房地产集团开发关键流程优化建议（多图）

XX集团关键流程程优化建议目录中远房地产流流程体系诊断断流程优化的原原则和目标关键流程优化化方案中远房地产业业务模式的演演变决定了运运营系统的现现状适应市场环境境而不是做行行业创新者暂时牺牲利益益保证品质努力建立品牌牌开发相关多业业务试探运营系统现状状运营系统多变变、缺乏稳定定性高层运作理念念领先开发运营系统统相对不能适适应业务快速速发展非开发业务管管理管理缺乏乏针对性、方方向性业务模式开发业务采用用项目驱动模模式，目前扩扩展十分迅速速围绕开发业务务逐步形成多多种业务的子子公司组合业务发展快、、组织划分专专业化导向不不足且多变从从而中远房地地产的运营系系统已经不能能适应未来业业务高速发展展的需求目标体系不明明，预算制定定及控制责任任集中于领导导团队，没有有落实于职能能部门，事后后弥补多于事事前规划部门划分专业业导向不清，，没有关键节节点控制，职职责不清而形形成层层上报报机制，造成成流程复杂化化中远房地产对对开发价值链链中的前期策策划、工程监监理、销售等等外包环节并并没有形成最最有效的协调调管理中远房地产没没有建立有效效的成本控制制体系对下属子公司司的经营管理理上“行政管管理”为主；；融资渠道不稳稳定造成资金金成本高，另另外专业职能能、经验不足足也是主要原原因业务高速发展展，没有固化化流程可以使使项目知识技技能、经验教教训得到积累累计划预算目标体系业务流程公司整体预算算项目预算外包管理成本管理资金管理项目运作流程知识管理质量管理经营管理流程程开发主业资产运营资源配置管理制度支持体系购并交易流程程各子公司运作作过去快速发展展的业务对预预算制定的准准确执行要求求不高，目前前的公司计划划预算更多依依赖公司核心心层责任心控控制，未形成成公司保障体体系公司业务战略目标不清晰，导致预算制定缺乏指引；使预算难以在公司整体规划下进行各个部门在缺乏公司要求和预算标准的情况下制定预算，预算的合理性难以保证公司层面与各个部门就预算沟通不够，而是由高层自行修改预算没有滚动调整，执行不严格公司整体预算项目预算一次性制定，缺乏动态调整项目预算预算管理不严严格，更多依依靠核心领导导人员的个人人责任心控制制为主，未在在公司形成体体系——创业期的典型型特点公司业务发展展模式导致运运营系统重点点在于追求效效率、品质而而一定程度牺牺牲收益为特特点——抢时间、建品品牌；本次流程重组组工作中将优优化《经营计划与预预算调整流程程》《项目投资收益益预算流程》公司上下已经经充分意识到到在开发业务务流程中各个个环节中存在在着一定不足足前期决策设计施工销售与客户服务访谈中听到的的声音总工办不参与与产品开发，，使得工程人人员与市场有有脱节，另外外总工办的人人员对市场的的把握能力尚尚有欠缺；国内外设计的的接口不好前期设计时间间延误的原因因还在于前期期策划中营销销策划、开发发及设计分别别为远嘉、市市场开发部及及总工办负责责，三条线衔衔接不畅项目经验无法法积累传递市场的需求不不能很快反应应到工程部门门工程质量的控控制主要由监监理公司负责责，但监理公公司是抽查，，对质量控制制不够严格，，我们应更多多的参与质量量工作，但全全面抽查需要要考虑成本。。客户服务中心心的定位不清清楚在项目部与远远嘉交工的期期间我们遇到到很多服务不不到位的情况况层高的问题主主要是销售人人员混淆了—净高与层高的的概念，层高高当然比净高高要高；但在在同一房间中中出现不同净净高的问题，，属于工程质质量控制不严严的结果公司的市场调调查一般是在在立项之后才才进行，但只只是针对一个个项目，缺少少连续的积累累。