人力资源管理复习资料

人力资源管理复习资料考试题型：一、名词解释5X3'二、单选15XJ三、多选5X2'四、简答题5X7'五、案例分析IX15'第一章人力资源的含义：人力资源就是指•定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。定义理解1.人力资源的时空概念2.人力资源包括体能和智能3.具有劳动能力的人口的总和人力资源的特点：1.能动性（人的自我强化；选择职业；积极劳动）.资本性 （投资形成；收益；磨损）.内耗性.持续性.时效性★处于法定劳动年龄以内的就学人口;处于法定劳动年龄之内的现役军人:处于法定劳动年龄以内的家务劳动人U；处于法定劳动年龄以内的其他人口.上述四部分人口，由于未构成现实社会的劳动力供给，故可称之为“潜在人力资源”.人力资源管理的含义：指在人力资源战略的指导下，运用科学的方法，以人力资源规划和工作分析为基础，对组织所需的人力资源进行招聘、培训与开发，对员工的绩效、薪酬以及劳动关系等环节进行管理，实现人力资源的合理配置，最终实现组织H标和员工价值的过程。传统人事管理与现代人力资源管理：（战略性人力资源管理）比较项目现代人力资源管理传统人事管理管理视角视员工为第一资源、资产视员工为负担、成本管理目的组织和员工利益的共同实现组织短期目标的实现管理活动重视培训开发重使用、轻开发管理内容非常丰富简单的事务管理管理地位战略层执行层部门性质生产效益部门单纯的成本中心管理模式以人为中心以事为中心管理方式强调民主、参与命令式、控制式管理性质战略性、整体性战术式、分散性第二章人性假设理论“经济人”假设经济人理论（X理论）①多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。②多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导。③多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能近使他们为达到组织的目标而工作。④多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安全需要。理论.一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。.外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的惟一方法。.人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。.一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。.大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。.在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。“社会人”假设主要思想：a.重点放在关心人和满足人的需要上b.应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感c.提倡集体的奖励制度d.参与式管理“自我实现人”假设主要思想：a.强调人都需要发挥自己的潜力，充分展示和发挥个人能力，实现个人理想与抱负。b.管理者起辅助作用，采取激励主要来自于工作本身。“复杂人”假设人的需要与动机非常复杂，会随着年龄、时间、地点的不同而有相异的表现，会随着年龄、学识、地位的变化而变化。充分考虑了人性、工作性质和组织情境,提出权变观点人本管理的涵义把“人”作为管理活动的核心和组织的重要资源组织目标和成员目标人本管理的基本方法1.目标管理2.权变领导3.沟通4.工作轮换、工作扩大化和工作丰富化5.企业文化建设激励理论淳攵厉力过程白勺七个吩羊殳

(-)需要型激励理论：双因素理论(“保健-激励理论”)-美出社会心理学蒙弗雷德里克•林兹侑格激励因素 保健因素工作本身或工作内容就认作任升长成承工责晋成公司政策与监■务者的关系工作条件工作本身或工作内容就认作任升长成承工责晋成公司政策与监■务者的关系工作条件工费同事关系个人生活地位与EK的关系工作环境和工作条件极满意 极不满意图双因素激励理论 || |例：工资、年终奖属于其中哪一个？过程型激励理论：激励过程的关键要素：需求、动机、行为1.期望理论美国心理学家V.弗鲁姆(VictorVroom)理论基础：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自一的目标，满足自一某方面的需要。有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望。三种联系判断：努力一绩效、绩效一奖赏、奖赏一个人目标M=VXE,M表示激励力，V表示效价，E表示期望值E高XV高=乂高E中XV中=14中E低XV低=M低E高XV低=M低E低XV高=从低2.公平理论-美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。①公平是激励的动力。②不公平的心理行为。对某项工作的付出(input)：教育、经验、努力水平和能力通过某项工作获得的所得或报酬(outcomes)：工资、表彰、信念和升职等第三章人力资源管理职能的外包•外包，即与一个卖主签订合同由其来执行原先由公司履行的人力资源管理活动。公司可以委托第三方的人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。

人力资源管理外部环境构成第四章工作分析的基本含义：•又叫职务分析，人力资源在短时间内，用以了解有关工作信息丁情况的一种科学手段。•工作分析是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段或技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。工作分析是人力资源管理活动的起点。工作分析中的相关术语（了解）工作要素是最小单位五种工作分析的方法的比较:

现察法访谈法问卷法工作日志法美就市法优AA全面深入»手段多样A效率高A双向沟通A具体淮确A广泛深入»适用范用广A对象广泛A形式多样A便于分析A详尽、可争A识别关整因素A标准准购缺点A脑力劳动下职务活动范田大A特设环境A合作难A技巧性高A成本高A结果分析建A技术要求高A配合难A回收难A工作结果关心不幡A任职者要求高A信息量:大.难于结构化A无全面性A耗时耗力第五章人力资源规划的含义：指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量耍求的人力资源保证。★人力资源规划考虑哪些因素（考案例，知道怎样编写）企业的内部年1克：经济战略、发展规划、管理风格、管理体系企业的内部年1克：经济战略、发展规划、管理风格、管理体系企业的外部环境：

政治.经济.文化、法柳、相关及宾企业现有的人力资源：

人力资源的敕量、质轮、

结构、潜力需求分析供给分析=^=外部供给—供给的敷量、质出［定并实施供需平衡的计戈］I劳动力而场状况择业偏好企业吸弓I力外部竞争■评a兀力吟，，需求分析供给分析=^=外部供给—供给的敷量、质出［定并实施供需平衡的计戈］I劳动力而场状况择业偏好企业吸弓I力外部竞争■评a兀力吟，，扇Ri比较L职位分析员分析河：仃|'w外剧;供必•预测|

