房地产公司成本管理体系介绍（含实例）

XX地产产成成本本管管理理体体系系介介绍绍一、、目目标标成成本本管管理理办办法法二、、项项目目合合约约规规划划作作业业指指引引三、、项项目目动动态态成成本本管管理理作作业业指指引引四、、项项目目责责任任成成本本管管理理作作业业指指引引五、、项项目目后后评评估估作作业业指指引引提纲纲一、、目目标标成成本本管管理理办办法法目录录1、目目的的2、范范围围3、职职责责4、定定义义目的的、、范范围围、、职职责责目的的：：1、提高高鲁鲁能能地地产产及及各各城城市市公公司司成成本本管管理理水水平平，，建建立立合合理理的的目目标标成成本本管管理理体系系,落实实“可可研研成成本本-定位位成成本本-目标标成成本本-责任任成成本本-动态态成成本本-结算算成成本””的的全全过过程程管管理理原则则；；2、为各各城城市市公公司司制制订订目目标标成成本本和和实实施施目目标标成成本本管管理理提提供供相相应应依依据据和和规规范范。。范围围：：本办办法法适适用用于于鲁鲁能能地地产产总总部部及及所所属属各各城城市市公公司司。。职责责：：1、总总部部成成本本管管理理中中心心负负责责本本办办法法的的制制订订、、修修订订、、解解释释、、监监督督与与检检查查；；2、总总部部及及所所属属各各城城市市公公司司负负责责贯贯彻彻实实施施。。目标标成成本本定定义义目标标成成本本是是公公司司基基于于市市场场状状况况，，结结合合公公司司经经营营计计划划，，根根据据预预期期售售价价和和目目标标利利润润进进行行预预先先确确定定的的，，经经过过努努力力所所要要实实现现的的成成本本指指标标。。应应体体现现鲁鲁能能地地产产“以以经经济济合合理理性性最最大大的的成成本本提提升升产产品品的的竞竞争争力力，，并并形形成成行行业业成成本本优优势势””的成成本本管管理理宗宗旨旨。。目标标成成本本文文件件分分四四部部分分：：《目标标成成本本测测算算文文件件》、《项目目合合约约规规划划》、《目标标成成本本控控制制责责任任书书》、《项目目成成本本信信息息月月报报》。《目标标成成本本测测算算文文件件》包括括：：《目标标成成本本测测算算表表》、《跨期期成成本本分分摊摊原原则则说说明明书书》、《成本本核核算算指指导导》、《目标标成成本本审审批批表表》、《目标标成成本本调调整整审审批批表表》。原则则市场场导导向向原原则则：：目标标成成本本管管理理以以市市场场为为导导向向，，确确保保目目标标利利润润的的实实现现。。准确确严严谨谨原原则则：：目标标成成本本指指标标应应科科学学准准确确，，每每项项来来源源都都要要有有充充分分依依据据，，保保证目目标标成成本本的的权权威威性性。。事前前控控制制原原则则：：目标标成成本本管管理理贯贯穿穿于于建建设设项项目目的的每每一一阶阶段段，，凡凡事事做做到到事事先先控制制为为主主，，事事中中事事后后控控制制为为辅辅，，在在立立项项、、设设计计、、施施工工之之前前发现现问问题题，，减减少少无无效效成成本本。。动态态管管理理原原则则：：建设设项项目目的的动动态态成成本本要要及及时时与与目目标标成成本本进进行行比比较较并并纠纠偏偏，，确保保建建设设项项目目总总成成本本在在目目标标成成本本控控制制范范围围内内。。可追追溯溯性性原原则则：：编制制目目标标成成本本的的资资料料，，包包括括：：规规划划设设计计图图、、施施工工图图、、政政府府对房房地地产产相相关关的的收收费费标标准准、、市市场场信信息息价价、、资资本本化化利利息息、、营营销费费用用、、管管理理费费用用的的计计算算依依据据及及其其他他相相关关文文件件等等，，须须及及时收收集集、、整整理理、、存存档档。。