远嘉参与项目目开发的全过过程是正确的的，但是远嘉嘉与市场开发发部的关系定定位不清以及及远嘉公司市市场运作能力力不足需要加强项目目前期的专业业力量：项目目的规划设计计职能在总工工部，但是该该部门缺乏专专业的技术人人员，实际上上规划设计由由销售子公司司主导，对规规划设计当中中可能出现的的问题和成本本在事先没有有监控机制，，也无法建立立产品研发方方面的核心竞竞争力在充分考虑原原有问题的基基础上，结合合公司未来战战略和核心流流程，咨询工工作小组提出出了新的组织织结构调整建建议，并经董董事会批准实实施从项目流程各各环节看最终终市场表现能能力不均衡，，并且本部自自身能力有很很大欠缺市场平均水平平目标水平评价图项目研究施工建造设计规划销售物业管理投资决策最终市场表现现中远房地产运运作能力外包公司的运运作能力中远房地产项项目研究过于于依赖外包环环节，自身缺缺乏判断能力力中远房地产领领导核心的投投资决策能力力较强，历史史上取得良好好效益有较领领先的的意识识借助助国外外设计计理念念，但但对外外包管管理能能力不不足施工建建造公公司能能力在在市场场上差差异不不大，，中远远房地地产自自身管管理能能力应应有提提高销售公公司（（远嘉嘉）有有一定定的能能力，，但中中远房房地产产自身身缺乏乏控制制管理理能力力已经意意识到到物业业的重重要，，公司司投入入也较较大但但物业业公司司的能能力素素质仍仍不足足房地产产开发发属于于资源源整合合整合合性行行业，，各环环节都都存在在利用用外包包公司司的可可能，，公司司整体体市场场表现现是公公司自自身能能力与与外包包公司司能力力的组组合，要求房房地产产开发发公司司有较较强的的外包包质量量控制制管理理能力力在投资资决策策阶段段，公公司职职能部部门缺缺乏判判断能能力而而对决决策作作出支支持，，公司司主要要依赖赖外包包公司司和核核心团团队而而作出出决策策控制制力度度不足足投资决决策阶阶段“前期市市场策策划更更多由由远嘉嘉主导导，对对客户户需求求的分分析把把握市市场开开发部部缺乏乏过程程控制制”-----员工访访谈财务意意见工程技技术意意见市场意意见开发各各部门门对外外包质质量管管理相应部部门参参与不不足及及专业业职能能部门门的判判断能能力不不足是是中远远房地地产未未来发发展的的瓶颈和和风险险市场策策划阶阶段是是整个个项目目开发发的最最关键键阶段段，很很大程程度决决定了了项目目的成成功与与否可是外包公公司研研究数数据支支持本次流流程重重组工工作中中将优优化《开发项项目确确定流流程》公司在在规划划设计计阶段段缺乏乏有效效质量量控制制能力力，处处于协协调国国外设设计公公司与与国内内设计计公司司争端端的被被动局局面。。中远房房地产产大胆胆引进进的国国外设设计有有效的的提升升了企企业品品牌和和产品品竞争争力，，但同同时在在国内内、国国外设设计没没有形形成理理想的的衔接接总工办项目部国外规规划设设计国内扩扩初设设计方案设设计阶阶段本次流流程重重组工工作中中将优优化《项目设设计流流程》不能只只依靠靠监理理公司司而完完成项项目质质量控控制公司自自身应应该建建立质质量控控制标标准，，在运运作流流程中中设置置质量量控制制点在建设设施工工阶段段没有有对更更多的的客户户需求求作出出反应应而形形成内内部质质量标标准总工办办项目部部监理公公司施工单单位质量监监管缺乏规规范体体系难以有有力监监管质量不能完全满足客户需求项目施施工阶阶段本次流流程重重组工工作中中将优优化《施工、、销售售进度度配合合流程程》《重大设设备、、材料料采购购流程程》营销、、施工工环节节的脱脱节和和对销销售及及售后后服务务环节节的有有效管管理是是中远远房地地产急急待解解决的的问题题项目目部部销售售公公司司不了了解解销销售售的的承承诺诺不了了解解客客户户的的需需求求过多多承承诺诺不了了解解工工程程施施工工要要求求不了了解解工工程程现现场场情情况况销售售与与服服务务阶阶段段物业业公公司司专业业化化能能力力不不足足没有有对对销销售售形形成成标标准准化化要要求求没有有反反馈馈机机制制本次次流流程程重重组组工工作作中中将将优优化化《重大大设设备备、、材材料料采采购购流流程程》《售房房流流程程》《按客客户户需需求求变变更更流流程程》《客户户服服务务流流程程》市场场调调查查规划划设设计计咨询询物业业管管理理建设设施施工工销售售公公司司工程程监监理理设备备材材料料施工工图图设设计计目前前中中远远房房地地产产对对开开发发价价值值链链中中的的前前期期策策划划、、工工程程监监理理、、销销售售等等外外包包环环节节并并没没有有形形