房地产项目建造成本全过程管理模板

目录第一讲讲房房地地产项项目的的目标标成本本第二讲讲房房地地产项项目的的建造造成本本管理理第三讲讲房房地地产项项目成成本管管理常常见问问题对房地地产项项目成成本的基本本认识识目标成成本的的构成成目标成成本的的不同同阶段段和作作用一二三第一讲讲、房房地产产项目目的目目标成成本四房地产产项目目的责责任成成本管管理一、对对房地地产项项目成成本的的基本本认识识房地产产项目目成本的的概念念房地产产成本本管理的的特点1、2、房地产产成本本管理的的原则3、1、房地地产项项目成成本的的概念念房地产产项目目的全全成本本可以以理解解为以以建造造商品品房为为目的的，从从购买买土地地、前前期策策划、、设计计、施施工到到竣工工入伙伙为止止的房房地产产开发发全过过程所所支付付的相相关成成本和和费用用的总总和。。(1)成本的的概念念、费费用的的概念念房地产产开发发企业业的成成本分分为项项目开开发成成本和和期间间费用用两部部分，，什么么为成成本？？什么么为费费用?成本的的概念念：财务上上解释释为““成本本是指指企业业为生生产产产品，，提供供劳务务而发发生的的各种种耗费费。””房地产产成本本科目目中的的成本本主要要包括括：土土地成成本、、建造造成本本及资资金成成本。。(1)成本的的概念念、费费用的的概念念费用的的概念念：财务上上解释释为““指日日常活活动或或主要要业务务发生生的耗耗费，，是为为了取取得收收入而而发生生的资资源耗耗费。。”房地产产成本本科目目中的的费用用主要要包括括：销销售费费用、、财务务费用用及管管理费费用。。（2）房地地产的的全成成本概概念和和范围围房地产产项目目的成成本有有以下下几大大部分分:土地成成本、、建造造成本本、资资金成成本、、营销销费用用、管管理费费用、、财务务费用用、税税务费费用等等。其中土土地成成本、、建造造成本本、资资金成成本和和税务务费用用在总总成本本中所所占比比例较较大。。..\第一讲讲附件件\成本经经验数数据.ppt2、房地地产项项目成成本管管理的的特点点3、房地产项目成本管理的特点大家思考2、房地地产项项目成成本管管理的的特点点1、成本管理的综合性标的物有：质量目标、进度目标、效率、工作量要求、资源消耗如何达到一个平衡点？如何力求优化实现各项目标之间的平衡是房地产成本控制的关键，也是难点。2、成本管理的全面性房地产项目成本控制贯穿于整个房地产开发实施过程，包括建设过程及销售过程的所有费用。3、成本管理的时效性事先计划；事前控制、事中控制、事后控制。3、房地产产成本本控制制的原原则1、设置科学的成本控制目标。2、设计阶段的成本控制是重点。3、变被动控制为主动控制。