拿地地阶阶段段项目目定定位位阶阶段段项目目实实施施阶阶段段项目目完完成成阶阶段段项目目进进展展测算算结结果果测算算手手段段可研研测测算算目标标成成本本测测算算动态态成成本本测测算算结算算成成本本《可研研成成本本测测算算表表》《目标标成成本本测测算算表表》《《责任任成成本本控控制制书书》《《项目目合合约约规规划划》《成本本信信息息月月报报》《《责任任成成本本考考核核》《《成本本管管理理软软件件》《成本本后后评评估估报报告告》成本本测测算算流流程程项目目方方案案阶阶段段定位位测测算算《定位位成成本本测测算算表表》成果果完完成成时时间间设计计强强排排完完成成三三日日内内概念念设设计计完完成成五五日日内内规划划方方案案完完成成二二十十日日内内月报报每每月月三三日日前前报报总总部部,成本本信信息息及及时时录录入入成成本本软软件件工程结结算完完成后后三个个月内内审批权权限分管副副总、、总经经理、、总部部成本本管理理中心心分管副副总、、总经经理、、总部部成本本管理理中心心分管副副总、、总经经理、、总部部成本本管理理中心心分管副副总审审批、、总部部成本本管理理中心心备案案分管副副总、、总经经理审审批、、总部部成本本管理理中心心备案案综合成成本管管理工工作的的必要要性一、万万科成成本管管理模模式的的需要要目标成成本管管理+动态成成本控控制+责任成成本体体系+信息化化工具具根据不不同产产品的的档次次准确确测算算目标标成本本并不不断深深化完完善；；跟踪全全项目目全过过程的的动态态成本本，及及时上上报；；制定与与深化化责任任成本本管理理体系系；日常维维护信信息化化工具具（软软件、、数据据库等等特色色）目的综述二、部部门管管理的的需要要在金字字塔中中所处处位置置越高高，越越应加加强管管理和和思考考，因因此事事务务分担担需需要这这样一一个人人：带动部部门相相关人人员进进行成成本优优化，，协调调与其其他部部门的的关系系；及时掌掌握目目标成成本的的变化化情况况，为为什么么变化化，找找出与与分析析变化化的原原因；；迅速为为决策策提供供数据据信息息。综合成成本管管理工工作的的必要要性必须掌掌握的的知识识1、掌握握工程程造价价方面面的知知识常用建建筑材材料单单价，，如普普通铝铝合金金门窗窗、中中空玻玻璃铝铝合金金门窗窗、断断桥隔隔热铝铝合金金门窗窗等综综合单单价；；2、了解解设计计方面面的相相关知知识如设计计的容容积率率、可可售面面积、、计算算容积积率的的建筑筑面积积等；；3、了解解工程程方面面的相相关知知识如工程程设计计语言言、工工程相相关施施工规规范等等；相关知知识：：综述必须知知悉的的制度度国家和和地方方法律律法规规：1、政府府收取取的报报批报报建的的收费费标准准2、国家家和地地方规规定的的配套套建设设的标标准3、国家家和地地方对对车库库、车车位、、人防防等规规划要要求综述4、建设设法律律法规规。。。。。。。集团制制度：：1、《目标成成本管管理实实施细细则》2、《责任成成本管管理体体系指指引》3、《成本管管理软软件使使用管管理办办法》必须知知悉的的制度度4、《房地产产开发发企业业成本本核算算指导导》。。。。。。。综述综合成成本管管理重点点工工作作拿地阶阶段项目前前期阶阶段项目实实施阶阶段项目完完成阶阶段项目进进展测算结结果测算手手段可研测测算目标成成本测测算动态成成本测测算结算成成本《单一成成本测测算表表》《快速成成本测测算表表》《组合方方案测测算表表》《目标成成本测测算表表》《责任成成本控控制书书》《动态成成本测测算表表》《责任成成本考考核》《结算成成本表表》《结算分分析》成本本测测算算流流程项目前前期阶阶段思考方方法：：工作内内容：：1、完成成《目标成成本测测算》、《目标成成控制制责任任书》的编制制工作思思路：：客户需需求运用工工具：：《目标成成本测测算表表》项目前前期工作要要求与与支持持制度度支持制制度：：《目标成成本实实施细细则》、《责任成成本管管理体体系指指引》工作要要求：：1、根据据项目目的规规划方方案，，进行行项目目的目目标成成本测测算；；2、根据据项目目定位位和项项目的的客户户进行行项目目成本本测算算；3、根据据项目目的经经营要要求，，编制制责任任成本本并下下发！！