建设项目采购管理PPT-114

项目目管管理理ProjectManagement目录录3项目管理理的组组织5项目管理理的方方法6项目策划划7进度计划划与控控制1项目管理理的概概念2项目总控控模式式4合同结构与与合同同管理理8项目管理理的手手段建设项项目采采购管管理采购的的含义义狭义：：指采采购材材料、、设备备等物物资广义：：包括括委托托设计计、咨咨询、、工程程任务的的发包包等，，是指指采购购人通通过购购买、租租赁、、委托托或雇雇佣等等方式式获取取工程、、货物物或服服务的的行为为采购的的对象象工程指各类类房屋屋和土土木工工程建建造、、设备备安装装、管管道线线路敷敷设、、装饰饰装修修等建建设以以及附附带的的服务务指各种种各样样的物物品，，包括括原材材料、、产品品、设设备和和固态态、液液态、、气态态物体体和电电力以以及货货物附附带的的服务务货物服务指除工工程和和货物物以外外的任任何采采购对对象，，如勘勘查、、设计计、咨咨询、、监理理等服服务采购的的方式式：购买租赁委托雇佣5.1.1采购的的原则则公开原原则：：招标活活动的的信息息公开开开标程程序、、评标标标准准和程程序、、中标标的结结果公公开保密的的信息息不能能公开开公平原原则同一标标准、、一视视同仁仁，不不得有有双重重标准准和限限制、、排斥斥本地地、本本系统统以外外的人人参加加投标标公正原原则侧重于于从投投标者者的角角度出出发，，考察察是不不是所所有的的投标标人都都处于于同一一起跑跑线上上招标人人和评评标委委员会会行为为应当当公正正，平平等对对待、、避嫌嫌招标人人和投投标人人双方方在招招标活活动中中的地地位平平等侧重于于从招招标者者和评评标委委员会会的角角度出出发，，考察察是不不是对对每一一个投投标人人都给给予了了公正正的待待遇诚实信信用原原则要求招招投标标各方方都要要诚实实守信信、不不得有有欺骗骗、背背信的的行为为，例例如挂挂靠订立合合同时时如果果违背背诚实实信用用原则则并给给对方方造成成实际际损失失，责责任方方要承承担缔缔约过过失责责任5.1.2采购的的方式式财政部部1999年颁布布实施施的《政府采采购管管理暂暂行办办法》规定，，政府府采购购采用用公开招招标、、邀请请招标标、竞竞争性性谈判判、询询价、、单一一来源源等采购购方式式，达达到规规定标准准的，，应实实行公公开招招标或或邀请请招标标2000年1月1日实行行的《中华人人民共共和国国招标标投标标法》规定：：大型基基础设设施、、公用用事业业等关关系社社会公公共利利益、、公众众安全全的项项目；；全部或或者部部分使使用国国有资资金投投资或或者国国家融融资的的项目目；使用国国际组组织或或者外外国政政府贷贷款、、援助助资金金的项项目。。必须进进行招招标采采购，，方式式有公开招招标和邀请招招标两种方方式世界银银行贷贷款项项目采采用国际竞竞争性性招标标、有有限国国际招招标、、国内内竞争争性招招标、、询价采采购、、直接接签订订合同同和自自营工工程等采购购方式式公开招招标:招标人人以招招标公公告的的方式式邀请请特别别特定定的法法人或或其他他组织织投标标邀请招招标:招标人人以邀邀请投投标书书的方方式邀邀请特特定的的法人人或者者其他他组织织投标标竞争性性谈判判:采购人人邀请请特定定的对对象谈谈判，，并允允许谈谈判对对象二二次报报价确确定签约人人的采采购方方式单一来来源:采购人人与供供应商商直接接谈判判确定定合同同的实实质性性内容容的采采购方方式询价:采购人人邀请请特定定的对对象一一次性性询价价确定定签约约人的的采购购方式式做法上上：公开招招标、、邀请请招标标、竞竞争性性谈判判、单单一来来源、、询价价的区区别公开招招标：适用用一切切采购购项目目，是是政府府采购购的主主要方方式邀请招招标：在必必须进进行招招标的的项目目中，，满足足以下下条件件经过过核准准或备备案可可以采用邀邀请招招标（1)施工（（设计计、货货物））技术术复杂杂或有有特殊殊要求求的，，符合合条件件的投投标人人数量有限限。（2）受自自然条条件，，地域域条件件约束束的（3）如采采用公公开招招标所所需费费用占占施工工（设设计、、货物物）比比例较较大的的（4）涉及国家家安全、秘秘密不适宜宜公开招标标的（5）法律规定定其他不适适宜公开招招标的竞争性谈判判：满足下述述四个条件件（1）招标后没没有供应商商投标或者者没有合格格的或者重重新招标未未能成立的的（2）技术复杂杂或者性质质特殊，不不能确定详详细规格的的（3）采用招标标所需时间间不能满足足用户需求求的（4）不能事先先计算出价价格总额的的单一来源：满足下述述三个条件件（1）只能从唯唯一供应商商处采购的的（2）发生了不不可预见的的紧急情况况不能从其其他供应商商处采购的的（3）必须保证证原有采购购项目一致致性的询价：采购表标标的规格、、标准统一一，货源充充足且价格格变化幅度度小使用条件：：5.1.3招标采购的的基本程序序招标组织准备招标申请编制招标文件，标底等文件发布资格预审通告和招标通告资格预审发出招标文件踏勘现场、招标答疑接受投标文件开标发中标通知书评标5.1.4采购的组织织《招标投标法法》第十二条规规定，“招招标人具有有编制招标标文件和组组织评标能能力的，可以自行办办理招标事事宜。任何何单位和个个人不得强强制其委托托招标代理理机构办理理招标事宜。“““依法必须进进行招标的的项目，招招标人自行行办理招标标事宜的，，应当向有有关行政监监督部门备案。。