成成最最有有效效的的协协调调管管理理中远远房房地地产产将将开开发发链链中中的的诸诸多多重重要要环环节节外外包包市场场策策划划阶阶段段方案案设设计计阶阶段段项目目施施工工阶阶段段追踪踪开工工预售售销售售与与服服务务阶阶段段竣工工验验收收确定定规规划划设设计计方方案案设计计招招标标外包商事后管理外包商控制外包商选择有效效通通过过招招投投标标而而选选择择了了一一些些环环节节的的外外包包公公司司对于于外外包包环环节节中中的的子子公公司司控控制制不不足足没有有规规范范的的质质量量控控制制体体系系来来管管理理外外包包供供应应商商有事事后后管管理理的的相相关关制制度度，，但但有有待待系系统统化化投资资决决策策规划划立立项项知识识管管理理体体系系薄薄弱弱，，使使项项目目中中的的知知识识技技能能、、经经验验教教训训难难以以得得到到积积累累和和共共享享，，将将成成为为影影响响中中远远房房地地产产发发展展的的瓶瓶颈颈之之一一知识识管管理理成成长长阶阶梯梯OA系统统并并没没有有完完全全建建立立起起知知识识管管理理的的基基础础平平台台没有有规规范范流流程程积积累累项项目目经经验验，，更更多多依依靠靠关关键键业业务务人人员员领导导层层、、多多数数员员工工仅仅初初步步形形成成知知识识管管理理意意识识知识识管管理理现现状状已已不不能能支支撑撑中中远远高高速速发发展展的的趋趋势势资料管理知识汇总、加工积累知识传播共享知识运用创新中远远房房地地产产现现状状中远远房房地地产产目目标标目录录中远远房房地地产产流流程程体体系系诊诊断断流程程优优化化的的原原则则和和目目标标关键键流流程程优优化化方方案案流程程设设计计的的原原则则关键键运运营营活活动动每每一一步步有有章章可可循循，，责责权权清清晰晰结合合公公司司组组织织结结构构和和人人力力资资源源现现状状在业业务务全全程程中中贯贯穿穿满满足足客客户户需需求求的的思思想想，，迅迅速速把把握握客客户户的的需需求求并并立立即即作作出出反反应应优化化信信息息通通路路并并建建立立适适当当的的监监控控机机制制打破破部部门门设设置置屏屏障障，，以以开开发发项项目目为为中中心心，，建建立立一一定定授授权权体体系系，，建建立立团团队队来来组组织织流流程程本次次流流程程优优化化的的目目标标各部部门门在在调调整整后后的的组组织织结结构构框框架架下下能能迅迅速速开开展展工工作作充分分考考虑虑公公司司信信息息化化的的接接口口在业业务务开开发发全全程程贯贯穿穿客客户户的的需需求求强化化职职能能部部门门在在前前期期决决策策的的作作用用有效效衔衔接接规规划划设设计计和和施施工工图图设设计计建立立动动态态监监控控、、调调整整经经营营计计划划与与计计划划预预算算的的体体制制有效效的的管管理理监监理理、、销销售售等等外外包包环环节节强化化客客户户服服务务中中心心的的作作用用，，规规范范其其重重要要作作业业流流程程目录录中远远房房地地产产流流程程体体系系诊诊断断流程程优优化化的的原原则则和和目目标标关键键流流程程优优化化方方案案中远远房房地地产产流流程程体体系系描描述述关键键流流程程的的优优化化建建议议关键键流流程程的的操操作作规规范范中远远房房地地产产的的流流程程体体系系开发发业业务务流流程程中远远房房地地产产的的流流程程体体系系包包括括：公司司整整体体经经营营流流程程业务务流流程程：开发发业业务务流流程程经营营业业务务流流程程部门门内内部部工工作作流流程程：主要要为为各各部部门门内内部部工工作作制制度度，，参参见见各各部部门门工工作作制制度度字体体为为红红色色的的流流程程为为本本次次建建议议稿稿中中涉涉及及的的流流程程本次次流流程程优优化化工工作作主主要要涉涉及及公公司司整整体体经经营营层层面面流流程程和和业业务务流流程程部部分分，，对于于部部门门工工作作内内部部流流程程以以各各部部门门制制度度文文件件的的形形式式体体现现开发发项项目目确确定定流流程程项目目核核心心人人员员任任免免流流程程前期期决策策公司司整整体体经经营营流流程程成本本控控制制资金金管管理理公司司经经营营计