最全《中国中铁集团有限公司工程项目管理手册》

/r/nPAGE/r/n41/r/n//r/nNUMPAGES/r/n41/r/n最全《中国中铁集团有限公司工程项目管理手册》/r/n中铁*局集团有限公司/r/n

/r/n工程项目管理手册（试行）/r/n

/r/n第一章总则/r/n

/r/n1.目的/r/n

/r/n为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定《中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》），作为《办法》的配套文件。/r/n

/r/n2.适用范围/r/n

/r/n本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。/r/n

/r/n3.遵循原则/r/n

/r/n工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理/r/n

/r/n责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。/r/n

/r/n4.编制依据/r/n

/r/n4.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。/r/n

/r/n4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。/r/n

/r/n4.3《中国中铁全面深化改革指导意见》（中铁股份规划〔2014〕86号文）。/r/n

/r/n4.4《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。/r/n

/r/n4.5《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。/r/n

/r/n4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。/r/n

/r/n4.7局关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件及管理者预期。/r/n

/r/n5.管理组织/r/n

/r/n局、子分公司、项目经理部根据工程项目精细化管理工作推进的需要，成立相应的管理组织机构。/r/n

/r/n6.分级管理/r/n

/r/n工程项目实施分级管理。局是工程项目管理的管控层，子分公司是工程项目管理的主责层，子分公司下属项目经理部（以下简称项目经理部）是工程项目管理的执行层，作业层（劳务企业、架子队、作业层实体）是工程项目管理的操作层。局、子分公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门，项目经理部工经部是落实工程项目精细化管理的归口部门。/r/n

/r/n局直接管理项目经理部、指挥部（以下简称局指挥部）是局派出的施工管理机构，在局授权范围内代表局对中标工程项目行使组织、协调、指挥、监督、检查等职能。/r/n

/r/n第二章投标管理/r/n

/r/n1.标前调查/r/n

/r/n1.1总体要求/r/n

/r/n(1)标前调查是经营投标工作的重要内容，目的是了解工程项目的客观情况，通过现场的调查，可以了解工程项目的全貌和技术特点，以便确定合理的施工部署和措施，为编制切实可行的施工组织设计、投标报价等提供依据。/r/n

/r/n(2)投标前应对项目业主基本情况进行详细调查，内容包括业主名称、办公地点、所属行业、主要负责人、资金情况、项目支付条件等，认真填写《项目业主基本情况调查表》；同时，对项目现场进行调查，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析，形成调查报告；有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。/r/n

/r/n(3)标前调查程序：调查前应向当地政府汇报，争取各级地方政府的支持；调查时应分专业小组进行，采用审阅图纸资料、现场踏勘、沿线走访和查阅当地有关资料、听取地/r/n

/r/n方干部群众介绍等方法；调查完毕后，各专业性质分小组编写本组调查报告后，由施工调查负责人组织汇总，编写完整的标前调查报告。/r/n

/r/n1.2标前调查参加人员/r/n

/r/n标前调查由经营开发管理部门组织，公司办公室、人力资源部、工程管理部、安全质量监督管理部、物资设备部、科技设计部、财务部、成本管理部和法律事务部等部门相关人员参加调查，有条件时邀请业主、设计、监理及相关人员参加。/r/n

/r/n1.3标前调查的准备工作/r/n

/r/n(1)阅读招标文件与设计文件，初步了解项目的工程建设情况和有关问题。/r/n

/r/n(2)拟定具体的调查计划，必要时邀请设计单位项目总体和各专业设计负责人共同进行现场调查。/r/n

/r/n1.4标前调查的内容/r/n

/r/n(1)内容应根据建设项目的规模、性质、特点、条件和调查目的有所侧重，一般包括设计概况、工程概况、水文气象资料、地质情况、砂石等地材情况，当地可利用的电力、燃料、民房及水源等资源情况，交通通讯、用地与拆迁情况、水源和生活供应、当地的风俗习惯、医疗卫生及社会治安情况，施工方案是否满足地方环保部门要求。/r/n

