房地产一个项目开发过程中的计划管理

计划管理扎体系明明标准准顺顺形势提提价值值PMO秋季例会旭辉集团PMO办公室承上—PMO经营“驾驶驶舱”利润管理经营目标项目管理“大运营”开发价值链链专业业务启下—项目快周转4个月8个月3库存2个月【开工】【开盘】首开取证库库存30%建造取证量3个月经营性现金金流回正周周期12个月“4832””能力！资金占用现金流回正项目运营管管理体系在在于保障战战略匹配、、组织有效效、流程可可行、有效效落地、高高效决策，，且通常为为多重目标标组合、随随时监控/调整计划、、及时调整整经营航向向，“管一一年，看三三年”，调调整项目开开发节奏，，保证业绩绩持续稳定定增长......3项机制3个会议3级计划3层组织集团→事业业部→项目目荣誉排名问责机制经济奖惩横向2会+纵向1会重大节点（（集团）里程碑节点点（事业部部）主项计划（（项目）“3-3-3-3”项目运营营管理体系系战略组织流程决策计划监控评价目标启下—项目运营管管理体系计划管理与与快周转快周转计划管理实现节奏效率能力项目开发全全过程项目获取项目策划方案设计示范区打造项目开发施施工产品交付项目销售16年项目计划划管理怎么样？》》效率》》节奏城市兵棋推演城市目标16年实现最快项目开盘工期重庆“7”“10.1”天津“8”“9.7”上海“8”无新盘沈阳“7”“7.7”合肥“6”“5.6”杭州“8”“7.2”北京8个月（刚需）11-13个月（商办）“15.8”长沙“7”无新盘武汉保9争8破7“13.1”苏州保8、争7、破6“9.4”南京“8”“11.8”备注：数据据统计截止止10月15日，扣除春春节影响16年兵棋推演演目标，3个城市实现现推演目标标！16年项目计划划管理→1）效率破“6”目标实现！！合肥事业部部陶冲湖项目目拿地→开盘盘5.6个月朗香书院项目拿地→开盘6.0个月备注：以上上工期仅扣扣除春节施施工影响16年项目计划划管理→1）效率案例“合肥破六项项目案例分分享”标准工期2016年首开项目实际工期0.53.57.78.9方案批复定位示范区开放开盘1.05.710.611.5方案批复定位示范区开放开盘15年首开效率实际工期1.05.79.211.116年项目计划划管理→1）效率1、定位及方方案批复效效率仍迟缓缓，与15年开盘项目目持平2、样板示范范区开放效效率有所下下降，较15年开盘项目目水平下降降0.7个月；3、拿地到开开盘周期有有所下降，，较15年开盘项目目水平下降降0.4个月；红旗版工期期2016年首开项目目-投前与投后后实际工期0.433.97.99.7方案批复定位示范区开放开盘1.05.710.611.5方案批复定位示范区开放开盘1、拿地时运运营计划排排布比较激激进；2、拿地后还还原项目真真实面目16年项目计划划管理→1）效率16年项目计划划管理→2）节奏城市项目开盘时间合肥陶冲湖别院2016/7/17合肥朗香书院2016/7/23合肥铂悦·庐州府2016/8/6浙江时代城2016/6/24苏南壹号院2016/4/10沈阳旭辉锦堂2016/7/23重庆江山樾2016/5/28南京铂悅金陵2016/6/25苏州铂悦犀湖2016/7/30南京铂悦秦淮2016/10/19武汉钰龙半岛2016/10/13北京七号院2016/10/15北京26街区2016/6/30天津陆号院2016/10/22沈阳峰尚2016/10/30北京一合相2016/10/31杭州粮食仓库2016/12/28下半年开盘12个上半年开盘盘5个下半年开盘盘项目占七七成！第四季度开盘盘项目占四四成！16年项目计划划管理→2）节奏竣备交付项目目集中在6月份及12月份！已实现结转转26个16年竣工数12个16年项目计划划管理效率：整体体未提升！！节奏：还是是不均衡！项目计划管管理维度：项目全全周期过程程管控三分管理：：分级分分阶阶段分职能招商业态规划划确认主力店合同签签订及一般般商户合同同签订30%以上一般商户合同同签订50%一般商户合同同签订80%商业接管大于2000平米店铺及及主力店进进场装修商业开业项目获取前期决策规划设计示范区打造工程施工产品交付拿地排布计划划项目交底项目定位会战略规划会项目目标版版确定跟投方案完完成审批方案批复样板区开工样板区开放施工证预售证开发贷商业开工达预售条件件主体结构封封顶完成外立面面落架精装修竣工备案验收开盘销售交付证大产证报批报建项目销售开发贷招采总包项目计划管管理项目获取拿地排布计划划项目交底1、激进型/乌龟型2、经济指标标面积/成本/进度/某事业部项项目拿地排布相当当于项目模模拟演练！！现状：拿地阶阶段计划排排布不合理理某事业部项项目[案例][案例]项目计划管管理项目获取拿地排布计划划项目交底要求：拿地地排计划，，6个一定要““明白”总图经济指标标准工期地块现状政策基本摸底营销策略样板区规划项目计划管管理项目获取拿地排布计划划项目交底合作项目交底底合作协议交交底项目费用-营销费用、、管理费用用、成本费费用比例确确定资金支付：关关注投入和和回款清算：重点关关注清算时时点前期营销-项目定位、、方案、价价格、营销销动作“三会职责责要求”计划节点、营营销价格、、成本变化化的控制派驻人员职责责、要求、、档案、资资料信息月报披露露要求项目计划管管理前期决策项目定位会战略规划会项目目标版版确定跟投方案完完成审批“两会”顺顺利召开！！