计划划与与预预算算调调整整流流程程开发发业业务务经营营业业务务开发发业业务务关关键键流流程程开发发业业务务流流程程开发发业业务务流流程程项目目资资金金预预算算流流程程选择择工工程程监监理理流流程程选择择施施工工单单位位流流程程重大大设设备备、、材材料料采采购购流流程程施工工质质量量控控制制流流程程供应应商商管管理理流流程程洽商商变变更更流流程程项目目整整体体验验收收流流程程施工工资资金金管管理理流流程程单项项工工程程结结算算流流程程施工工、、销销售售进进度度配配合合流流程程项目目部部专专业业人人员员调调配配流流程程销售售及及客客户户服服务务营销销计计划划制制定定流流程程售房房流流程程客户户接接待待流流程程预定定流流程程退定定流流程程认购购流流程程签约约流流程程换房房流流程程退房房流流程程按客客户户需需求求施施工工变变更更流流程程入伙伙服服务务流流程程客户户投投诉诉处处理理流流程程物业业公公司司管管理理流流程程项目目实实施施方案案设计计设计计方方案案确确定定流流程程规划划设设计计确确定定流流程程初步步设设计计扩初初设设计计施工工图图设设计计流流程程经营营业业务务关关键键流流程程经营营业业务务流流程程公司司战略略经营营调调控控投资资项项目目跟跟踪踪流流程程经营营投投资资决决策策流流程程管理理提提升升配配合合、、实实施施流流程程控股股、、参参股股公公司司投投资资管管理理流流程程控股股、、参参股股公公司司日日常常管管理理流流程程公司司战战略略拟拟定定流流程程年度度经经营营计计划划拟拟定定流流程程投资资研研究究分分析析流流程程开发发项项目目监监控控流流程程投资资发发展展资本本运运营营存量量资资产产、、控控股股，，参参股股公公司司股股权权处处置置流流程程董办办事事务务处处理理流流程程战略略伙伙伴伴选选择择、、引引进进流流程程中介机构联联络、选择择、配合流流程项目决策开发项目确确定方案设计项目实施竣工销售客户服务项目核心人员任免规划方案设设计初步设计扩初设计施工图设计计确定营销方案施工、监理招标项目资金预算洽商变更进度控制资金控制质量控制竣工验收售房物业服务一级流程二级关键流流程部分三级流流程客户接待流流程预定流程退定流程认购流程签约流程换房流程退房流程按客户需求求施工变更更流程入伙服务流流程客户投诉处处理流程重大设备、、材料采购购流程项目整体验验收流程项目部专业业人员调配配流程开发项目业业务关键流流程层级划划分本次流程优优化工作涉涉及的流程程以红色标注项目决策开发项目确确定方案设计项目核心人员任免规划方案设设计一级流程二级关键流流程关键流程输输入输出重重要信息描描述项目信息开发项目可可研建议书书董事会决策策开发项目可可行性运作作方案确定营销方案进度要求定价体系营销方案方案设计规划方案设设计初步设计扩初设计施工图设计计确定营销方案施工、监理招标项目资金预算一级流程二级关键流流程关键流程输输入输出重重要信息描描述（续））项目预算方方案节能、绿化化手续四源、电信信、市政等等手续施工图方案案开工证建设工程规规划许可证证监理、施工工合同招投标手续续初步可研初初步规划规划要点规规划条件项目建议书书四源、市政政、电信方方案审定方案通通知书建设用地规规划许可证证规划方案单体方案工程预算一级流程二级关键流流程关键流程输输入输出重重要信息描描述（续））项目实施洽商变更进度控制资金控制质量控制重大设备、、材料采购购流程项目整体验验收流程项目部专业业人员调配配流程竣工销售客户服务竣工验收售房物业服务预售许可证证预售契约立契产权证施工合同验货证明和和付款通知知目录中远房地产产流程体系系诊断流程优化的的原则关键流程优优化方案中远房地产产流程体系系描述关键流程的的优化建议议关键流程的的操作规范范中远房地产产开发项目目确定流程程流程设计原原则：为董董事会投资资决策做出出有力判断断依据，强强化市场营营销部的决策支支持功能流程控制重重点：市场场营销部主主导，相关关职能部门门配合，形形成能够为决策提供供有力依据据的分析报报告流程总负责责人：总经经理流程输入输输出信息：：开发项目确确定项目信息