“《招标投标法法》第十三条规规定，招标标代理机构构是依法设设立、从事事招标代理理业务并提供相关关服务的社社会中介组组织。招标标代理机构构应当具备备下列条件件：有从事招标标代理业务务的营业场场所和相应应资金有能够编制制招标文件件和组织评评标的相关关专业力量量有符合规定定条件、可可以作为评评标委员会会成员人选选的技术、、经济等方方面的专家家库对于已经获获得施工总总承包资格格或项目总总承包资格格的单位，，可以通过过招标方式式将建设任务分分包出去，，其一般都都有负责采采购的部门门和人员，，较少采用用委托代理理机构进行采购购的方式5.2建设项目采采购的基本本模式5.2.1施工平行发发包含义：指分分别发包，，指发包方方根据建设设项目的特特点、项目目进展情况况和控制目目标的要求求等因素，，将建设项项目按照一一定原则分分解，将设设计和施工工任务分别别发包给不不同的单位位业主设计单位1设计单位2设计单位N承包商1承包商2承包商N供货商1供货商2供货商N平行承发包包模式的合合同结构图图施工平行发发包中各个个施工单位位分别与业业主签订合合同，各个个施工单位之之间的关系系是平行关关系工作程序：：设计招招投标施施工验验收合同可以实实行总价合合同发包方可以以根据建设设项目结构构进行分解解发包，也也可以根据据建设项目施施工的不同同专业系统统进行分解解发包施工平行发发包的特点点：费用控制每一部份的的发包，都都以施工图图设计为基基础，投标标人进行投标报价价较有依据据。对业主来说说，要等最最后一份合合同签订后后才知道整整个工程的总投资资,对投资的早早期控制不不利施工平行发发包的特点点：进度控制可以边设计计边招标边边施工，开开工日期提提前，缩短短建设周期期由于要进行行多次招标标，业主用用于招标的的时间较多多施工平行发发包的特点点：质量控制不同分包单单位之间能能够形成一一定的控制制和制约机机制，对业主的质质量控制有有利合同交互界界面比较多多，应非常常重视各合合同之间的的界面的定义和和管理，，否则对质质量控制不不利。施工平行发发包的特点点：合同管理业主要负责责所有合同同的招标、、合同谈判判、签约，，招标及合同管理理工作量大大业主要负责责对多个合合同的跟踪踪管理，工工作量较大大组织与协调调业主要负责责所有承包包商的管理理与组织协协调，类似似于施工总承包管管理的角色色，工作量量大5.2.2施工总承包包含义：指发包人将将全部施工任任务发包给一个个施工单位位或由多个个施工单位组组成的施工工联合体或或施工合作作体，施工工总承包单位主要依依靠自己的的力量完成成施工任务务。经发包包人同意，，施工总承包包单位可以以根据需要要将施工任任务的一部部份分包给其他符合合资质的分分包人工作程序：：设计招招投标施施工工验验收收施工图在招招标前已经经完成，有有利于实行行总价合同同业主施工总承包单位设计单位供货商分包商施工总承包包模式的合合同结构为业主自行行采购和分分包的部分分施工总承包包的特点费用控制一般以施工工图设计为为投标报价价的基础，，投标人的的投标报价较有有依据在开工前有有较明确的的合同价，，有利于业业主对总投投资的的早前控制制在施工中发发生设计变变更，则可可能发生索索赔施工总承包包的特点进度控制一般要等设设计全部完完成以后，，才能进行行施工总承承包的招标，开工工日前较迟迟,建设周期势势必较长，，在工期紧紧迫的项目很少少用质量控制质量的好坏坏取决于施施工总承包包单位的管管理水平和和技术水平平。业主对对施工总承承包单位的的依赖很大大。施工总承包包的特点合同管理只需要一次次招标，与与一家施工工总承包商商签约，招招标及合同管理工工作量大大大减少，对对业主有利利。组织与协调调业主只负责责对施工总总承包单位位的管理及及组织协调调，工作量量大大减少少5.2.3施工总承包包管理含义：英文名称““managingcontractor”简称MC，指业主与与某个具有有丰富施工工管理经验的的单位或联联合体或者者合作体签签订施工总总承包管理理协议，负负责整个建设项目目的施工组组织与管理理，一般情情况下，施施工总承包包管理单位位不参与具体工程程的施工，，而具体工工程施工需需要再进行行分包的招招标与发包包，把具体的施工工任务分包包给分包商商来完成。。有时施工工总承包管管理单位也也承担部分工程的的施工，但但其需要参参加投标，，通过竞争争取得任务务。(1)施工总承包包管理的含含义英文名称是是“ManagingContractor”，简称MC，意为“管管理型承包包”。签订施工总总承包管理理协议业主某个单位或或联合体负责整个项项目的施工工组织与管管理纯MC模式承担部分施施工任务的的MC模式必须参加这这一部分工工程分包招招标的投标标分包合同的的招标工作作转由业主主负责施工总承包包管理与施施工总承包包模式的比比较工作开展程程序不同方案设计扩初设计施工图设计MC招投标分包招投标施工设计招投标施工缩短的建设周期合同关系不不同施工总承包包管理模式式的合同结结构1为业主自行行采购和分分包的部分分业主施工总承包管理单位设计单位供货商分包商

分包商1

分包商2