4、采取经济与技术结合的成本控制手段。二、房房地产产项目目的目目标成成本构构成房地产产项目目的全全成本本可分分为二二大部部分:一、直直接成成本二、间间接成成本二、房房地产产项目目的目目标成成本构构成直接成成本分分为四四个部部分:1、土地地成本本；2、建造造成本本；3、资金金成本本；4、开发发费用用。二、房房地产产项目目的目目标成成本构构成间接成成本分分为四四个部部分:1、营销销费用用；2、财务务费用用；3、管理理费用用；4、税金金。二、房房地产产项目目的目目标成成本构构成其中建建造成成本又又分为为四个个部分分:1、前期期费用用；2、建安安费用用；3、市政政费用用；4、公用用配套套。建造成成本是是我们在项目目开发发过程程中进进行成成本管管理的的重点点。二、房房地产产项目目的目目标成成本构构成2、目标标成本本测算算—典型案案例（1）、..\第一讲讲附件件\兴业里里扩初初汇报报.pptx..\第一讲讲附件件\兴业里里目标标成本本.xlsx（2）、第一讲讲附件件\麓山项项目目目标成成本及及财务务指标标测算算（规规划方方案阶阶段））.xlsx三、目目标成成本的的不同同阶段段和作作用1、目标标成本本可分分为四四个阶阶段:（1）可研研阶段段；（（2）规划划方案案阶段段；（3）扩初初阶段段；（（4）施工工阶段段。2、目标标成本本不同同阶段段的作作用三、目目标成成本的的不同同阶段段和作作用可研阶阶段市场定定位阶阶段规划设设计阶阶段施工阶阶段初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，作为施工阶段的成本控制目标。批复定位报告后15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，各小组成员按照分工进行审核，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标。完成土地吸纳后10个工作日内各类表格，经确认审批后作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，编报《项目建安成本预测明细表》，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。上报资资料：：《项目成成本盈盈利预预测表表》、《建安成成本目目标控控制表表》、《项目现现金流流量预预测表表》、《项目建建安成成本预预测明明细表表》。三、目目标成成本的的不同同阶段段和作作用可研目目标成成本土地招招拍挂挂（拿拿地））前完完成原则上上不同同阶段段的的目目标成成本小小于可可研究究目标标成本本是审核核商业业计划划书的的依据据预目标标成本本开工前前30天完成成确定工工程成成本是审批批工程程招标标的依依据计划目目标成成本成立项项目公公司前前完成成用以指指导项项目的的规划划方案案设计计评审审方案案设计计的依依据之之一目标控控制成成本规划、、建筑筑方案案经政政府批批准30天内完完成是指导导初步步设计计和施施工图图设计计的依依据方案设计阶段项目可研阶段项目开工前项目开盘前初步设设计和和施工工图设设计阶阶段目标成成本开盘前前30天完成成确定所所有非非工程程成本本是签订订该项项目经经营管管理责责任书书的依依据三、目目标成成本的的不同同阶段段和作作用3、制定定目标标成本本的分分工..\第一讲讲附件件\集团成成本管管理制制度(示例一一）.docx四、房房地产产项目目的责责任成成本管管理规划设设计阶阶段的的成本本管理理招标采采购阶阶段的的成本本管理理甲供材材料设设备的的成本本管理理一二三第二讲讲、房房地产产项目目的建建造成成本管管理四项目施施工阶阶段的的成本本管理理第二讲讲、房房地产产项目目的建建造成成本管管理房地产产项目目成本本管理理的主主要过过程在在于规规划设设计阶阶段、、招标标采购购阶段段、项项目施施工阶阶段。。成本管管理最最有效效是在在规划划设计计阶段段，项项目成成本确确定比比重最最大的的发生生在招招标阶阶段，，成本本管理理最复复杂、、变更更工作作量最最大的的发生生在项项目施施工阶阶段。。一、规规划设设计阶阶段的的建造造成本本管理理初步设设计阶阶段的的成本本管理理开展限限额设设计，，有效效控制成成本采用各各项措措施，有效效控制制造价价设计阶阶段成成本管管控设计方方案经经济性性比较较是指指在多多方案案选择择的情情况下下，由由设计计人员员提出出满足足营销销要求求的多多种设设计思思路，，成本本控制制人员员进行行经济济比较较，寻寻找综综合最最优的的规划划设计计方案案。多种设计方案经济性比较。推行限额设计