项目前前期《目标成成本实实施细细则》简介项目前前期《目标成成本实实施细细则》简介2、目标标成本本文件件份三三部分分：《目标成成本测测算文文件》、《目标成成本控控制责责任书书》、《动态成成本月月评估估》定义：：1、目标标成本本是公公司基基于市市场状状况，，结合合公司司经营营计划划，根根据与与其售售价和和目标标利润润进行行预先先确定定，经经过努努力所所要实实现的的成本本指标标。目的：：1、提高高集团团成本本管理理水平平，建建立先先进合合理的的成本本管理理体系系；2、为各各地产产公司司制定定目标标成本本和实实施目目标成成本管管理提提供相相应依依据和和规范范。项目前前期《目标成成本实实施细细则》简介原则：：1、市场场导向向原则则：目目标成成本管管理以以市场场为导导向，，确保保目标标利润润的实实现；；2、准确确严谨谨原则则：目目标成成本指指标应应科学学准确确，每每项来来源都都要有有充分分依据据，保保证目目标成成本的的权威威性；；3、事前前控制制原则则：目目标成成本管管理贯贯穿于于建设设项目目的每每一个个阶段段，凡凡事做做到事事先控控制为为主，，事中中事后后控制制为辅辅，在在立项项、设设计、、施工工之前前发现现问题题，减减少无无效成成本。。4、动态态管理理原则则：建建设项项目的的动态态成本本要及及时与与目标标成本本进行行比较较并纠纠偏，，确保保建设设项目目总成成本在在目标标成本本控制制范围围内。。项目前前期《目标成成本实实施细细则》简介原则：：5、可追追溯性性原则则：编编制目目标成成本的的资料料，包包括：：规划划设计计图、、施工工图、、政府府对房房地产产相关关的收收费标标准、、市场场信息息价、、资本本化利利息、、营销销费用用管理理费用用的计计算依依据及及相关关文件件等必必须及及时收收集、、整理理、存存档。。项目前前期《目标成成本实实施细细则》简介3、目标标成本本的制制定以以项目目的规规划指指标以以及各各部门门共同同确定定的建建造及及材料料部品品标、、销售售交楼楼标准准为基基础，，目标标成本本测算算表须须附。。2、目标标成本本测算算必须须应用用集团团统一一测算算表格格。编制要要求：：1、目标标成本本应按按项目目开发发期分分期编编制，，所有有核算算对象象的目目标成成本以以各建建筑产产品类类型的的目标标成本本体现现，一一个开开发期期只能能编制制一个个目标标成本本。4、。成成本测测算表表中的的各成成本项项目的的工程程量，，应根根据已已竣工工的相相似工工程的的结算算分析析得出出关联联系数数。项目前前期《目标成成本实实施细细则》简介编制要要求：：5、目标标成本本测算算是互互动的的决策策过程程，必必须与与设计计、工工程、、营销销、成成本反反复沟沟通，，标准准是““满足足品质质要求求的性性价比比最大大化””。项目前前期《目标成成本实实施细细则》简介3、目标标成本本修订订须按按目标标成本本审批批流程程进行行审批批并备备案，，同时时将修修行的的情况况形成成书面面文件件提交交集团团成本本管理理中心心。2、因政政府政政策变变化或或市场场行情情发生生变化化，导导致可可售面面积单单方成成本累累计达达到1.5%及以上上时，，仅对对直接接影响响部分分科目目进行行修订订。同同时需需事前前邮件件指挥挥集团团成本本管理理中心心。目标成成本修修订的的条件件：1、因规规划调调整、、预售售查帐帐或竣竣工查查帐导导致占占地面面积、、建筑筑面积积、可可售面面积等等规划划指标标变化化导致致可售售面积积单方方成本本累计计达到到1.5%及以上上时，，仅对对目标标成本本中相相应规规划指指标进进行调调整。。项目前前期《目标成成本实实施细细则》简介2、主体体施工工图完完成后后二十十个工工作日日内，，仅对对目标标成本本中主主体建建筑、、安装装工程程费进进行修修订。。