分包商3业主主施工总承包包管理单位位设计单位供货商商分包商商施工总承包包管理模式式的合同结结构2对分包单位位的选择和和认可一般情况下下由发包人人和分包人人直接签订订的合同都都要必须经经过施工总总承包管理单单位的认可可，否则其其可拒绝该该分包合同同，并且不不承担该分分包人所负责责工程的管管理责任对分包单位位的付款各个分包单单位的付款款，可以由由施工总承承包管理单单位支付，，也可以由由发包单位直直接支付，，但支付前前必须要经经过总承包包管理单位位的认可对分包单位位的管理和和服务施工总承包包管理单位位既要负责责对现场施施工的总体体管理和协协调，又要要负责向分包包人提供相相应的服务务，对于提提供的设备备和条件，，有偿给分分包人使用施工总承包包管理的合合同价格施工总承包包管理合同同中一般只只确定总承承包管理费费（按建安安造价的%计取），而不需要要确定建安安工程造价价分包的合同同价是在该该部分的施施工图出齐齐后再进行行分包的招招标，因此此应该采用实价（（单价或总总价合同））。施工总总承包管理理模式与施施工总承包包模式相比具有以以下优点：：合同总价不不是一次确确定，某部部分设计图图完成，即即可招标确确定分包人，即可确确定该部分分合同价所有分包合合同的发包包，都要通通过招标获获得由竞争争力的报价价，可以帮助业主节节约投资施工总承包包管理单位位只收取总总包管理服服务费，不不赚总包与与分包之间的差价施工总承包包管理模式式的特点施工总承包包管理单位位不仅要做做管理和协协调工作，，还要对建建设项目的目标控控制承担责责任费用控制某部分施工工图完成后后，由业主主单独或与与总承包管管理单位共共同进行该部分分的招标，，分包合同同的投标报报价较有依依据在总承包管管理单位的的招标时，，只确定总总承包管理理费，没有有合同总造价，，是业主承承担的风险险之一多数情况下下，由业主主方与分包包人直接签签约，加大大了业主方方的风险进度控制可以提前开开工，缩短短建设周期期质量控制对分包人的的质量控制制由施工总总承包管理理单位进行行对分包人来来说，符合合质量控制制上的“他他人控制””原则，对对质量控制有利各分包合同同交界面的的定义由施施工总承包包管理单位位负责，减减轻了业主方的的工作量合同管理一般情况下下，所有分分包合同的的招投标、、合同谈判判、签约工工作由业主负责责，业主方方的招标及及合同管理理工作量大大对分包单位的的付款如果由由总承包管理理单位支付，，有利于加大大总承包管理单单位对分包单单位的管理力力度组织与协调由施工总承包包管理单位负负责对所有分分包人的管理理和组织协调调，大大减轻了业业主的工作量量，这也是施施工总承包管管理模式的基基本出发点一般由业主与与分包人直接接签订合同，，在一定程度度上消弱了施施工总承包管理理单位对分包包人管理的力力度5.2.4设计任务委托托的模式在国际上，通通常将设计工工作作为一种种咨询服务，，在我国习惯惯上将设计单位承担担设计任务叫叫设计承包设计平行委托托业主A设计单位（总体设计）B设计单位（地下车站设计）C设计单位（地面车站设计）设计平行委托托模式的主要要特点业主要负责所所有设计合同同的招标、合合同谈判、签签约，招标及合同管理工工作量大业主负责对多多个设计合同同的跟踪管理理，工作量较较大不同设计单位位对业主的设设计要求、准准则和标准的的理解和把握度不同，容容易造成设计计不协调，影影响设计质量量各个专业之间间、各个设计计阶段之间的的交互面较多多，界面管理理工作量大，也很容容易对设计质质量、设计进进度产生影响响业主负责所有有设计单位的的管理协调，，承担类似于于设计总包管管理的角色，工作量量较大适用范围：大型或复杂建建设项目，设设计工作量大大，一家单位位难以独立完成设计任任务的情况下下对于某些具有有专业特性的的工程也可以以使用设计总包指发包人将一一个建设项目目的所有设计计任务一次性性全部委托给给一个设计单位或由由几家单位组组成的联合体体（或合作体体）。接受设设计任务的单位或联联合体就叫设设计总包单位位。国际上叫叫设计总负责责单位设计总包单位位可以将部分分设计任务委委托出去，由由设计总包单单位与分包单位签订订分包合同设计总包模式式的特点：业主只需要签签订一个设计计合同，有利利于合同管理理；业主只需要组组织一次设计计招标，减轻轻工作量；业主只需要与与一家设计总总包单位进行行协调，有利利于业主的组织织与协调工作作；设计进度控制制、质量控制制以及限额控控制等工作在在很大程度上依依赖设计总包包单位的能力力、经验和技技术水平适用范围：在国际上，普普遍采用设计计总负责模式式，总包单位位（总负责单位位）负责设计计责任，对上上向业主负责责，对下负责组织织协调和管理理，分包合同同由总包单位位签订，分包费由由总包单位支支付，对分包包单位的选择择应该经过业主的的同意；在我国，一般般由一家设计计院承包，相相当于总包单单位，不需要分分包。设计总包管理理指发包人委托托一个设计总总包管理单位位，不仅承担担一部分设计计任务，而且且要负责整个建建设项目的所所有设计的管管理任务。设设计总包管理理单位将各个个设计任务发包包给不同的设设计单位，负负责对所有设设计单位的协协调、管理和和控制，负责进进度、质量、、限额设计，，负责各个分分包合同的管管理等等设计分包合同同可以与业主主签订，也可可以与总包管管理单位签订订。设计总包包管理单位向业业主收取设计计总包管理费费，各个分包包设计单位的的设计费可以以由业主直接支支付，也可以以由总包管理理单位支付，，但须向业主主透明。