一、规规划设设计阶阶段的的建造造成本本管理理（一））规划划设计计阶段段的建建造成成本控控制通过设设计方方案的的经济济性比比较从从而降降低工工程造造价是是发挥挥项目目优势势的一一个主要要方式式。具体操操作方方法大大体的的思路路是：：规划划设计计中心心负责责总体体规划划，在在仔细细研究营营销中中心意意见（（在各各项调调研的的基础础上进进行的的定位位），，找出出可进进行多多方案设设计的的专业业和环环节，，根据据初步步设计计专业业分工工，明明确多多方案案设计计的专专业和人人员。。由规规划设设计中中心结结合营营销中中心意意见向向设计计单位位提出出主要要方案和可可替代代方案案，成成本控控制中中心负负责根根据这这些方方案进进行造造价比比较，，确定定综合最最优的的设计计方案案。成成本控控制中中心向向规划划设计计中心心提出出成本本控制制建议议，考虑虑最低低成本本方案案的可可行性性。（一））规划划设计计阶段段的建建造成成本控控制规划方方案阶阶段的的成本本关注注点..\第一讲讲附件件\项目规规划方方案汇汇报.docx单体方方案阶阶段的的成本本关注注点..\第一讲附附件\项目单体体方案汇汇报.docx扩初设计计阶段的的成本关关注点..\第一讲附附件\项目扩初初设计汇汇报.docx（二）开开展限额额设计，，有效控控制建造造成本某地产集集团限额额设计标标准：（1）项目档档次界定定超高档：：售价为为当地平平均房价价200%以上的项项目。高档：售售价为当当地平均均房价140%以上的项项目。中档：售售价为当当地平均均房价80－140%的项目。。低档：售售价为当当地平均均房价80%以下的项项目。别墅项目目，以与与当地别别墅的平平均房价价相对比比，参照照上述标标准确定定档次。。..\第二讲附附件\产品标准准影响成成本.pptx（二）开开展限额额设计，，有效控控制建造造成本1.1设计管理部门应严格把控各项结构材料指标含量，在设计任务书中应列入各主项指标限量。1.2在满足当地规划要求的情况下，尽量减少地下车库面积、层高。1.3对于地下室结构设计，除重点控制钢筋、砼用量指标外，还应该尽可能地降低地下室顶板覆土的厚度,顶板覆土以1米左右为宜。（2）推行限限量与限限额设计计1、结构设设计（二）开开展限额额设计，，有效控控制建造造成本2.1采取专项评审办法，严格控制外墙面积和开窗面积。2.2注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以0.25－0.28为宜。2.3单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（多层/小高层/高层/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过200元/m2；中档非别墅物业不得超过140元／m2。（2）推行限限量与限限额设计计2、外立面面门窗设设计（二）开开展限额额设计，，有效控控制建造造成本3.1设计部门要注意控制“墙积比”。（外墙面积与地上建筑面积之比），对于非别墅项目，其合理的墙积比（外墙面积与地上建筑面积之比），应控制在1.2左右，不宜超过1.5。3.2除超过高档次项目以外，不得使用在除造型线条以外大面积采用氟碳喷涂、高级弹性涂料或金属漆，应选用合资品牌的中等档次外墙涂料，控制使用Low-E玻璃和大截面型材。（2）推行限限量与限限额设计计3、外立面面装饰设设计（二）开开展限额额设计，，有效控控制建造造成本3.3中档及以下项目，不得选用大比例成规模的幕墙类饰面，如石材幕墙、玻璃幕墙、金属板类幕墙。3.4高档别墅外立面总造价（不包括抹灰底层和保温层）摊至地上建筑面积应控制在350元／m2以下。高档非别墅物业应控制在160元／m2以下；中档物业应控制在110元／m2以下。3.5若项目成本利润率低于15%，则应考虑降低一个档次选择用料。（2）推行限限量与限限额设计计3、外立面面装饰设设计（二）开开展限额额设计，，有效控控制建造造成本4.1带电梯物业，其消防楼梯禁止满铺地砖；楼梯扶手应以简单的钢质材料为主，不得使用木质装饰性扶手。（2）推行限限量与限限额设计计4、公共部部位装饰饰设计（二）开开展限额额设计，，有效控控制建造造成本4.2大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地面不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上项目控制在3,000-4,000元/m2以下；中档项目应控制在2,500元/m2以下，且单个大堂装饰造价不得超过20万。低档项目应控制在1,500元/m2以下，且单个大堂装饰造价不得超过10万元。对于高档及以下档次项目，大堂装饰造价摊至地上建筑面积，宜控制在25元/m2以下。（2）推行限限量与限限额设计计4、公共部部位装饰饰设计（二）开开展限额额设计，，有效控控制建造造成本4.3电梯厅装饰：超高档次项目，地面可以使用进口石材，墙可以选用高档次抛光砖。高档项目，地面可以使用少量进口石材，但石材总量不得超过50%；墙面可以使用较高档次抛光砖。中档项目，地面不得使用进口石材，使用国产石材总量不得超过20%；墙面不得选用大规格高档次抛光砖（尺寸宜小于400mm×400mm）。低档项目，地面不得使用石材，抛光砖的规格不得超过400mm×400mm；墙面不得使用抛光砖。高档项目电梯厅装饰造价摊至地上建筑面积，应控制在80元／m2以下。中档项目应控制在50-60元/m2。4.4若项目成本利润率低于15%，则应考虑降低一个档次选择用料。（2）推行限限量与限限额设计计4、公共部部位装饰饰设计（二）开开展限额额设计，，有效控控制建造造成本5.1超高档项目可以选用原装进口电梯。高档及以下档次项目只准选用集中采购品牌电梯。5.2在电梯装饰标准上，高档项目，层门可以选用发纹不锈钢材质，宜选用小门套。中档及以下档次项目，层门只准选用喷漆钢板材质。5.3在电梯附加功能上，实用性不强、使用频率不高的功能不宜选配。5.4在运行速度上，要求实事求是，不得故意选用更高速度等级的梯型。（2）推行限限量与限限额设计计5、电梯选选型（二）开开展限额额设计，，有效控控制建造造成本6.1安防功能应强调实用性，不得为迎合厂商和市场的愿望而增加华而不实但造价昂贵的噱头功能。对非别墅类物业，高档项目安防工程造价应控制3,000元／户以下；中档项目应控制在1,500元／户以下。6.2直饮水、地暖、锅炉、热水器、太阳能、户内智能控制系统等，应把握好尺度，注意功能的实用性和造价的经济性，不可盲目地与其他楼盘攀比。（2）推行限限量与限限额设计计6、安防功功能和其其他附加加功能推行限量量与限额额设计7、室外工工程设计计7.1应重点关关注园林林设计。。注意软软景与硬硬景的比比例搭配配。7.2限额指标标：物业类型档次按空地面积