时间要要求：：1、必须须在方方案确确定后后十五五个工工作日日内编编制完完成《项目目目标成成本测测算表表》。3、目标标成本本编制制完成成后，，在五五个工工作日日内将将相关关数据据录入入成本本管理理软件件。项目前前期《目标成成本实实施细细则》简介2、目标标成本本审批批之前前最好好和各各个各各部门门事前前沟通通，与与各个个部门门达成成统一一认识识，且且审批批表上上需要要各个个部门门签署署意见见。注意事事项：：1、目标标成本本必须须包含含《跨期成成本分分摊明明细表表》、《跨期成本分分摊原则说说明书》且未经公司司审批，不不容许改变变。3、目标成本本编制必须须遵循量价价分离原则则。项目前期目标成本编编制实例项目前期一、获得设设计资料规划指标表表：项目前期1、注意总占占地面积和和建筑用地地的区别，，以及计算算容积率的的公式；填写规划指指标表的注注意事项：：一、获得设设计资料3、最好验证证一下设计计的数据，，因为设计计认为的数数据有可能能和我们成成本的概念念不一样；；2、表格中的的数据尽量量使用链接接，这样方方便后期的的修改。项目前期建造及材料料部品标准准：二、设计、、工程、营营销沟通会会项目前期2、部品材料料能够明确确的，尽量量明确，这这样才能保保证目标成成本准确，，且可控。。注意事项：：3、工程进度度和销售计计划必须明明确二、设计、、工程、营营销沟通会会1、建造标准准和部品材材料一定要要沟通充分分，保证部部品材料与与交楼标准准一致。项目前期成本测算：：三、成本财财务测算项目前期三、成本财财务测算成本测算标标准表格：：成本科目分分类：项目前期三、成本财财务测算成本测算注注意事项：：成本测算一一定要遵循循量价分离离原则。成本测算中中的工程量量尽量能链链接到规划划指标表中中，这样便便于后期调调整。成本测算中中的备注尽尽量写得详详细，这样样有可追溯溯性。项目前期三、成本财财务测算成本测算算注意事事项：每个数据据必须有有依据，，这样保保证动态态对比和和查找原原因备注：科科目划分分必须按按照集团团的科目目分类标标准进行行划分，，这样成成本才有有可比性性。项目前期期跨期分摊摊说明书书：三、成本本财务测测算项目前期期跨期分摊摊明细表表：三、成本本财务测测算项目前期期三、成本本财务测测算注意事项项：1、地价按按各期占占地面积积分摊，，本期各各产品也也按占地地面积进进行分摊摊2、勘查设设计费、、三通一一平：按按受益原原则计入入各期，，如属各各期受益益则按建建筑面积积分摊；；3、其余配配套和园园林费用用，按受受益原则则计入各各期，且且按可售售面积进进行分摊摊项目前期期责任成成本本项目前期期一、简介介责任成本本是通过过划分成成本责任任范围，，确定责责任主体体和评价价标准，，保证整整体成本本的合理理性、先先进性和和可执行行性。定义：提高成本本管理水水平，形形成分工工负责、、有机协协调的成成本管理理体系，，实现全全员自觉觉的成本本管理行行为，保保障项目目目标成成本管理理的健康康、合理理、有序序，最终终控制项项目成本本。责任成本本是实现现目标成成本控制制的一种种手段、、途径......为提高公公司成本本管理水水平，形形成分工工负责、、有机协协调的成成本管理理体系。。目的：项目前期期责任成本本体系：：责任主体体：以公司项项目发展展、设计计、工程程、项目目经理部部、销售售等职能能部门为为责任主主体，在在各业务务环节区区分主导导部门和和配合部部门。责任范围围：建造成本本按发生生程序划划分责任任部门，，建造成成本以外外按成本本项目划划分。一、简介介项目前期期责任成本本体系：：一、简介介责任目标标：按公司成成本管理理宗旨：：以经济济合理性性最大的的成本提提升产品品的竞争争力，并并形成行行业成本本优势。。各个责责任范围围内成本本管理目目标应以以经济合合理性、、产品竞竞争力、、行业成成本优势势为追求求目标。。