房地产运营基础知识（共41）

房地产产运营营基础础知识识培训日期：：2012年8月18日喻海文文➢何为项目运运营投入一系列变换过程产出人力、设备、技术、资金、信息，等等有形产品、无形服务，等生产与运作活动------研究企企业运运作系统的的计划、、组织织、实实施和和控制制，是与产品品生产和和服务务创造造密切切相关关的各各项管管理工工作的的总称称。项目运运营的的基本本概念念运营是过程管管理，不是是目标管管理项目运营（POM）会议管理（Ｃ）阶段性成果管理（Ｑ）知识管理（Ｋ）进度管理（Ｔ）收益动态跟踪体系全成本管理体系2房地产产企业业的项项目运运营体系3架构管管理资源配配置计划管管理运营监监管成本管管理投入控控制执行力力管理理产出控控制价值链链的基基本活活动（（业务务链））项目决决策项目策策划设计管管理工程管管理销售管管理客户管管理价值链链的支支持活活动（（管理理链））价值链链的外外包活活动（（供应应链））产品定定位产品设设计产品生生产产出控控制价值链链的基基本活活动（（业务务链））策划外外包设计外外包工程外外包营销外外包组织管管控项目管管理外包管管理运营管管理职能管管理互为支支持业务链链增效效房地产产企业业的项项目运运营体体系项目运营的的组织体体系--搭建““有有责·有序·有效””的管管理金金字塔塔战略设设计：：战略规规划与与设计计战略梳梳理：：明晰战战略方方向，，及战战略管管理体体系组织管管理：：建立有有效的的管控控模式式及管管控边边界权责体体系：：清晰的的权责责体系系运作程程序：：提升业业务流流程效效率操作指指引：：实现管管理精精细化化表格模模板：：实现标标准化化管理理HR管理体体系：：完善HR的战略略性管管理作作用绩效管管理体体系：：建立绩绩效衡衡量体体系薪酬体体系：：完善的的激励励机制制有责有序有效IT支持协协同同信息息平台台高效战略与与经营目目标组织管管控体体系集团团管管控控模模式式项目目管管理理模模式式组织织职职能能权责责体体系系项目目运运营营体体系系会议议管管理理体体系系（（C）知识识管管理理体体系系(K)进度度管管理（（T）阶段段性性成成果果管管理理（（Q）流程程管管理理体体系系流程程制度度指引引表单单模版版管理理支支持持体体系系薪酬酬体体系系HR体系系绩效效体体系系支撑撑指导导运营营管管理理：：建立立对对进进度度、、关关键键工工作作成成果果的的监监控控机机制制，，保保障障项项目目运运营营效效率率，，控控制制项项目目风风险险。。4项目目运营营体系系模模型型5房地地产产企企业业的的项项目目运运营营体系系示例例关键键节节点点按期期达达标标、、阶段段性性成成果果项按按要要求求编编制制并并通通过过审审批批、、对对于于重重大大决决策策事事项项采采取取会议议决决策策体体系系把关关。。1）P-计划划分分级级管管理理，，逐逐级级细细分分2）D-三要要素素管管理理TQC：关键键节节点点控控制制(T)+成果果标准准管管理理(Q)+会议议决策策管管理理（（C)四要要素素管管理理PTQC：运运营营绩绩效效管管理理（（P)3）C-过程程检检查查、、监监控控、、调调整整4）A-结果果导导向向的的节节点点考考核核驱驱动动项目目计计划划管管理理方方法法----通过过计计划划管管理理，，协协同同内内外外部部资资源源，，串串联联项目目管管理理的的所有有要要素素，，形形成成PDCA管理理循环环。。原有水平新的水平PADCPACD①P（Plan）———计划划。。包包括括方方针针和和目目标标的的确确定定以以及及活活动动计计划划的的制制定定；；②D（DO）———执行行。。执执行行就就是是具具体体运运作作，，实实现现计计划划中中的的内内容容；；③C（Check）———检查查。。就就是是要要总总结结执执行行计计划划的的结结果果，，分分清清对对错错，，明明确确效效果果，，找找出出问问题题；；④A（Act）———处理理。。对对检检查查的的结结果果进进行行处处理理，，认认可可或或否否定定。。6PDCA循环环组织织保障障层次次分明明强协协同性性标准准统一一形成成封封闭闭的的ＰＰＤＤＣＣＡＡ闭闭环环项目目计计划划分分级级体体系系序号分级定义阐述1