某市地铁X号线投资有限公司铁道第X设计院（设计总包管理单位）A勘查单位B设计单位C设计单位D设计单位X设计单位设计总包管理理模式的特点点：业主有设计分分包单位的选选择权，而总总包管理单位位负责对分包单位的的组织协调和和管理，减轻轻了业主的负负担；设计总包管理理单位利用自自身的经验，，负责对设计计的进度控制和质量量控制制，更有利于于设计进度和和质量目标的实现。5.2.5建设项目总承承包指业主方把建建设项目的设设计任务和施施工任务进行行综合委托的的模式称为建设项目总承承包或工程总总承包。《中华人民共和和国建筑法》第24条明确规定，，“建筑工程程的发包单位位可以将建筑工工程的勘察、、设计、施工工、设备采购购一并发包给给一个工程总承包单位，，也可以将建建筑工程勘察察、设计、施施工、设备采采购的一项或者多项发包包给一个工程程总承包单位位；但是，不不得将应当由由一家承包单位完成的建建筑工程肢解解成若干部分分发包给几家家承包单位““。建设项目总承承包的产生传统模式下，，设计与施工工往往分离，，这是专业化化分工的结果果，但目前也导致许多问问题设计是影响投投资的决定性性因素，但是是设计单位往往往忽视设计计的经济性，因为为设计收费是是按总投资的的百分比来收收的，投资越越高对设计单位越越有利设计单位较少少了解施工，，有时也较少少了解施工的的可行性，就就会影响施工的有有效进行设计时还不能能确定施工单单位，因而不不能结合施工工单位的特点点和能力进行设计计，在之后会会引起变更施工按图施工工，基本处于于被动，一定定程度上影响响积极性图纸完成才能能进行施工任任务的发包，，造成周期过过长建设单位项目目目标的控制制有困难，主主要不利于投投资和进度控控制建设单位的组组织、协调工工作量大主体与配套工工程施工也往往往分离，导导致主体工程程结束后至项项目动用的时间过过长建设项目总承承包模式起源源于欧洲民用建筑设计和施工总总承包D+B新黄皮书以设备和工艺艺为主的工业建设项目目设计、采购、、施工总承包包EPC银皮书建设项目总承承包的范围项目决策方案竞赛初步设计技术设计施工图设计施工项目总承包1项目总承包2项目总承包3项目总承包4施工总承包建设项目总承承包的组织项目总承包的组织临时性组织永久性组织由若干个设计单位和施工单位组成拥有设计和施工力量只有管理人员专门承包某一类型或体系的项目只进行总承包的管理，不做具体的设计与施工以设计为主体以施工为主体建设项目总承承包单位内部部关系的处理理针对临时性组组织，国外一一般是在设计计阶段由设计计单位负责，，在投标和施工阶阶段由施工单单位负责，整整个项目的风风险由施工单单位承担，设计单单位只对其设设计成果负责责如果不中标，，业主的经济济补偿由设计计单位得70%~~80%，施工单位得20%~~30%如果中标，设设计单位除了了得到设计费费以外，还可可以得到15%的项目利润建设项目总承承包的招标、、投标和评标标构造招标--------以图纸和工程程量清单为依依据功能招标------以功能描述以以及有关的要要求和条件说说明为依据评标--------设计评审和报报价评审，一一般情况以符符合设计并报报价最低的为中标标者建设项目总承承包（D+B）模式的特点点有利于投资控控制，能够降降低工程造价价有利于进度控控制，并缩短短工期有利于合同管管理有利于组织与与协调对于质量控制制，因具体情情况而有差异异，关键看功功能描述书的质量对于施工单位位和设计单位位也很有利EPC(设计、采购和和施工总承包包）EPC总承包的基本本内容EPC总承包的范围围指工程总承包包企业按照合合同约定，承承担建设项目目的设计、采采购、施工、试运行行服务等工作作，并对承包包工程的质量量、安全、工工期、造价全面负责责”。EPC总承包已在我我国石油和石石化等工业建建设项目中得到成功功的应用。可以针对一个个建设项目的的全部功能系系统进行总承承包，也可以以针对其中某个功能能系统进行总总承包EPC的类型EPC（maxs/c)EPC总承包商最大大限度地采用用分包的形式来完成成建设项目的的施工任务，，即采用分包包的形式将施工任务务分包给各个个分包商。EPC(self-performconstruction)是EPC总承包商主要靠自己的力力量承担工程程的设计、采采购和施工任任务，而只将少量工工作由分包商商完成。EPCm(Engineering，Procurement，Constructi-onManagement)是指EPC总承包商负责责建设项目的的设计和采购，，并负责工程程施工的管理理。EPC总承包模式的的特点一般通过公开开招标选择，，实行总价合合同拥有大量资源源和丰富经验验，能最大限限度地满足业业主的需求建设项目总承承包和项目管管理的功能齐齐全，组织管管理机构科学学、精干、高效以六大控制为为主要内容专业化、集约约化和规模化化等有较强的融资资能力拥有专利技术术，或与专利利商有密切的的合作关系，，能反映当代代世界先进技术水平平5.2.6CM模式在北美流行，，又叫快速路路径法，指由由业主委托CM单位，以一个个承包商的身份，采采取“快速路路径法”的生生产组织方式式，来进行施施工管理，直直接指挥施工活活动，在一定定程度上影响响设计活动的的承发包模式式。CM单位与业主的合合同通常采用用“成本+酬金”计价方方式。在采用快速路路径法进行施施工时，从开开始阶段就雇雇用具有施工工经验的CM单位参与到建建设工程实施施过程中来，，以便为设计计人员提供施施工方面的建建议且随后负责责管理施工过过程。