反馈指标标：以定量指指标为主主。反馈馈指标的的系列数数值反映映项目成成本特性性，单一一反馈指指标高低低并不能能如实反反映成本本理性。。项目前期期责任成本本体系：：一、简介介评价部门门：及时计算算并提供供反馈指指标。在在各部门门发表自自我评价价的基础础上，就就各责任任成本管管理结果果是否经经济合理理，是否否符合成成本管理理宗旨，，发表评评价意见见，并形形成系统统的项目目责任成成本分析析报告。。项目前期期责任成本本实施：：一、简介介总经理成本部责任成本本考核报报告责任成本本管理办办法《责任成本本管理体体系指引引》牵头组织配合部门责任部门讨论形成定期考核公布总部备案普及执行实现制定成本阶段段性目标标项目前期期二、责任任成本实实例编制依据据及说明明一、项目目开发总总目标项目概况况(总体规划划指标、、当期规规划指标标)经营目标标销售目标标开发计划划成本目标标成本分摊摊计划资金计划划《目标成本本控制责责任书》总体文件件内容项目前期期二、责任任成本实实例《目标成本本控制责责任书》总体文件件内容二、各部部门作业业目标项目发展展部设计管理理部工程管理理部项目经理理部营销管理理部成本管理理部项目前期期二、责任任成本实实例目标成本本测算编制《目标成本本控制责任任书》报公司总总经理审审批下发发与责任部部门确认认总文件存放财务部、成本部分文件各部门保存责任成本本编制程程序：项目前期期项目实施施阶段工具与内内容：工作内容容：1、跟踪目目标成本本执行情情况，定定期进行行成本动动态报告告，并指指出下下阶段成成本控制制要点；；运用工具具：成本管理理软件K32、组织织责任成成本管理理，对各各责任部部门完成成责任指指标情况况向公公司管理理层反馈馈；3、组织织无效成成本管理理，对无无效成本本进行分分析总结结，监督项目目成本管管理过程程的规范范性。项目实施施工作要求求与支持持制度支持制度度：《成本管理理软件使使用管理理办法》、《无效成本本管理操操作指引引》、《责任成本本管理体体系指引引》工作要求求：1、动态成成本必须须及时准准确反馈馈；2、按《成本软件件使用管管理办法法》正确使用用成本软软件；4、对目标标成本去去动态成成本有差差别的地地方进行行总结分分析；3、每月按按时汇总总分析各各项目无无效成本本；项目实施施5、对项目目动态成成本定期期检查，，且对结结算成本本最终进进行清查查。重点关注注：思考几个个问题：：项目实施施1、当动态态成本超超目标成成本，尤尤其是每每个科目目动态成成本超目目标成本本的时候候，综合合成本要要思考什什么问题题？接下来采采取什么么措施？？为什么超超了？接接下来采采取什么么措施？？超的值值不值？？超的值不不值？项目实施施2、当变更更签证、、合同没没及时登登记的时时候，综综合成本本人员要要思考什什么问题题？动态成本本怎么样样才能保保证准确确？动态成本本怎么样样才能保保证及时时？重点关注注：思考几个个问题：：怎样才能能让公司司全员认认识到动动态成本本的重要要性？动态成本本几个公公式：项目实施施3、当项目目总的动动态成本本变化不不大，而而各个科科目的动动态成本本变化很很大的时时候，综综合成本本人员要要思考什什么问题题？要整理收收集哪些些资料，，哪些信信息才能能保证编编制的目目标成本本具有权权威性？？目标成本本怎么样样才能编编制准确确？重点关注注：成本管理理软件使使用项目实施K3：合同管理模块块：1、注意合同及及时准确地录录入，且费用用分产品类型型进行分摊；；2、合同的结算算和设计变更更及时准确地地录入，且进进行分摊，保保证已发生费费用准确；1、资金计划和和资金付款要要求录入及时时准确，且注注意备注要填填写清楚，以以便后期查看看。资金模块：项目实施K3：动态成本管理理模块：1、获取项目正正确的动态成成本是应用成成本管理软件件的主要原因因之一；而前前几个功能模模块式实现动动态成本管理理的基础，动动态成本是结结果的反映。。