总部关键节点计划对项目运营产生决定性作用,且影响到整个公司经营活动的工作项,作为总部关键节点。项目开发中在关键线路上主要工作项,作为项目关键节点。2项目主项计划将项目在全程开发过程中不同阶段的工作以某种逻辑关系进行编排，以全面展示项目整体开发进程的工作项。3项目专项计划指各专业根据主项计划编制的其专业线的职能计划，用于支撑主项计划的实现。7PDCA地产产总总部部的的关关键键节节点点节点名称节点性质完成标志说明节点设置导向土地合同签订（或项目转让协议）总部关键节点合同签定进度报审修建性详细规划(报总规)项目关键节点总规批复意见办理《建设工程规划许可证》项目关键节点获取《建设工程规划许可证》完成”五图一书”项目关键节点”五图一书”现场施工图全部完成项目关键节点各专业施工图办理《建筑工程施工许可证》总部关键节点获取《建筑工程施工许可证》资金工程开工总部关键节点项目开桩进度基础（桩基）完工项目关键节点---地下室结构完成正负0.00项目关键节点---结构达预售条件总部关键节点多层与别墅为封顶，高层达结构2/3资金结构封顶项目关键节点按规定时间完成（含塔楼结构）外架拆除项目关键节点---销售示范区开放总部关键节点展示区的所有工程按竣工标准完成客户项目开盘销售项目关键节点正式对外销售销售完成40%总部关键节点完成销售面积的40%资金销售完成70%总部关键节点完成销售面积的70%资金工程检查调试、初验及整改项目关键节点---办理项目竣工验收备案项目关键节点获取《竣工验收备案表》集中交付业主总部关键节点集中交付日客户获取《商品房地产权属证明书》项目关键节点获取《商品房地产权属证明书》8龙湖湖地地产产项项目目公公司司的的17个关关键键节节点点编号任务名称执行部门节点设置导向1办理国土使用权证发展部进度2交地（发展部向工程部交地）发展部进度3完成方案设计研发部精细化4完成初步设计研发部精细化5完成施工图设计研发部精细化6取得施工许可证工程部进度7项目开工工程部资金8景观施工进场工程部精细化9竣工备案工程部资金10交房营销部客户11交房完成95%营销部资金12售楼处、样板房开放营销部客户13取得预售许可证营销部资金14开盘营销部资金15完成40%销售营销部资金16完成70%销售营销部资金17完成95%销售营销部资金示例例项目目公公司司的的关关键键节节点点9主项项计计划划模模板板展展示示主项项计划划是是贯贯穿穿整整个个项项目目运运营营过过程程的的主主要要工工序序的的整整合合，，是是把把握握整个个开开发发进度度与与运运营营质质量量的的主主线线。。示例例10各专专业业根根据据主主项项计计划划编编制制的的其其专专业业线线的的职职能能专专项项计计划划，，用用于于指引引专专业业内部部为为配配合合项项目目运运营营的的各各项项工工作作；；1、设设计计专专项项计计划划专项项计计划划模模板板展展示示11示例例2、营营销销专专项项计计划划12专项项计计划划模模板板展展示示示例例3、工工程程专专项项计计划划专项项计计划划模模板板展展示示13示例例4、成成本本专专项项计计划划14专项项计计划划模模板板展展示示示例例5、采采购购专专项项计计划划专项项计计划划模模板板展展示示示例例156、开开发发专专项项计计划划16专项项计计划划模模板板展展示示示例例房地地产产项项目目开开发发工工期期分分析析表表开发阶段步骤分项多层