不光是组织者，，更多是参参与者！[案例]项目计划管管理前期决策项目定位会战略规划会项目目标版版确定跟投方案完完成审批项目目标版确确定定什么！怎怎么定！口口径！现状：分期把控弱[案例]1、无专项交交圈机制，，分期调整整随意2、分期与标标段互相混混合3、分期与后后期验收规规划不匹配配项目计划管管理前期决策项目定位会战略规划会项目目标版版确定跟投方案完完成审批要求：强分分期把控+分期专题会会项目计划管管理前期决策“利润或现金金流导向””原则“规模适当当”原则“资金使用用最大化””原则“合理税务务筹划”原原则“营销策略略”原则“产品合理理搭配”原原则“利于规划划验收、交交付结转””原则项目计划管管理规划设计方案批复施工证预售证报批报建影响报批报报建的因素素政府政策影影响：政府调调控、限价价。。。合作方影响：收并购购、合作边边界不清晰晰、合作方方遗留问题题、国企施施工总包公公开招标。。。。。规划技术条件影响：报规面面积、技术术规范。。。。。公司内部需求求与政府需需求之间的的差异。。。。政府领导政绩绩、个人喜喜好。。。。。项目计划管管理规划设计方案批复施工证预售证报批报建[案例]无法上半年年抢收，立立冬入市很很无奈！项目计划管管理规划设计方案批复施工证预售证报批报建[案例]牺牲上半年开开盘目标，，保证开盘盘价格！项目计划管管理规划设计方案批复施工证预售证报批报建合作方国资资，施工总包包招标必须须公开招标标，周期拉拉长，影响响施工证合作协议规划划边界未搞清楚，，导致拆迁迁、补地价价等等问题题合作方不配合，前期推不不动！[案例]项目计划管管理规划设计方案批复施工证预售证报批报建k10的三幢高层层调成了阶阶梯状，面积及货值值指标压在K9和K7领导个人喜好开盘延后5个月！[案例]项目计划管管理规划设计方案批复施工证预售证报批报建规划条件[案例]项目计划管管理规划设计方案批复施工证预售证报批报建预测面积&实测面积补差及赔偿偿业主：：5000万左右！利润下降降！实测建筑面面积预测建筑面面积。未超超出-3%的建筑面积积约为：1900平方米。退退还业主补补差金额约约为：3000万，超出-3%的建筑面积积约为：700平方米，需需双倍赔偿偿，退还业业主补差金金额约为：：2000万。[案例]项目计划管管理规划设计方案批复施工证预售证报批报建一图指导一套系统的的报建流程程总图（（已进入城城区、目标标城区）三案例库1、以往项目目出现过的的报建案例例总结2、其他公司司报建案例例分享两表支撑表一：报批批报建工作作指南表表二：报建建细化专项项计划表（（关键点））四广播1、政策动态态2、技术规范范变化要求方向框架项目计划管管理开发贷前期融资开发贷关注点：1、融资额度度2、放款时间间3、实际放款款额度4、还款时间间项目计划管管理示范区打造工程施工样板区开开工样板区开开放开工达预售条条件主体结构构封顶完成外立立面落架精装修竣工备案验收现状：专专项计划失失守开工管控控放任示范区展展示延后后工程抢工工能力弱弱政府停工工等影响响项目计划划管理示范区打造工程施工样板区开开工样板区开开放开工达预售条条件主体结构构封顶完成外立立面落架精装修竣工备案验收[案例][案例]项目计划划管理示范区打造工程施工样板区开开工样板区开开放开工达预售条条件主体结构构封顶完成外立立面落架精装修竣工备案验收要求：抓抓专项计计划，保保关键节节点项目计划划管理示范区打造工程施工样板区开开工样板区开开放开工达预售条条件主体结构构封顶完成外立立面落架精装修竣工备案验收要求：控开工工，弹性性供项目计划划管理示范区打造工程施工样板区开开工样板区开开放开工达预售条条件主体结构构封顶完成外立立面落架精装修竣工备案验收要求：控开工工，弹性性供三表一表销售计划划表流量控制表表销售去化表表供应计划划表开工申请单单项目计划划管理开盘销售售项目销售售把控：货货值定调调价开盘前专专项计划划（销售售合同、、营销说说辞等等等）[案例]项目计划划管理产品交付付交付证大产证关注点：1、交付时时间、交交付条件件2、验收风风险3、交付证证取得必必备条件件4、大产证证取得必必备条件件5、交付满满意度6、复盘防索赔！！风险把控控及辨别别意识不不够开盘时间间延期5个月！三个不能不能看合作方是本土企业就不防范证照风险不能只关注规划局领导而不管下级办事人员不能用人不当，耽误报批报建，延迟开盘案例分享享:收并购项项目运营营关注点点及项目目报批报报建问题题项目计划划管理[案例]项目计划划管理招商业态规规划确认认主力店合同同签订及及一般商商户合同同签订30%以上一般商户合合同签订订50%一般商户合合同签订订80%商业接管大于2000平米店铺铺及主力力店进场场装修商业开业业商业指标定位产品线租金测算算、成本控制制招商运营营开业》》韩赟总分分享项目计划划管理总结:1、想的多多-全周期过过程把控控2、懂的全全-业务逻辑辑清楚+专业知识识支撑3、看的清清-分级把控控、风险险判别4、会的多多-制度工具具17计划管理与快周转管