这种模模式改变了过过去那种设计计完成后才进进行招标的传统统模式，采取取分阶段发包包，由业主、、CM单位和设计单单位组成一个联合小组组，共同负责责组织和管理理工程的规划划、设计和施施工，CM单位负责工程的监监督、协调及及管理工作，，在施工阶段段定期与承包包商会晤，对对成本、质量和和进度进行监监督，并预测测和监控成本本和进度的变变化CM模式的特征采用“快速路路径法”的生生产组织方式式新型的管理角角色有利于设计优优化减少设计变更更有利于合同价价格的确定“成本+利润”的取费费方式风险型建设管管理（“At_Risk”CM）方式：CM经理同时也担担任施工总承承包商的角色色;一般业主要求求CM经理提出保证证最高成本限限额（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业业主的投资控控制，如最后后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投投资归业主所所有，但CM公司由于额外外承担了保证证施工成本风险，因因而能够得到到额外的收入入;有了GMP，业主的风险险减少了，而而CM经理的风险则则增加了;风险型CM中，各方的关关系基本上介介于传统的DBB模式与代理型型CM模式之间，风险型CM经理的地位实实际上相当于于一个总承包包商，他与各各专业承包商商之间有着直接的合合同关系，并并负责使工程程以不高于GMP的成本竣工，，这使得他所所关心的问题与与代理型CM经理有很大不不同，尤其是是随着工程成成本越接近GMP上限，他的风险险越大，他对对利润问题的的关注也就越越强烈。代理型建设管管理（“Agency”CM）方式：CM经理是业主的的咨询和代理理;业主和CM经理的服务合合同规定费用用是固定酬金金加管理费;业主在各施工工阶段和承包包商签订工程程施工合同;业主选择代理理型CM往往主要是因因为其在进度度计划和变更更方面更具有有灵活性。采用这种方式式，CM经理可只是提提供项目某一一阶段的服务务，也可以提提供全过程服务。无论论施工前还是是施工后，CM经理与业主都都是信用委托托关系;业主与CM经理之间的服服务合同是以以固定费和比比例费的方式式计费;施工任务仍然然大都通过投投竞标来实现现，由业主与与承包商签订订工程施工合合同。CM经理为业主管管理项目，但但他与专业承承包商之间没没有没有任何何合同关系。。因此，对于代代理型CM经理来说，经经济风险最小小，但是声誉誉损失的风险险很高。（1）设计变更可可能性较大的的建设工程；；（2）时间因素最最为重要的建建设工程；（3）因总的范围围和规模不确确定而无法准准确定价的建建设工程。采用CM模式，项目业业主把具体的的项目建设管管理的事务性性工作通过市场化化手段委托给给有经验的专专业公司，不不仅可以降低项目建设成成本，而且可可以集中精力力做好公司运运营。所以，，模式符合我国国建筑市场发发展的需要，，必然会在我我国的建设市市场得到广泛应应用。CM模式可以适用用于：5.2.7施工联合体承承包和施工合合作体承包含义：联合体是一种种临时性的组组织，是为承承担某个建设设项目的某项特定工程任任务而成立的的，工程任务务结束后，联联合体自动解散。联合体体可以用于联联合承担设计计任务、施工工任务、供货任务、项目目管理任务以以及其他的咨咨询服务《工程建设项目目施工招标投投标办法》第42条规定：““两个以上的的法人或者其他他组织可以组组成一个联合合体，以一个个投标人的身身份共同投标。”《招标投标法》规定，联合体体各方均应具具备承担招标标项目的相应应能力；国家有关规定定或者招标文文件对投标人人资格条件有有规定的，联联合体各方均应当具具备规定的相相应资格条件件。法律或招标人人对投标人的的资格提出了了明确要求，，有兴趣的法法人或其他组织根据据自身具备的的资格、实力力、专长，依依据优势互补补的原则，成立投标标联合体，争争取投标成功功，联合体的的成立应当满满足一定的条件。工程建设联合合体应当选择择联合体一方方为主体单位位（或牵头单单位），工程建设联合合体中标后，，联合体各方方共同就中标标项目向招标标人承担连带责任，即即招标人有权权要求联合体体的任何一方方履行全部合合同义务，联合体的任何何一方均不得得以其内部联联合体协议的的约定来对抗抗招标人。工程建设联合合体的合伙性性决定了联合合体各方对招招标人就招标标项目必须承担连带责任任，这有利于于联合体各方方增强责任感感，既要依据据联合体内部协议完成自自己的工作职职责，又要互互相监督协调调，保证整体体工程项目的合格。对于招标人而而言，一旦招招标的工程项项目出现应由由联合体承担担责任问题，，他可以选择联联合体中的任任何一方或多多方要求其承承担部分或全全部责任。联合体各方是是由联合体协协议联结在一一起的合伙合合同关系，联联合体内部之之间权利、义务务、责任的承承担等问题需需要以联合体体各方订立的的协议为依据据，按照协议的的约定分享权权利、分担义义务;中标之前，联联合体各成员员间有一个标标前的共同投投标协议，该该协议作为投投标文件附件一一并提交给投投标人;中标以后，联联合体成员之之间还可能制制订更详细的的联合体协议议书，对将来来可能出现的问问题及处理原原则一并写明明。