(9层以下)二类高层

(10~18层)一类高层

(19~30层)前期阶段

项目定位及开发策划30~60天方案设计20~30天初步设计30~45天地质勘探20~30天施工图设计60~90天报批及其他45~90天临时设施及施工招标30~60天综合工期一般为9个月，快则6个月，慢则一年主体工程

施工基础工程砼基础：20~30天

；

桩基：30~90天，验收30天。地下室工程40天60～90天60～120天主体结构工程每月3层每月4层每月4~6层土建后期及设备安装90~150天150~240天180~300天综合验收室外配套设施工程60~180天收尾阶段产权证办理及财务清算三个月～半年附注注：：此此表表的的建建筑筑物物类类别别划划分分按按《高层层民民用用建建筑筑设设计计防防火火规规范范》GB50045-9517示例例--执行行过过程程中中三三维维度度管管理理（（TQC）T:关注注进进度度的的完完成成Q:监控控阶阶段段性性成成果果C:通过过会会议议决决策策项目目计计划划的的执执行行PDCA示例例181）实实时时跟跟踪踪;2）通通过过运运营营会会议议汇汇报报、、预预警警和和协协调调;3）通通过过运运营营简简报报上上报报和和周周知知;4）结结合合项项目目管管理理软软件件实实施施;项目目计计划划的的跟跟踪踪与与调调整整计划预警工作要点及流程提出预警人预警时间责任部门/责任人流程说明及标准《项目主项计划》（不涉及集团关键节点的）向部门领导预警运营部门至少提前15天预警责任部门/各专业负责人预警信息应包含预计完成日期、进度推迟原因、弥补措施。部门内部预警的，影响到主项计划的应报总部运营部门。各《专项计划》部门计划专员至少提前7天预警涉及关键节点的专项或主项计划向分管领导预警运营部门/部门计划专员1、开放、开盘、竣工备案、入伙节点预期滞后30天的，需提前90天进行预警；2、预期滞后15天的，需提前45天进行预警，并提出纠偏措施；3、其他节点提前15天预警示例例19PDCA－将将计计划划节节点点按按照照重重要要性性分分类类项目目计计划划的的考考核核PDCA示例例序号类别分值扣分原则1A类：直接影响销售和结算重大节点，包括：规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用5一旦延误，扣5分2B类：直接影响下个专业的关键节点3延误≤7d，扣1分30d≥延误＞7d，扣2分延误＞30d，扣3分3C类：除上述节点的其他节点1一旦延误，扣1分－按按照照类类别别根根据据延延误误时时间间加加减减分分20项目目运运营营的的阶阶段段成成果果管管理理运营营质质量量评评价价阶段段完完成成标标志志运营营知知识识积积累累对项项目目各各阶阶段段性性成成果果的的完完成成质质量量，，由由项项目目经经理理、、项项目目团团队队、、下下游游相相关关人人员员进进行行评评价价明确确项项目目信信息息流流的的管管理理，，每每阶阶段段成成果果完完成成后后向向项项目目成成员员发发出出可可进进入入下下一一阶阶段段的的明明确确信信号号项目目运运营营知知识识的的积积累累和和共共享享降低低项项目目运运营营风风险险，提升升项项目目运运营营质质量量为提高项项目运作作效率，，降低项项目管理理风险，项目从拿地开开始到项项目结束束全过程程各关键节点应形成的工作输输出成果果，并符合阶阶段性成果的控控制标准准（含模模板和成成果说明明）。