单方造价限额（元／m2）

按项目总建筑面积

单方造价限额（元／m2）

别墅超高

500750高

400600中

300450非别墅超高650180高

400120中

300－40080－120低

30080推行限量量与限额额设计8、精装修修工程精装修工工程必须须先行制制定物料料配置清清单，并并经内部部充分讨讨论确定定后执行行，切忌忌一味追追求奢华华。对于于高档非非别墅类类物业，，其室内内精装修修单方造造价（以以室内装装饰面积积计算，，不包括括空调系系统）应应控制在在1,500元／m2以下；中中档应控控制在700－800元／m2。推行建造造标准工程管理理策划合约管理理策划招标过程程管理甲供物资资管理1、2、3、4、二、招招标采购购阶段的的建造成成本管理理二、招招标采购购阶段的的建造成成本管理理1、编制的时间在《项目规划设计方案》经过公司内部两级评审和政府规划主管部门审批完成后，项目部应根据《项目定位报告》、《规划设计方案》、《项目发展纲要》等项目文件，对项目发展过程中的工程管理内容进行总体策划，并编制《工程管理策划报告》。2、策划的内容工程管理策划包括总平面布置、工程进度、工程质量、工程成本、安全文明施工、项目部架构及运作模式、公司内外关系协调等策划内容。3、工程管理策划的作用进行工程管理策划，可对工程进度、质量、成本等因素进行综合考虑和统一安排，从而促进工程进度、质量、成本、安全文明施工等工程管理目标的实现。1、工程管管理策划划二、招招标采购购阶段的的建造成成本管理理3、工程管理策划的作用