开发项目可可研建议书书董事会决策策开发项目可可行性运作作方案工程技术部部财务部外部顾问中远房地产产开发有限限责任公司司市场营销部部责任人备注中远房地产产开发项目目确定流程程董事会流程开发项目确确定流程流程文件编编号：流程协调控控制部门：：市场营销销部总责任人：总经理本流程共3页之第1页流程制订人人：审核:签署:生效日期:总经理办公公会1项目机会寻找、筛选选市场营销部部总经理初步论证不通过经营管理部部初步立项分析专家意见项目初步论证审议市场营销部部总经理各部门总经经理市场营销部部总经理总经理1通过工程技术部部财务部外部顾问中远房地产产开发有限限责任公司司市场营销部部责任人备注中远房地产产开发项目目确定流程程（续）3董事会流程开发项目确确定流程流程文件编编号：流程协调控控制部门：：市场营销销部总责任人：总经理本流程共3页之第2页流程制订人人：审核:签署:生效日期:总经理办公公会开发项目可研建议书书2市场营销部部总经理开发项目可可行性运作方方案经管部总经经理经营管理部部不通过财务信息支持工程技术分析投资收益分析各项专业分分析项目机会研究审议2各部门总经经理市场营销部部总经理总经理市场调研项目投资风险及操作论证3项目谈判项目机会寻寻找通过专家意见工程技术部部财务部外部顾问中远房地产产开发有限限责任公司司市场营销部部责任人备注中远房地产产开发项目目确定流程程（续）董事会流程开发项目确确定流程流程文件编编号：流程协调控控制部门：：市场营销销部总责任人：总经理本流程共3页之第3页流程制订人人：审核:签署:生效日期:总经理办公公会经营管理部部市场营销部部总经理董事长项目机会寻找通过审议决策通过不通过项目投资风险及操作论证在董事会批批准的年度计划划内项目核心人员确定3投资委员会会通过不通过总经理经管部总经经理总经理总经理在董事会批批准的年度度计划内只只需报董事事会被案不在董事会会批准的年年度计划内内需报投资资委员会论论证，董事事会决策否是备案中远房地产产设计方案案确定流程程流程设计原原则：工程程、市场人人员以及相相关方面能能够对设计计充分发表表自己意见流程控制重重点：明确确“审图””节点，解解决过去存存在着的规规划设计和施工图设设计衔接不不畅的问题题流程总负责责人：中远远房地产项项目筹备组组组长、项项目部经理理流程输入输输出信息：：规划设计初步设计扩初设计初步可研初初步规划规划要点规规划条件建设用地规规划许可证证规划方案单体方案项目建议书书四源、市政政、电信方方案审定方案通通知书施工图设计计施工图方案案开工证建设工程规规划许可证证工程技术部部外部顾问责任人备注3流程设计方案确确定流程流程文件编编号：流程协调部部门：项目目筹备组、、项目部本流程共3页之第1页流程制订人人：审核:签署:生效日期:招投标决策策小组124专家意见项目筹备组组项目筹备组组组长定位意见地产设计方方案确定流流程项目核心人员确定制定并发布布招标文件件设计单位方案设计收集方案初步评审市场营销部部专业支持专业支持最终评审通过不通过总经理123评审意见招标文件设计方案4方案修改规划设计方案案形成项目筹备组组组长总责任人：项目筹备组组组长专家、物业顾问等项目立项通过不通过工程技术部市场营销部中远房地产开开发有限责任任公司责任人备注流程设计方案确定定流程流程文件编号号：本流程共3页之第2页流程制订人：审核:签署:生效日期:总经理办公会会5设计单位项目筹备组项目筹备组组组长中标通知及合合同中远房地产设设计方案确定定流程（续））设计单位审计监督部报批发布中标通知知书并签订合同同方案修改需设计修改设计方案确定定通过5法律支持规划设计方案案形成初步设计项目筹备组组组长项目筹备组组组长项目筹备组组组长部门参与扩初设计流程协调部门门：项目筹备备组、项目部部工程技术部总总经理总责任人：项目筹备组组组长组织地勘审图工程技术部外部顾问中远房地产开开发有限责任任公司责任人备注8流程设计方案确定定流程流程文件编号号：本流程共3页之第3页流程制订人：审核:签署:生效日期:总经理办公会会17设计单位项目部中远房地产设设计方案确定定