联合体内内部事务均以以依据共同签签订的联合体协协议加以解决决;如果联合体一一方对从招标标人处取得的的利益超过联联合体协议约约定的他方应应得的利益，则则该方有义务务向联合体他他方返还；如果联合体一一方对招标人人履行的义务务超过联合体体协议约定的的他方应负的的义务，则该方方有权向联合合体他方追偿偿。此时，外外部连带债权权债务关系消消失，内部按份份债权债务关关系随之产生生。法律规定，由由相同资质类类别的单位组组成的工程建建设联合体应应当按资质等等级低的单位的的业务许可或或范围承揽工工作，也就是是说中标各单单位都具备独独立承担中标工工程建设任务务的能力，因因而在这种情情况下，招标标人没有必要要对联合体成员员间的任务分分担做出要求求；由资质类别不不同的单位组组成的联合体体，应当各自自按资质类别别及等级的许许可范围承担工工作，在这种种情况下从招招标人的角度度讲一般会对对各成员单位位应当承担的工工作按不同的的资质类别及及等级，要求求在其联合体体协议明确约约定下来。联合体的投入入和利益分配配联合体各方的的投入，可以以根据各方的的特点和优势势决定，以互互补的优势实实现整体的竞争争力。联合体的经济济分配可以根根据投入资源源的价值进行行分配，也可可以协商确定定百分比。通常常情况下，牵牵头公司是投投入比例(持股比例)最大的公司，，并要收取履约金金额的0.5％～5％作为牵头费费。该费用可可以根据建设设项目的大小决定，但但原则上合同同金额越大，，牵头费占合合同金额的比比例应该越低低。施工联合体的的特点某个建设项目目的规模太大大，超出一个个公司正常的的承包能力，为了分分散风险，采采取联合形式式；两个以上公司司联合，能够够获得更多的的担保额度；；由不同专业的的公司组合形形成专业齐全全的联合体可可以拓宽业务渠道和和项目来源；；优势互补的联联合还可以表表现为：一个个公司在当地地有丰富经验或者有有基地，而另另一个公司则则有特殊的专专业技术；或者一个外国国公司寻找当当地与政府有有良好密切关关系的公司进行联合。。如果果施施工工期期间间联联合合体体中中有有一一家家公公司司倒倒闭闭了了，，所所引引起起的的经经济济责责任任由联联合合体体中中的的其其他他成成员员承承担担。。由由于于要要承承担担连连带带责责任任，，因因此此每每个个单位位参参加加联联合合体体或或选选择择合合作作单单位位时时都都很很慎慎重重。。从业业主主的的角角度度一是是可可以以分分散散风风险险，，联联合合体体中中任任何何一一家家公公司司倒倒闭闭，，其其他他成成员员必须须承承担担其其经经济济责责任任；；二是是组组织织协协调调与与管管理理比比较较简简单单。。因因此此，，对对承承发发包包双双方方都都有有利利。。联合合体体协协议议标前前协协议议：：原原则则意意向向性性协协议议正式式协协议议：：是是保保证证联联合合或或合合作作承承包包大大型型国国际际工工程程项项目目成成功功的的关关键键，，是联联合合体体或或合合作作体体各各方方在在标标前前和和中中标标后后履履行行合合同同的的法法律律文文件件，，应应在投投标标定定价价前前签签署署完完成成，，而而不不是是在在中中标标后后再再协协商商签签署署。。有经经验验的的业业主主在在招招标标中中，，会会要要求求联联合合体体在在递递交交投投标标文文件件的的同同时时递递交正正式式联联合合协协议议，，否否则则，，联联合合体体将将不不会会被被考考虑虑授授予予合合同同施工工合合作作体体在在形形式式上上和和合合同同结结构构上上与与施施工工联联合合体体一一样样，，但但是是实实质有有所所区区别别，，主主要要体体现现在在以以下下几几个个方方面面。。施工工合合作作体体1)参加加合合作作体体的的施施工工单单位位都都没没有有足足够够的的力力量量完完成成工工程程，，都都想利利用用合合作作体体，，他他们们之之间间既既有有合合作作的的愿愿望望，，但但彼彼此此又又不不够够信任任。。2)各成成员员公公司司都都投投入入完完整整的的施施工工力力量量，，每每家家单单位位都都有有人人员员、、机械械、、资资金金、、管管理理人人员员等等。。3)其分分配配办办法法相相当当于于内内部部分分别别独独立立承承包包，，按按照照各各自自承承担担的的工程程内内容容核核算算，，自自负负盈盈亏亏。。4)根据据内内部部合合同同，，某某一一家家公公司司倒倒闭闭了了，，其其他他成成员员单单位位不不承承担其其经经济济责责任任风风险险，，而而由由业业主主负负责责。。6)适用用于于那那些些工工作作范范围围可可以以明明确确界界定定的的建建设设项项目目。。5)由于于是是一一个个合合作作体体，，所所以以能能够够互互相相协协调调。。5.2.8工程程管管理理委委托托的的模模式式业主主方方自自行行项项目目管管理理（（A模式式））业主主方方委委托托项项目目管管理理咨咨询询公公司司承承担担全全部部业主主方方项项目目管管理理的的任任务务，，即即业业主主方方委委托托项项目管管理理（（B模式式））业主方方委托托项目目管理理咨询询公司司与业业主方方人员共共同进进行管管理，，即业业主方方与项项目管管理咨询单单位合合作进进行项项目管管理（（C模式））。业主方方自行行项目目管理理即建设设项目目业主主自行行组建建项目目管理理班子子，完完成项项目建建设管管理的的所有有工作作，包括括项目目实施施全过过程中中的投投资控控制、、进度度控制制、质质量控控制、、安全全管理理、合同管管理、、信息息管理理以及及组织织与协协调工工作。。