'」需求的¥攵轮.质过德尔菲法（Delphi法）又称专家预测法或天才预测法。特点：a.吸收和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；b.不采用集体讨论的方式，匿名进行，采用“背靠背”的方式进行;c.采取多轮预测的方式.人力资源战略规划的执行：人力资源规划的运用与控制：即人力资源供需的平衡四种情况：一、供需在数量、质量以及结构方面都基本相等二、供需在总量上平衡，结构上不匹配重新配置：针对性培训；进行人员的置换三、供给大于需求扩大经营规模，开拓新的增长点；辞退员工：提前退休；冻结招聘；缩短员工的工作时间、实行工作分享（一份工作两个人轮者做:或者大家轮流休假一段时间或者降低员工的工资：财富余人员实施培训，相当于人力储备）四、供给小于需求：1、加班 2、租赁雇员 3、临时雇佣第八早内部招聘优劣势内部提升：这种政策意味着许多组织只从外部招聘初等职位的员工。-优势：大多数雇主喜欢这种方式，他们认为这种方式对组织现有的忠诚雇员是公平的，确保他们有安全的未来,且有公平的晋升机会。一些雇主甚至觉得其有助于保护商业秘密。・劣势：组织可能因此而陷入僵化。商业竞争不再有效，或者政府部门不再适应立法要求。外部招聘优劣势优势：1.为企业注入新鲜血液，能够给企业带来活动。.避免企业内部相互竞争引起的紧张气氛。.给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。.选择的范围很广，可以招聘到优秀的人才。劣势：1.对内部人员是打击，感到晋升无望，影响工作热情。.外部人员对企业不了解，需要较长时间来适应。.对外部人员不了解，不容易做出客观的评价，可靠性比较差。.外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，给企业稳定性造成影响。选择招聘来源和方法1、内部招聘（1）内部晋升和岗位轮换：建立在职位管理和员I：职业—涯规划管理体系的基础上。（2）内部公开招聘； 以内部通告等形式公开招聘，应聘员工须符合一定条件。（3）临时人员的转正。内部招聘方法：（1）工作公告；（2）内部兼职和员工推荐2、外部招聘主要来源：学校；竞争者和其他公司；失业者；老年群体；军人；自我雇用者外部招聘方法：（1）媒体广告；（2）电子招聘；（3）职业介绍机构和猎头公司选拔录用的程序■选拔录用工作一般来说要按照下面的程度进行：.评价应聘者的工作申请表和简历；.然后进行选择测试和面试；.接下来审核材料的真实性；.再接下来体格检查；.经过一段时间的试用期考察；6.最后作出正式录用的决策。工作样本测试工作样本测试就是要求应聘者在一个给定的条件下完成实际职务中所涉及的一个样本工作。优点:测量的是实际工作任务，应聘者很难伪装。缺点:对应聘者单独测试，所化成本较高。过程：首先耍挑选出职位中的关键任务,监测应聘者的表现，并由测试者对应聘者的表现和工作完成情况做出评价。招聘面试的类型按面试的结构化程度分类：半结构化面试、非结构化面试和结构化面试。非结构性的面试没有先定的正本或草拟的版本可以借鉴。问题不是预先准备的；也不会确保对应聘者都提出同样的问题。通常，面试者也没有打分的草稿。在结构性面试中，面试者会对所有的应聘者提出一系列的标准问题。这些问题是为了在面试中确定所需要获得的特殊信息，另外，面试者将会记录应聘者的表现。按照面试组织方式分类：陪审团式面试和集体面试陪审团式面试指多个面试者对一个应聘者进行面.试。这种方法可以对面试者做出比较全面的评价，但比较耗费时间。集体面试指一个面试者同时对多个应聘者进行面试。可以节省大量时间，但由于面试者同时观察多个应聘者的表现，容易出现观察不到的情况。第七章培训需求的分析：（1）组织分析（在企业层面展开）a.分析企业未来发展方向，组织的需求评估需要对企业的长期和短期目标进行审查。组织要往哪儿去，它是否有能力到达那儿？b.评价企业的整体绩效，找出存在问题并分析原因，以确定企业目前的培训重点。（2）任务分析主要对象是企业内的各个职位,通过任务分析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务耍达到的标准，以及成功完成这些任务必需的知识、技能和态度。主要目的是用于确定新员工的培训需求。（3）人员分析（针对员工进行的）a.对员工个人绩效做出评价，确定当前培训需求b.根据员工职位变动计划将员工现有状况与未来职位要求进行比较,确定将来培训需求。培训评估的方法（四层次模型理论）反应层：问卷法、向淡法、座谈法学习层：考试法、角色扮演、演示法等行为层和效果层：评价法（1）反应层次，即一级评估。是培训评估中最低的层次。可以通过对受训者的情绪、注意力、兴趣等研究，得出受训者对培训的看法和态度，通常采用调查问卷的形式。例如可以询问“喜欢此次培训吗？”“对培训者满意吗？”。（2）学习层次，即二级评估。该层次的评估主要是用来了解受训者通过培训学到了什么。主要采用书面测试、操作测试、等级情景模拟测试等评估方法。（3）行为层次，即三级评估。行为层次的评估是用来测定受训者在日常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能。主要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。（4）效益层次，即四级评估。用来判断培训后员工工作业绩提高的程度。具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。该层次的评估需要采集大量的数据，可以询问客户对你的工作的满意度。脱产培训：授课法（一般性培训）讨论法（围绕某一主题）案例分析法角色扮演法（“换位思考”）工作模拟法网络培训法几种主要培训方法比较方法优点、续点适用精迎讲授券操作经济有效教师作用发挥受训者参与性不强校少考虑受训者理解能力各种内容大面积培养人才案例注重受训者的参与和理解.整合实保强调全员参与案例与真实相距甚远候选人专业性较强地区分布校广非急客取位角色扮演参与性更强面试.中诉处理-工作蟆效评估、有效沟通和领导模式分析研讨激发探索林种双向交流迂应姓校珏论题的科学性统师要求高远程培训不受酎空限制版本低视听问题系统要求高辅岫第八章★绩效管理的含义是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效指标制定注意的几个方面(1)有效(2)具体(3)明确(4)差异性(5)变动性绩效目标的SMART原则(1)目标明确具体原则(specific)；(2)目标可衡量原则(measurable)⑶目标可达成原则(attainable):(4)目标相关原则(relevant)(5)目标时间原则(time-based)绩效考核中的误区(1)光环效应；(2)逻辑错误；(3)近期误导；(4)首因效应；(5)对比效应；(6)溢出效应；(7)宽大化倾向；(8)理解误差化；(9)折中主义；(10)感情用事；(11)职场压力绩效评估工具360度考核工具全视角；考核结果误差小：针对性强：匿名考核：参照开放式的表格第九章薪酬的含义：薪酬是企业对员L给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所给付的相应回报或答谢。薪酬包括：基本薪资、奖励薪资(奖金)、附加薪资(津贴)、福利薪酬柔性部分(精神方面)：个人发展、心理收入、生活质量★薪酬管理的含义：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内部外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪/结构和薪酬形式，并进行薪酬调整