期期、、成成本本、、费费用用、、收收入入与与开开支支的的不不利利影影响响；；按预预算算控控制制费费用用审审批批，，权权限限的的管管理理，，超超支支预预警警按资资金金计计划划调调配配及及款款项项支支付付业务操操作层层：各各业务务部门门生产经经营计计划战略规规划考核指指标货币化化表现现决策层层、管管理层层财务行行政人人力部部门业务活活动与与预算算控制制4.实施动动态管管理•日常动动态检检查•月度分分析考考核•中期检检查预预测•适时合合理调调整•分阶段段考核核•年度考考评总总结全面预预算的的差异异分析析与调调整1.预算分分析的的内容容2.预算调调整的的原则则3.预算调调整的的条件件4.预算调调整的的过程程1.预算分分析的的内容容•上期改改进建建议执执行情情况跟跟踪•关键指指标的的完成成情况况•影响指标完成成情况的内外外部因素分析析•分析差异的改改进建议及相相应对策•根据变动预测测其趋势及规规律•与标竿企业的的对比分析2.预算调整的原原则•不随意调整原原则•内部挖潜原则则•积极调整原则则•综合调整原则则（如：销售售收入与营销销费）3.预算调整的条条件•企业改制、重重组、合并、、购并等情况况发生。•公司调整发展展战略，重新新制定经营计计划。•客观环境发生生重大变化，，需调整有关关预算指标。。•公司内部条件件发生重大变变化。•发生不可抗力力的事件。•预算管理委员员会认为必须须调整的其他他事项。例：项目开发发中常遇预算算外重大调整整工程支出类预预算外调整费用类支出预预算外调整4.预算调整的过过程•领导层提出：：按照预算编编制的过程，，即提出目标标－－编制报报表－－统筹筹平衡－－审审批下达•执行层提出：：编制