流程（续））编写施工图意见书设计单位市场营销部施工图设计市场营销部参与外部专家评审6施工图意见书书施工图设计方案7施工图定稿方案流程协调部门门：项目筹备备组、项目部部部门意见部门意见6需修改施工图方案确定8施工图方案形形成项目筹备组组组长项目筹备组组组长项目筹备组组组长总责任人：项目总监施工图汇审施工图变更确定报批小区配套规划划设计设计单位项目筹备组组组长中远房地产开开发项目资金金预算确定流流程流程设计原则则：在原有估估算基础上进进行调整，作作为公司资金金控制的基础础流程控制重点点：项目部组组织各个相关关部门的参与与，与财务部部紧密配合制制定出项目资金运作作方案流程总负责人人：中远房地地产总经理流程输入输出出信息：项目投资预算扩初设计方案案项目预算方案案工程技术部中远房地产开开发有限责任任公司责任人备注3流程开发项目投资资收益预算流流程流程文件编号号：流程协调控制制部门：项目目部总责任人：总经理本流程共1页之第1页流程制订人：审核:签署:生效日期:总经理办公会会12项目部总经理开发项目确定市场营销部不通过项目概算中远房地产开开发项目资金金预算确定流流程财务测算工程预算销售费用及收入预测与整体经营计计划对比分析财务部组织各部门调整项目概算算评审通过工程、监理招标2相关部门总经经理财务部经理总经理经营管理部资金配合计划制定项目总监项目总监项目预算项目估算1扩初设计方案案确定总经理3扩初设计方案中远房地产经经营计划与预预算调整流程程（开发业务务）流程设计原则则：经营计划划和预算能够够根据项目实实际运作动态态调整，达到真正可控流程控制重点点：项目部、、市场营销部部、财务部、、经营部等相相关部门能从各自专业角角度迅速发现现计划执行中中的问题，并并形成补救方案供总总经理办公会会决策流程总负责人人：总经理经营计划与预预算调整流程计划、预算调整建议调整后计划、、预算中远房地产经经营计划与预预算调整流程程（开发业务务）项目部中远房地产开开发有限责任任公司责任人备注流程经营计划与预预算调整流程程流程文件编号号：流程协调控制制部门：总责任人：总经理本流程共1页之第1页流程制订人：审核:签署:生效日期:市场营销部1相关部门经理理调整要求2计划预算调整整方案总经理办公会会经营管理部计划、预算调整建议与原计划对比分析项目总监经营管理部总总经理总经理董事长计划、预算调整建议董事会审议按调整计划、、预算执行通过按原计划执行再调整预算计划有重重大变更11不通过33调整后计划方方案组织讨论解决方案工程技术部财财务部2按原计划执行决策按调整计划、、预算执行项目总监项目总监中远房地产经经营计划与预预算调整流程程（经营业务务）流程设计原则则：经营计划划和预算能够够根据项目实实际运作动态态调整，达到真正可控流程控制重点点：经营部能能迅速发现在在经营业务中中计划执行中中的问题，经营部能够动动态监控计划划与执行差异异找出并分析析原因提出改进措施施和调控方案案，保证公司司能够完成董董事会经营目标流程总负责人人：总经理经营计划与预预算调整流程计划、预算调整建议调整后计划、、预算中远房地产经经营计划与预预算调整流程程（经营业务务）中远房地产开开发有限责任任公司责任人备注流程经营计划与预预算调整流程程流程文件编号号：流程协调控制制部门：总责任人：总经理本流程共1页之第1页流程制订人：审核:签署:生效日期:12总经理办公会会经营管理部与原计划对比分析并提提出建议方案案经营管理部总总经理总经理董事长计划、预算调整要求董事会上报董事会按调整计划、、预算执行并监监控调整计划调整计划是否按原计划执行并监控批准不批1否是2经营管理部总总经理调整分析及建建议控股、参股公公司按原计划、预算执行经营管理部总总经理决策后调整方方案修改计划重新新上报或按原计划执行行中远房地产重重大设备材料料采购流程流程设计原则则：明确招投投标原则，每每次重大采购购都应招标小小组做出决策策流程控制重点点：招标工作作小组提出初初步评审意见见，多项目开开发可以参考考其他项目经验甚至至统一采购（（视具体项目目而定）流程总负责人人：招标决策策小组