可从工程管理角度对分期分区划分、施工图出图顺序、选材定样时间和建筑、结构、安装形式选择提出具体要求，促使建筑设计能够更好地满足项目发展总目标的要求。可从工程管理角度对工程标段划分、工程分判和甲供材采购、工程成本控制等合约管理方面提出具体要求，促使建安成本管理能够更好地满足项目成本控制总目标的要求。..\第二讲附件\工程管理策划指引.docx可从工程管理角度对售楼区的设置、分期分区销售等方面提出建议。..\第二讲附件\海洋三期项目策划报告（独栋别墅部分).docx1、工程管管理策划划二、招招标采购购阶段的的建造成成本管理理1、编制的时间工程管理策划完成之后，项目第一项工程招标开始之前内完成项目合约策划报告的编制工作。2、策划的内容包括但不限于：a.项目概述b.合约策划综述c.招标分判计划d.建安成本目标计划e.人员配置计划f.总结g.附件等等。

项目概述：项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位，项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目的总建安成本等。2、合约管管理策划划二、招招标采购购阶段的的建造成成本管理理2、策划的内容合约策划综述：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。招标分判计划：包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。材料及设备采购计划：包括材料设备的供应方式和采购计划。2、合约管管理策划划二、招招标采购购阶段的的建造成成本管理理2、策划的内容建安成本管理：根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展成本，以实现合约统筹的根本目的。

人员配置：土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配置计划总结：概括本策划报告的中心指导思想和主要思路。

附件：项目发展进度计划图和施工平面标段划分图。

..\第二讲附件\海洋三期合约策划报告（独栋别墅部分）.docx2、合约管管理策划划二、招招标采购购阶段的的建造成成本管理理1、招标工作计划

分判工程合同金额预计超过100万元的，在招标工作开始前，由合约管理部制定该项工程招标工作计划。..\第二讲附件\招标工作计划（模板）.doc..\第二讲附件\招标工作计划（示例一）.doc分判工程招标工作计划总体上要满足工程施工进度需要，同时可根据各部门在本项工程上的工作准备情况，适当调整各个环节的工作时间。