/r/n(2)根据招标文件、设计文件和现场实际情况，提出设备等资源配置建议，进行危险源调查评估，并完成招标文件规定的其他需要调查的内容。/r/n

/r/n1.5编写标前调查报告/r/n

/r/n现场调查完成后，由经营开发管理部门组织，涉及部门共同分析整理调查资料，主要内容包括：/r/n

/r/n(1)工程概况应包括工程类型、工程数量以及各种重点工程的分布情况，其中重点工程、技术难度较大的工程及控制工期的工程情况详细说明；/r/n

/r/n(2)分析工程的重点、难点、控制点，并提出对策意见；/r/n

/r/n(3)对施工任务划分和项目实施子分公司的安排提出意见，并对各子分公司的管界、接点、主要工程数量和各级指挥机构的驻地，提出初步意见；/r/n

/r/n(4)对全线交通运输（含外来料径路）提出施工运输方案；/r/n

/r/n(5)根据调查的情况，提出施工供电方案，最高峰用电量，并附示意图；/r/n

/r/n(6)对施工供水方案提出初步意见，缺水地段的施工供水方案应提出合理建议；/r/n

/r/n(7)施工组织意见：大型临时工程方案，技术组织措施，征地、拆迁规划及施工前期工作的安排意见；/r/n

/r/n(8)职工进场和施工过程中应注意的问题、如何对待少数民族及当地民俗民风的问题提出意见；/r/n

/r/n(9)其他有关事项。/r/n

/r/n附件1《项目业主基本情况调查表》（0201）/r/n

/r/n附件2《项目施工现场情况调查表》（0202）/r/n

/r/n2.投标评审/r/n

/r/n2.1为从源头上加强投标项目风险管控，提高投标质量，提升企业资源利用效率，所有投标项目都要进行投标评审。/r/n

/r/n2.2编制完成投标文件后，依据招标文件、设计文件、标前调查等有关资料，对投标文件进行评审。/r/n

/r/n2.3管理机构与职责/r/n

/r/n局及子分公司成立投标评审委员会，局投标评审委员会主任由分管经营开发的副总经理担任（境外投标评审委员会主任由分管成本的领导担任），子分公司的投标评审委员会主任由公司行政主要领导担任；评审委员会成员包括董监办、工程管理部、安全质量监督管理部、物资设备部、财务部、资本运营部、成本管理部、法律事务部、经营开发管理部门等部门负责人，评审委员会下设办公室，办公室设在经营开发管理部门。评审委员会需对《项目投标可行性报告》进行评审，明确提出可否参与投标，形成书面评审意见，并对其负责。/r/n

/r/n2.4投标评审以会议形式组织，其内容及标准要求主要包括：/r/n

/r/n(1)项目是否符合国家有关法律法规，各种项目审批手续是否齐全；/r/n

/r/n(2)业主的资金、信用等情况是否满足项目要求；/r/n

/r/n(3)项目当地环境和现场条件是否满足施工要求；/r/n

/r/n(4)对项目的商务合同条件及风险进行全面评估，评估项目成本、支付条件、毛利率水平、项目规模等指标是否符合上级公司及本公司内部管控要求；/r/n

/r/n(5)资源能否满足项目的人力资源、工期、质量、安全环保、机械设备、技术、资金等需求；/r/n

/r/n(6)评审内容有以下特征的项目，原则上不得参与投标：垫资的，经测算低于成本价的，毛利率低于8%的，使用局资质投标规模小于3000万元的，工程进度款支付比例不足80％的，合同履约需缴纳各类名目现金保证金总额超过合同额10％的，以购买金融类产品为中标条件的；/r/n

/r/n(7)依据本节(6)项规定不得参加投标的项目，如果对企业市场开发具有重大战略意义，具有新技术、新领域、规模大、行业前沿或标志性特点，须对该项目成本、回款期限、毛利率水平等风险全面评估，且综合评估潜在盈利水平较高，局或子分公司为该项目投标主体的，均须经局投标评审委员会评审审批，并在项目中标当周报局经营开发部备案；使用/r/n

/r/n股份公司资质投标的项目，执行《中国中铁股份有限公司关于加强国内施工项目投标评审管理的指导意见》（中铁股份经营〔2014〕99号）的有关规定。/r/n

/r/n2.5投标评审权限/r/n

/r/n(1)局组织投标的项目/r/n

/r/n3亿元以下的项目，由经营开发管理部门负责组织，评审委员会成员或其授权代表参加。/r/n

/r/n3亿元及以上的项目，由局分管副总经理组织，评审委员会全体成员参加。/r/n

/r/n(2)子分公司组织投标的项目/r/n

/r/n2亿元以下的项目，由各公司分管经营副总经理组织评审，公司投标评审委员会成员参加。/r/n

/r/n2亿元至3亿元（不含）以下的项目，由各公司总经理组织，公司投标评审委员会成员参加，评审意见报局经营开发部备案，局经营开发部提出审核意见，并报局分管经营副总经理。/r/n