组长流程输入输出出信息：重大设备材料料采购流程施工合同验货证明和付付款通知工程技术部中远房地产开开发有限责任任公司责任人备注流程重大设备材料料采购流程流程文件编号号：流程协调控制制部门：招标标工作小组总责任人：总经理本流程共2页之第1页流程制订人：审核:签署:生效日期:项目部招标决策小组组1招标文件财务部施工单位甲供设备/材料初步评审制定标书施工单位招标标招标工工作小小组审计监监督部部工作小小组组组长工作小小组组组长供应商商中远房房地产产重大大设备备材料料(单项合合同估估算价价在100万元人人民币币以上上等）采购流流程供应商商监理乙供设设备/材料初步选选择供供应商商制定并并发布布招标标文件件供货工作小小组组组长供应商商12工作小小组组组长2标书法律支持合同中中明确确材料、设设备采采购方方工程技技术部部中远房房地产产开发发有限限责任任公司司责任人人备注流程重大设设备材材料采采购流流程流程文文件编编号：：流程协协调控控制部部门：：招标标工作作小组组总责任任人：总经理理本流程程共2页之第第2页流程制制订人人：审核:签署:生效日日期:项目部部招标决决策小小组3初步评评审建建议财务部部施工单单位签订合合同初步评评审招标工工作小小组审计监监督部部3工作小小组组组长工作小小组组组长财务部部供应商商中远房房地产产重大大设备备材料料(单项合合同估估算价价在100万元人人民币币以上上）采购流流程（（续））供应商商监理评审供货法律支持不通过过·通过·验收退货退货并并重新新招标标·收货付款参与验验收·审计部部经理理工作小小组组组长监理4545合同验货证证明和和付款款通知知资信调调查组织评评标办理手手续中远房房地产产公司司施工工、销销售进进度配配合流流程流程设设计原原则：：制定定合理理的营营销方方案并并可以以根据据项目目、市市场以以及公公司运运营的的具体体阶段而而动态态调整整流程控控制重重点：：在制制定定定价体体系和和营销销计划划及修修改过过程中中，强强调工工程、、市场场等部部门人员员的共共同参参与，，同时时公司司应加加强对对工程程预见见性和和工程程执行行力度的控控制流程总总负责责人：：中远远房地地产总总经理理流程输输入输输出信信息：：确定营营销方案案销售进进度要要求定价体体系营销方方案施工、、营销方案案配合合调整方方案项目部部中远房房地产产开发发有限限责任任公司司责任人人备注流程施工、、营销销方案案配合合流程程流程文文件编编号：：流程协协调控控制部部门：：项目目部总责任任人：总经理理本流程程共2页之第第1页流程制制订人人：审核:签署:生效日日期:市场营营销部部1总经理理工程技技术部部销售进进度定定价要要求财务部部2营销方方案总经理理办公公会经营管管理部部项目部部建议专业建建议营销方方案讨讨论实施营营销方方案经营部部建议议财务部部建议议听取各各部门门意见制定定营销销方案案评审通过不通过过2项目总总监市场营营销部部总经经理总经理理项目部部经理理中远房房地产产公司司施工工、销销售进进度配配合流流程1工程招招标流流程确定工工程进进度实施资资金方案案确定销销售进进度、定定价体体系项目部部中远房房地产产开发发有限限责任任公司司责任人人备注流程流程文文件编编号：：流程协协调控控制部部门：：项目目部本流程程共2页之第第2页流程制制订人人：审核:签署:生效日日期:市场营营销部部工程技技术部部财务部部总经理理办公公会经营管管理部部实施营营销方方案各部门门经理理总经理理中远房房地产产公司司施工工、销销售进进度配配合流流程（（续））施工、、营销销方案案配合合流程程总责任任人：总经理理施工单单位实施工工程方方案施工实施资资金方案案把握公公司整体运运营提出变变更要要求提出变变更要要求提出变变更建议议提出变变更建议议提出变变更建议议相关部部门人人员参参与按原方方案执行行否形成调调整方方案审议再调整整按调整整方案案执行行按调整整方案执执行按调整整方案执执行按调整整方案执执行按调整整方案监监控市场营营销部部总经经理各部门门经理理33调整方方案中远房房地产产公司司售房房流程程流程设设计原原则：：明确确