3、招标过程管理理二、招招标采购购阶段的的建造成成本管理理2、投标单位入围要求分判合同金额预计超过100万元的，投标单位数量不得少于4家。主（总）包工程建筑面积超过5万平方米的、其它工程合同金额预计超过1,000万元的，投标单位数量不得少于6家；主（总）包工程建筑面积超过10万平方米的、其它工程合同金额预计超过3,000万元的，投标单位数量不得少于8家。在投标单位中，试用和合格承建商的数量，原则上不得少于投标单位数量的50%；问题：主要原因是……？。3、招标过程管理理二、招招标采购购阶段的的建造成成本管理理3、评标、议标、定标经济标由合约管理部负责分析；技术标由项目部负责评定；设计方案的合理性和经济性由设计管理部负责评定。议标单位由公司领导召集相关部门负责人（或合约评审委员会及类似机构）讨论决定。合同金额超过100万的招标，不得实行“开标即定标”制，必须组织一次或多次议标后，方可定标。每次选择议标单位的数量，原则上不得少于投标单位数量或上次参加议标单位数量的50%。议标单位的选择，应以标价为顺序，不得跨越标价顺序人为地挑选投标单位安排议标。3、招标过程管理理二、招招标采购购阶段的的建造成成本管理理3、评标、议标、定标对于带方案或设计的招标工程，投标方案或施工组织设计评审通过后，其投标总价方为有效。定标会议：定标会议的成员原则上是：总经理、合约主管领导、财务负责人、项目主管领导、合约管理部负责人、项目部负责人、会议秘书（由合约管理部指定专人担任）。定标会议的讨论意见由会议秘书做出书面记录后会签。同次招标，以投标单位数量计算，中标机率不得超过40%，且中标单位必须为有效最低标单位。3、招标过程管理理二、招招标采购购阶段的的建造成成本管理理3、评标、议标、定标..\第二讲附件\工程议标定标规则（示例）.docx3、招标过程管理理二、招招标采购购阶段的的建造成成本管理理招标文件范本范本一：..\第二讲附件\总承包工程招标文件范本一范本二：..\第二讲附件\招标文件示范文本发布原稿\施工总承包招标文件范本(总价合同)问题：两个范本之间最典型的差别？3、招标过程管理理二、招招标采购购阶段的的建造成成本管理理案例第二讲附件\地产大厦二期总承包工程评标报告.docx..\第二讲附件\地产大厦二期评标分析表（附件2-附件10）.xls问题：简单列举以上招标、评标方式的优劣。..\第二讲附件\紫御铝合金门窗评标报告..\第二讲附件\石材供货评标报告..\第二讲附件\可视对讲设备上会报告.doc3、招标过程管理理为什么要甲供物资？房地产项目甲供物资的种类？如何控制甲供物资成本？三、甲甲供材料料设备的的成本管管理一是能较较好的控控制工成成本，能能通过甲甲方集中中购买及及利用甲甲方付款款方面的的优势达达到降低低成本的的目的；；为什么要要甲供物物资？三、甲甲供材料料设备的的成本管管理二就是能能较好的的控制材材料质量量，满足足甲方设设计要求求（如各类装饰饰性材料料，石材材、墙地地砖等））。三就是如如果采用用乙供，无法包包死单价价，或即即使合同同包死单单价，但但当材料料涨价时时施工单位因因无能力力承受而而重新讨讨价还价价，并影影响工期期。2、甲供物资的种类（集团一）2.1建筑材料包括：外墙砖、电线电缆、U-PVC排水、电工管材管件。2.2装饰性材料、设备包括：抛光砖、墙地砖、石材、马赛克、木地板、洁具、淋浴隔、水暖装饰件、五金、炉具、热水器、抽油烟机、微波炉、消毒碗柜、排气扇、灯具、康体娱乐设施等。2.3机电设备包括：电梯、发电机组、水泵、阀门、变频柜、空调主机、空调末端、户内配电箱、冷却塔、热水炉、煤气调压柜、不锈钢水箱等。备注：其其中红色色物资为为集团集集中采购购物资2、甲供物物资的种种类（（集团一一）2、甲供物物资的种种类（（集团二二）2、甲供物资的种类（集团二）2.1集中采购包括：电梯、柴油发电机组、空调主机、空调末端、冷却塔、LED显示屏、大商业地面石材、外墙涂料。2.2非集中采购包括：电缆、风机、水泵、消防报警设备、变压器、断路器、防水卷材、复合风管、影院设备。3、甲供物物资的控控制要点点3.1甲供材应应供量管管理3.1.1在施工过过程中甲甲供材必必须有应应供量，，并作为为控制超超供的依依据，严严禁拖延延到结算算时才计计算应供供量的现现象。3.1.2合理确定定甲供材材的损耗耗率：甲甲供材损损耗应计计入应供供量中，，实物工工程量或或报价中中不得再再计算损损耗。3、甲供物物资的控控制要点点3.2甲供材节节超管理理3.2.1甲供材在在施工过过程中应应按照应应供量进进行超供供控制，，如果出出现超供供，应在在最近一一期工程程进度款款中予以以扣回。。3.2.2甲供材节节约应在在完工结结算时计计算确认认。3.2.3超供扣款款和节约约补款的的计价应应在合同同中约定定，为平平衡风险险。3、甲供物物资的控控制要点点3.3样板选型型管理3.3.1结合项目目定位。。3.3.2根据项目目发展的的市场定定位标准准和设计计管理部部的具体体要求，，开展选选板工作作。3.3.3设计挑选选样板，，应参考考项目成成本计划划，同时时兼顾招招标的可可操作性性，选择择适合本本项目的的产品。。3.3.4采购样板板应确认认三套。。3、甲供物物资的控控制要点点3.4现场领料料管理3.4.1现场卸货货及看管管：应明明确规定定卸货的的责任单单位、卸卸货的方方式、卸卸货的时时间要求求、卸货货的地点点。3.4.2物资需求计划划：承建商须须对其提出的的物资需求数数量的准确性性负责。3.4.3物资的验收、、接收：物资资验收重点是是检查包装是是否完整、包包装所示的物物资外观特征征与采购要求求是否相符、、包装如有损损坏是否影响响物资的完整整等，此外清清点本批物资资数量。某地产集团集集中采购数据据序号合同采购金额（亿元）比例1