总裁或总经理业主自己组建的项目管理班子业主的其他职能部门设计单位施工单位供货单位其他单位④不利利于积积累经经验和和教训训，不不利于于形成成专业业管理理队伍伍。业主方方自行行项目目管理理的特特点①建设设项目目业主主对工工程建建设和和管理理具有有较强强的主主动权权和控控制权权。②业主主方的的项目目管理理班子子人数数多，，规模模大，，特别别是对对于某某些大大型建设项项目，，业主主方自自行项项目管管理往往往需需要配配备大大量的的项目目管理理人员，自自身的的人力力资源源管理理有困困难，，如果果项目目建设设完成成后人人员解解散，则人人员的的安置置也会会有许许多困困难和和矛盾盾。。③许多多建设设项目目中，，建设设项目目业主主管理理班子子的人人员多多数属属于临临时招聘，，其能能力难难以在在短时时间内内体现现出来来，而而中途途更换换人员员则会会对建设项项目造造成影影响，，众多多人员员之间间的合合作需需要一一个磨磨合过过程。。业主方方委托托项目目管理理③建设设项目目业主主的部部门可可以相相应简简单化化，人人员也也可以以大幅幅度精精简。。①建设设项目目业主主将项项目管管理的的任务务全部部委托托给了了项目目管理理咨询询公司，，由项项目管管理咨咨询公公司负负责组组建项项目管管理班班子对对建设设项目目的投资资控制制、进进度控控制、、质量量控制制、合合同管管理、、信息息管理理、组组织与协协调等等全面面管理理。这种模模式与与自行行项目目管理理模式式的不不同点点②业主主不参参与具具体的的项目目管理理工作作，主主要进进行决决策和和确认认，提提供各种种条件件。项目管管理单单位的的任务务分工工④为建建设项项目的的决策策、立立项所所需要要的其其他工工作。。项目管管理单单位在在建设设项目目决策策阶段段，负负责或或者组组织开开展：：①建设设项目目的机机会研研究②可行行性研研究③建设设项目目评估估项目管管理单单位的的任务务分工工①编制制项目目建设设实施施方案案；②协助助建设设项目目业主主完成成向政政府部部门相相关报报批工工作；；③协助助建设设项目目业主主确定定项目目的定定义，，包括括项目目的功功能、、规模模、标标准等等；④编制制各个个设计计阶段段的设设计要要求文文件；；⑤协助助建设设项目目业主主确定定技术术定义义及设设计基基础；；⑥进行资源源(技术、人力力、资金、、材料)评价；⑦进行风险险分析并制制定管理策策略；⑧协助建设设项目业主主选择专利利技术，项目管理单单位在建设设项目设计计阶段，负负责：项目管理单单位的任务务分工⑨审查专利利商提供的的工艺包设设计文件；；⑩组织委托托项目总体体设计、装装置基础设设计、项目目初步设设计和施工工图设计；；⑾审查设备备、材料供供货厂商名名单；⑿提出项目目设计应统统一遵循的的标准、规规范和规定定；⒀协助建设设项目业主主完成融资资工作；⒁制定分包包策略，编编制招标标文件；⒂对投标商商进行资格格预审；⒃完成招投投标和评标标工作；⒄协助建设设项目业主主与工程承承包公司进进行合同谈谈判与签约约。项目管理单单位的任务务分工①编制并发发布工程施施工应统一一遵循的标标准、规范范和规定；；②对承包商商进行全面面管理；③配合建设设项目业主主进行生产产准备；④参加调试试，组织装装置性能考考核、验收收；⑤向建设项项目业主移移交项目全全部文件资资料。项目管理单单位在建设设项目施工工阶段，负负责：协助建设项项目业主处处理遗留问问题，为项项目的终结结提供相关关服务。项目管理单单位建设项项目收尾阶阶段：①提出项目目概念和构构思，目的的和要求；；②负责项目目定义和项项目实施方方案等的的决策；③负责项目目报批；④负责征地地拆迁；⑤负责审核核有关计划划、标准、、规定等；；⑥检查各个个参与单位位的工作；；⑦负责实施施过程中的的有关决策策；⑧签订有关关合同；；⑨根据有关关合同和项项目管理机机构的审核核意见支付付各种款项项。业主的任务务分工建设项目业业主的主要要任务是提提出有关要要求，进行行有关的决策、审审核、确认认和检查等等，具体有有:在委托项目目管理模式式中，项目目管理咨询询单位提供供项目管理理服务，其其工作性质是是咨询服务务(实质性的管管理咨询)，不是承包包。根据国国际惯例，项目管管理咨询单单位为业主主的利益开开展工作，，但并不是是业主的代代理。根据项目的的规模和特特点，业主主可以委托托一个单位位对工程进进行管理，，也可以委托多多个单位进进行管理。。多个单位位可以是联联合体，也也可以按照照建设项目的结结构分解，，每个单位位负责不同同子项目的的管理业主也可以以分阶段进进行委托，，在设计和和施工阶段段分别委托托不同的单单位负责管理理业主方和工工程咨询单单位合作进进行项目管管理业主方与项项目管理咨咨询单位合合作进行项项目管理，，可以有以以下几种可可能的合作作形式：第一种合作作形式：““业主自己己组建的项项目管理班班子”改由由业主和项目管管理咨询单单位联合组组建，形成成一个项目目管理机构构。项目管理咨咨询单位根根据业主的的要求和项项目管理的的需要派出出相应的人员员，双方的的人员在一一个统一的的项目经理理领导下开开展工作，分分别承担不不同的项目目管理任务务。双方人人员在一起起共同工作，，但组织结结构图的形形式不变。。