2、非合同性成本本:非合同性成本本必须及时准准确录入，否否则已发生成成本不准确，，直接影响动动态成本的准准确性，且要要求备注清楚楚，这样在调调整待发生成成本时可以和和目标成本准准确对比。3、待发生成本预预测:必须准确及时时地调整待发发生成本，不不容许重现红红色和负数，，综合成本工工程师在待发发生调整的时时候一定要备备注清楚，，且要综合分分析已发生成成本和目标成成本的差距，，并纠偏；综合成本工程程师要根据项项目进展情况况和市场变化化因素，符合合待发生成本本是否准确，，保证动态成成本准确。项目实施K3：动态成本组成成：项目实施签约金额变更签证结算调整签约金额变更签证结算调整已发生成本合同性成本非合同性成本已结算成本未结算成本待发生成本动态成本K3：动态成本几个个公式：项目实施1、目前已发生生＝未结算合合同小计+已结算合同小小计+非合同性成成本3、目前待发生生成本＝动态态成本-目前已发生成成本2、动态成本＝＝目标成本+调整记录项目完成阶段段工作内容：工作内容：1、组织完成竣竣工项目成本本管理总结、、分析；2、进行责任成本本评估；3、进行无效成本本总结分析。项目完成成本总结分析析实例项目完成总体内容总体内容：一、成本情况况1、项目概况2、成本构成3、动态成本变变化情况4、建造成本5、产品的经济济性6、变更签证7、无效成本二、成本管理理工作1、招标情况2、预结算管理理3、甲供材、甲甲分包工程三、成本工作作回顾与工作作建议1、成本管理经经验2、成本管理里里种发现的问问题与教训3、下阶段的工工作重点项目完成成本情况成本概况：此节重点介绍绍一下项目规规划指标和产产品类型及和和项目有关的的信息等***项目主主要规划指标标单位：m2总占地面积88741建筑用地(净地)80479绿化率%36.00总建筑面积94201规划容积率1.06建筑密度%27.40产品组合占地面积建筑面积可售面积产品比例每户面积总户数小高层住宅6079628862880.06917536多层住宅8266287913841120.931127660合计8874194201904001696例：成本情况成本构成：此节重点介绍绍一下项目结结算成本与目目标成本的对对比，以及产产生差距的主主要原因例：序号费用项目二期目标成本二期实际成本二期成本差异总成本(万元)单方成本(元/m2)总成本(万元)单方成本(元/m2)总成本(万元)单方成本(元/m2)一土地获得价款1878.21215.691906.27210.8728.06-4.82二开发前期准备费734.9384.40725.7080.28-9.23-4.12三主体建筑工程费8404.37965.159142.401011.33738.0346.18四主体安装工程费715.2782.14807.7689.3592.497.21五社区管网工程费795.3091.33919.87101.76124.5710.43六园林环境工程费1120.59128.691640.52181.47519.9352.78七配套设施费497.4857.13546.5060.4549.023.32八开发间接费1205.94138.491395.50154.37189.5615.88开发成本合计15352.11763.0317084.51889.881732.42126.85成本情况成本动态变化化情况：此节重点阐述述动态变化情情况，总结分分析变化原因因例：说明：①2004年7月动态成本的的骤增是由于于测账可售面面积减少变化化所致；②2004年8月动态成本的的骤增是由于于进行成本及及费用清查，，清理出210万未未计成本所致致成本情况建造成本：1、此节重点对对建造成本进进行总结分析析，为后期新新项目测算提提供资料3、也可以从各各种产品、各各种户型的总总包价格、甲甲供材价