电梯3.3844.60%2

电线电缆1.2816.90%3

管材管件0.749.70%4

外墙砖0.739.60%5

抛光砖0.445.80%6

中央空调0.364.80%7

阀门0.283.60%8户内配电箱0.243.10%9

发电机组0.11.30%10

洁具0.040.50%2008年各集中采购购合同金额比比例表注：洁具集中中采购自08年8月份开始，故故采购金额相相对较小。4、合格供方品品牌库相关工工作合格供方品牌库相关工作..\第二讲附件\2010年合格供方品牌库工作汇报\2010年供方评审工作汇报.pptx..\第二讲附件\2010年合格供方品牌库工作汇报\各类评审标准..\第二讲附件\2010年合格供方品牌库发布原稿5、区域采购相相关工作区域采购相关工作..\第二讲附件\苏南公司区域战略采购工作思路\2011年苏南公司区域采购招标项目.xlsx..\第二讲附件\苏南公司区域战略采购工作思路\2011年苏南公司区域采购管理办法.docx..\第二讲附件\苏南公司区域战略采购工作思路\2011年苏南区域采购工作思路汇报.docx四、施工阶阶段的成本管管理施工阶段的成本管理合约交底设计变更控制工程签证控制竣工结算管理1、合约交底要要点作用在于向现场人员介绍分判工程承包范围（着重说明范围模糊、与其他分判工程有工序交接的划分界线）、包干形式、重要合同条件以及本分判工程特别的合同条件并明确现场管理要求，督促施工单位尽早开始前期准备，确保各项工序紧密搭接。合约交底1、合约交底要要点1.1规定合约金额额超过200万元的分判工工程，合约管管理部负责向向项目部和设设计管理部作作合约交底。。合约交底1.2进场交底的依依据是合同，，这是双方都都必须遵守的的基本内容。。1.3进场交底会议议纪要必须由由专人整理，，是今后工程管理理的依据之一一，又是施工工过程中出现现索赔、反索索赔事宜的重重要证据。2、设计变更控控制经统计，合约约执行过程中中的变更增加加成本约占签签约合约额的的10%，假如按建安安成本占开发发总成本50%计算，即变更更成本将占到到总成本5%，基本等于设设计费用及营营销费用之和和。2、设计变更指指令设计变更指令因产品定位改变、设计失误、成本优化、报建验收需要或其他设计补充等原因而提出，必须发生的变更。Ⅰ类变更指令Ⅱ类变更指令因设计效果改进或其他各部门根据其专业角度需求等原因而提出，值得商榷的变更。2、设计变更指指令设计部门、合合约部门和项项目部对设计变更指令进行造册册管理并跟踪踪实施。设计计部门跟踪设设计意图的实实施、关注实实际成本动向向；合约部门门应及时跟踪踪成本情况，，跟踪关联施施工合同内Ⅱ类变更指令累累计金额情况况，适时做出出预警。成本动态预警警3、工程签证控控制不发生工程签签证，即不涉涉及施工单位位费用变化的的各类要求及及指示。工程签证指令令即为通常所称称的施工期间间现场项目部部向施工单位位所发的临时时委托函件或或工作联系函函件。Ⅰ类管理指令Ⅱ类管理指令发生工程签证证，导致施工工单位责任及及相关费用变变化的各类要要求及指示。。工程签证指令令控制项目部和合约部门对工程管理指令进行造册管理并跟踪实施。项目部组织施工单位进行施，并在指令完成后及时进行封闭。合约部门应及时跟踪成本执行情况，并适时做出预警。成本动态预警