21大多以某某一专业业主导，，其他专业业配合或参参与制定定，实现现跨专业的的协同是专业实践践的长期思考和总总结，具有较较强的专专业性涵盖了项项目开发发全过程程的关键键环节，，并体现现了成果之间间的输入入输出关关系，形成一套逻辑辑严密的成成果体系系关注项目目开发过过程中对产品实实现和风风险控制制产生影影响的关键环环节系统性专业深度度关注重点点价值链前前移跨专业协协同重点关注注房地产产开发价值值链前端端对项目风险和利利润影响大的的点项目运营营的阶段段成果管管理22阶段性成成果的要素阶段性成成果要素成果编制制须有输输入条件件规范的输输出标准准(模板)明确的完完成时限限需要评估估(会议决策策\审批流程程\下游部门门评估)主导责任任部门项目运营营的阶段段成果管管理23➢阶段性成成果控制表项目运营营的阶段段成果管管理24➢阶段性成成果案例项目定位位策划报告告➢是“项目目定位策策划阶段段”结束束的标志志➢不得晚于概规设设计开始始前完成成➢概规设计计方案的的基础➢通过“项项目定位策划划评审会”评审审通过项目运营营的阶段段成果管管理25➢会议决策体系系目标明确确高高度度协同决决策高高效成成果规规范-----会议决策策体系，，是在项项目计划划的基础础上，为为确保计计划的按按时高效实现现，并确确保阶段段性成果果的高效效协同与与决策高高效，成成果标准规范范而采取取的一个个决策形形式。会议管理理目的：：1）会议是是PMO的主要决决策形式式；2）保证关关键事项项的科学学，有序序决策；；3）提高决决策效率率；关键词：：项目运营营的会议议决策体体系2627项目运营营的会议议决策体体系项目运营营会议：为解决决项目运运营中的的业务问问题而筹筹备召开开的会议议。日常运营营会议：解决日日常经营营管理问问题或临临时遇到到的问题题而需要要召开的的会议。项目运营营的会议议决策体体系➢会议体系系--目的明确确，形式式规范28项目运营营会议体系系项目运营营的会议议决策体体系➢会议体系系--目的明确确，形式式规范29非运营会会议体系系➢会议管理理的要素会议管理要素素召开时间间会议召集集人、与与会部门门会议目的的输入成果果输出成果果会议主持持人与决决策者项目运营营的会议议决策体体系30实现显性性知识和和隐性知知识共享享保障公司司快速复复制与高高效周转转的实施施，保证公司司各项目不犯相相同的错错误➢知识管理理的目的项目运营营的知识识管理战略规划计划管理和经营调度项目拓展项目策划设计管理营销策划和销售管理工程管理客户服务物业管理人力资源管理财务管理成本管理IT管理报批报建法务管理为各专业领域知识管理工作的日常开展提供了指导为各领域知识管理年度工作任务的分解提供了参考为知识管理系统的建设直接提供了需求约束知识管理体系价值龙湖的知识管管理规划划示例31龙湖的知识管管理界面面项目运营营的知识识管理示例价值链管管控工作协同同业务协同同——作业流程、标标准时间协同同——开发节奏——按照房地产开开发链中中各环节节创造价价值的特点（微微笑曲线线），进行有针针对性的的管控。。房地产开开发价值值链的管管控33---各种业务务活动在在开发节节奏上保保持一致致项目运营营的时间间主轴规划划

一月二月

三月四月

五月六月

七月八月时间间设计时间间施工时间间12345345677.5方案●总规●建筑结构构●配套●室内●开工●桩基●+0●展示区开开放●时间主轴轴规划方案（以龙湖湖地产500亩以下或续期开发的项项目为例例）项目运营营的时间间主轴规规划方案案34根据开发时间间主轴（（设计、、工程主主导）按按计划模模板与标标准工期期编制全全程开发发主项计划，在每各各阶段设设置关键键工作项项，以关键节点点、阶段性成成果、关键会议议进行管理理。设计时间施工时间12345345677.5方案●总规●建筑结构●配套●室内●开工●桩基●+0●展示区开放●

设计

工程场地平整、临建建设项目前期管理人员到位完成项目总规设计完成桩基施工图、部分主体结构、水电配套施工图完成全部建筑与结构施工图家私定版、定样、采购家私摆放完成产品策划、项目概念设计室内及绿化规划设计确定各工种施工班组、乙供材料商、编制施工进度计划和施工方案基础、地下室施工1-6层结构施工7-11层结构施工样板房装修12-16层结构施工样板房装修16-18层结构施工展示区园林园建完成全部配套、室内、园建、绿化施工图项目“工工作”的的在时间间主轴上上的分解