项目目销售售组织织与客客户服服务组组织、、财务务、项项目部部之间间在房房屋销销售和客客户服服务过过程中中各自自的职职责与与相互互间的的配合合方式式流程控控制重重点：：突出出在售售房合合同签签署前前销售售组织织的核核心作作用，，突出出在在在售房房合同同签署后后客户户服务务组织织的组组织协协调作作用，，通过过客服服、销销售、、项目目部、财财务间间相互互配合合实现现客户户满意意，形形成完完整的的客户户管理理界面面流程总总负责责人：：中远远房地地产市市场营营销副副总经经理项目部部中远房房地产产开发发有限限责任任公司司责任人人备注流程流程文文件编编号：：流程协协调控控制部部门：：项目目部本流程程共2页之第第1页流程制制订人人：审核:签署:生效日日期:项目客客服项目销销售物业公公司财务部部客服经经理中远房房地产产公司司售房房流程程售房流流程总责任任人：市场营营销副副总准备法法律文文件客户接接待、、谈判判流程程11预定单单认购书书买卖合合同补充协协议销售经经理销售经经理销售经经理开发商商授权代代表客户资资料整整理22销控报报告预定流流程购买退定流流程否签约流流程是认购流流程33预定书书44认购书书5商品房房销售售合同同5项目部部责任人人备注流程流程文文件编编号：：流程协协调控控制部部门：：项目目部本流程程共2页之第第2页流程制制订人人：审核:签署:生效日日期:项目客客服项目销销售物业公公司财务部部客服经经理地产公公司售售房流流程（（续））售房流流程总责任任人：市场营营销副副总6付款通通知书书销售经经理财务经经理客服经经理客服经经理7设计变变更通通知办理预预售登登记预售入伙服服务流流程现房/预售现房付款流流程退房流流程换房流流程客户需需求施施工变变更流流程设计变变更客客服流流程变更是否客户投投诉处处理流流程6788入伙指指南物业管管理合合同客服经经理中远房房地产产公司司售房房签约约流程程流程设设计原原则：：明确确在商商品房房预售售合同同签订订过程程当中中，销销售中中心、、客服服中心心、财财务务和和工程程部门门以及及发展展商签签约代代表在在各个个阶段段所进进行的的工作作内容容、、相应应的责责任人人和信信息公公文的的流转转方式式流程控控制重重点：：以客客服中中心为为主；；保证证商品品房预预售合合同签签订过过程当当中文文本的的正确；当当客户户提出出特殊殊要求求时，，根据据要求求的性性质与与相应应部门门协调调并取得得反馈馈意见见，协协助发发展商商签约约代表表处理理客户户的特特殊要要求，，最大程度度的满满足客客户要要求同同时保保障发发展商商利益益。流程总总负责责人：：中远远房地地产项项目客客服中中心中远房房地产产开发发有限限责任任公司司责任人人备注流程流程文文件编编号：：流程协协调控控制部部门：：客服服中心心本流程程共2页之第第1页流程制制订人人：审核:签署:生效日日期:销售中中心财务部部/工程部部中远房房地产产公司司售房房签约约流程程售房签签约流流程总责任任人：客服中中心经经理客服中中心发展商商授权权代表表填写格格式合同同客户购购买谈判判递交审审核通知销销售中中心可行性性审核核可能不同意意不可能能与客户户沟通通填写正正确？？特殊法法律条款款特殊付付款/施工要要求同意销售代代表销售代代表客服中中心成成员客服中中心经经理财务/项目部部经理理客服中中心成成员发展商商授权权代表表客服中中心成成员11商品房房预售合合同2有特殊殊要求求？2特殊要要求审审批单单特殊要要求审审批单单评估估记录录特殊要要求审审批单单审核核记录录无可能性性评估估3344中远房房地产产开发发有限限责任任公司司责任人人备注流程流程文文件编编号：：流程协协调控控制部部门：：客服服中心心本流程程共2页之第第2页流程制制订人人：审核:签署:生效日日期:销售中中心财务部部中远房房地产产公司司售房房签约约流程程（续续）售房签签约流流程总责任任人：客服中中心经经理客服中中心发展商商授权权代表表代表发发展商商签署合合同房屋预预售合同登登记通知客客户并并送达合合同正正本合同正正本归归档合同副副本备备案接收定定金定金已已付？