总裁或总经理业主与项目管理咨询单位合作组建的项目管理班子业主的其他职能部门设计单位施工单位供货单位其他单位第二种合作作形式：由由业主自己己组建项目目管理班子子，全面负责整个建建设项目的的组织实施施，统筹安安排或者完完成项目管理的各项项任务，其其中，可能能将几种或或几个专门门的项目管理任务单单独委托项项目管理咨咨询单位完完成。比如：工程程监理项目管理咨咨询单位组组建一个项项目管理顾顾问机构为为业主的项项目管理班班子整体提提供咨询，，由业主的的项目管理理班子负责责对外进行行各种协调调和管理，，发布各种种指令。总裁或总经理业主自己组建的项目管理班子业主的其他职能部门设计单位施工单位供货单位其他单位项目管理顾问机构第三种合作作形式：由由业主自己己组建项目目管理班子子，而由项项目管理咨询单位位作为顾问问。可分为为两种情况况：根据业主要要求和建设设项目需要要，由一个个或多个项项目管理咨咨询单位组组建多个项目管管理顾问小小组，分别别为业主的的不同项目目管理部门门提供专项项咨询服务总裁或总经理顾问机构顾问机构顾问机构设计部工程部综合部业主其他职能部门设计单位施工单位供货单位项目实施运运用代建制制在美国已已有近百年年的历史，，并且代建建方式随着着市场的需求求变化而不不断发展演演变代建制代建制是指指政府或政政府授权单单位通过招招标等方式式，选择社社会专业化化项目管理单单位（代建建单位），，负责政府府投资项目目的投资管管理和建设设实施工作，，项目建成成后交付使使用单位的的制度方式一：由投资人与与代建单位位以及具体体的项目实实施单位分分别签订合合同。代建建单位与实施单位位只有管理理关系，没没有合同关关系，代建建单位按照照项目总投投资的百分比或者者固定的金金额收取代代建费。这样，投资资人不可避避免地要进进行合同管管理以及一一定的项目目控制工作作，与代建单位的的工作界面面划分容易易产生交叉叉，从而容容易产生许许多矛盾，，也容易失去代建建的意义。。方式二：投资人和代代建单位签签订委托——代理合同，，待建单位位再与其他他实施单位签订合合同，在这这种情况下下，代建单单位与实施施单位既有有管理关系系，又有合同关关系，比较较有利于项项目的管理理政府投资项项目代建合合同保证的的意义①代建制制项目管理理模式把工工程建设明明确为管理理方（代建建方）与实施方（（设计、施施工、材料料设备供应应）之间严严谨而精简简的两者关系，，建立起投投资方（委委托方）、、管理方与与实施方三三者责权利明确确的新机制制，能有效效提高工程程建设的管管理水平和和投资效益。②代建制制有利于转转变政府职职能，使政政府从微观观管理、具具体项目管理上上解脱出来来，重点进进行宏观管管理和规范范市场秩序序等方面的工作作。③代建制制可以改变变过去“自自建制”中中存在的一一些弊端：：A、使用单位位缺乏全面面专业化的的基建管理理经验，在在规划设计计审查、工程程质量控制制、工期控控制以及成成本控制等等方面难以以达到专业化标标准；B、使用单位位从本单位位利益出发发，在建设设过程中随随意改变项项目功能，扩扩大规模，，提高标准准，导致突突破投资预预算现象时时有发生；C、因缺乏有有效的运作作及监管机机制，容易易引发“暗暗箱操作””，导致工程腐败败现象的产产生。5.3采购方式的的发展趋势势采购手段的的变化：利用网络平平台进行采采购招标已已经得到越越来越广泛泛的应用，将是是采购发展展的一个重重要的发展展方向工程建设管管理和工程程任务委托托模式的变变化大中型项目目投资和经经营的私有有化进程的的发展；业主方更多多地希望设设计和施工工紧密结合合，倾向设设计+施工的方式式发包；希望望建筑业提提供形成建建筑产品的的全过程的的服务，包包括项目前期的策划划和开发，，以及设计计、施工，，以至物业业管理的服服务；建筑业在项项目融资和和经营方面面参与程度度的加剧；；建筑市场的的全球化进进程和建筑筑市场竞争争的加剧；；从机械制造造业、汽车车工业引进进、改变建建筑产品生生产组织的的模式；在设计、施施工、建筑筑材料和建建筑设备的的技术领域域中不断出出现创新；；建筑公司功功能的变化化；设计事务所所（设计公公司），建建筑公司和和咨询公司司内部管理理的变化；；信息技术的的迅速发展展对建筑业业的影响；；业主希望简简化建筑产产品购买的的组织：D+D+B(develop+design+build)，即受委托托方负责项项目前期决策阶阶段的策划划、设计和和施工；D+B+FM(design+build+facilitymanagement)，即受委托方负负责项目的的设计、施施工和物业业管理；F+P+D+B+FM(finance+procurement+design+build+facilitymanagement），即受委委托方负责责项目的融融资、采购、设计计、施工和和物业管理理。项目总控模模式是运用用项目管理和和企业控制制论的基本原理理，以现代信息技技术和通讯讯技术为手段，对对大型建设设项目实施施过程中的的信息进行行收集和加加工，用经经过处理的的信息流指导导和控制资资金流、工工作流和物物资流，支持项目决决策者及时时、准确和和高效地组组织、协调调和控制项项目实施的的建设管理理组织模式式。项目总控模模式是项目目管理、企企业控制论论和现代信信息技术和和通讯技术术相结合的的产物。项目总控的的工作内容容超脱日常常传统的项项目管理业业务，在整整个项目实实施过程中中提供战略性性、宏观性性、前瞻性性、定量分分析和定性性分析相结结合的目标标规划和控控制。项目总控（（