/r/n3亿元至4亿元（不含）以下的项目，由局经营开发部负责人组织，局投标评审委员会成员或其授权代表参加，评审意见报局分管副总经理。/r/n

/r/n4亿元及以上的项目，由局分管副总经理组织评审。/r/n

/r/n(3)子分公司组织投标的境外项目/r/n

/r/n由专业外经公司组织投标的项目，5000万美元以下的，由子分公司自行组织评审，评审意见报海外部复核备案；5000万美元（含）以上1亿美元以下的，由局分管成本的领导组织境外投标评审委员会评审决策；1亿美元（含）以上的，由局分管成本领导组织境外投标评审委员会评审，由总经理决策。/r/n

/r/n由非专业外经公司组织投标的所有项目均报局进行评审；1亿美元（含）以上的由总经理决策。/r/n

/r/n所有报局评审的境外项目，各子分公司必须先行组织评审。/r/n

/r/n2.6投标评审程序/r/n

/r/n（1）3亿元以下的项目，开标前5天，由经营开发管理部门负责人组织评审会，投标评审委员会成员或其授权代表，及开发部参与施组、报价、商务的主要人员参加。开发部负责人对项目的主要情况、主要合同条款、施工方案、履约能力等进行简述，评审委员会成员提出相应建议和意见。/r/n

/r/n3亿元及以上的项目，开标前5天，由局分管副总经理组织，投标评审委员会全体成员参加。/r/n

/r/n（2）子分公司自行组织投标评审的项目，需公司评审委员会成员、开发部门副职以上人员及参与施组、报价、商务的主要人员参加评审会。开发部门负责人对项目的主要情/r/n

/r/n况、主要合同条款、施工方案、履约能力等进行简述，评审委员会成员提出相应建议和意见。/r/n

/r/n通过各子分公司评审，需局经营开发管理部门组织投标评审的项目，在开标前5天将评审资料报局经营开发管理部门。局经营开发管理部门提前向评审委员会成员或其授权代表分发评审资料。为兼顾各部门工作及提高评审效率，局投标评审会一般安排在周二、四集中进行。/r/n

/r/n2.7评审决策/r/n

/r/n(1)评审委员会需对《项目投标可行性报告》进行评审，明确提出可否参与投标，形成书面评审意见，并对其负责。/r/n

/r/n(2)局经营开发管理部门汇总评审委员会的评审意见后在1天内报局分管副总经理，并填写《项目投标评审表》；对于子分公司组织投标需局评审委员会员评审的项目，及时将意见进行反馈。/r/n

/r/n(3)各子分公司根据评审决策做出投标决策，并对参与投标项目的开标记录、是否中标等情况反馈到局经营开发管理部门备案。/r/n

/r/n(4)境外项目由局海外部汇总各评审部门的评审意见后报局分管领导，并填写《项目投标评审表》，将评审意见反馈给相关各子分公司。/r/n

/r/n附件3《项目投标评审表》（0203）/r/n

/r/n图2-1投标评审流程图/r/n

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/r/n表2-1投标评审流程说明/r/n

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/r/n3.项目投标总结/r/n

/r/n为总结项目投标经验及梳理市场投标规则，为今后的投标工作提供借鉴。工程开标后，应收集汇总开标信息，完善投标机制。在开标后及时召开相关项目标后分析会，对项目投标策略及投标过程进行论证总结，其中包括项目综述、招标过程、结果分析：/r/n

/r/n3.1项目综述/r/n

/r/n(1)描述该项目建设单位的相关背景情况，包括所在区域、专业（行业）性质、上级公司（主管单位）、单位性质等基本情况，描述该项目的主要负责人及项目设计单位相关情况。/r/n

/r/n(2)描述项目基本情况，包括工程量、工程特点、特殊工程等。/r/n

/r/n(3)描述该项目的整个运作过程，包括项目的来源、主要运作对象的相关信息，运作方案、项目运作后的现状。/r/n

/r/n(4)详细描述计划和实际参与该项目招投标的所有竞争对手的相关信息和竞争力。/r/n

/r/n3.2招标过程/r/n

/r/n(1)说明该招标过程的招标公司、招标流程、评委的选择方式等招标前期信息。/r/n

/r/n(2)收集招标过程中评分的偏重和要求，商务分和技术分的评分细则，以及我公司及竞争对手的得分情况和失分细节。/r/n

/r/n(3)汇总我局的报价单，包括设备明细、单项报价、总报价和总底价。收集竞争对手的报价，描述对手的报价过程，为逐步摸清主要竞争对手的报价规律提供依据。/r/n

/r/n3.3结果分析/r/n

/r/n(1)围绕资源关系、报价策略、技术方案等几个方面详细总结我局及子分公司中标或未中标的原因。/r/n

/r/n(2)主要竞争对手分析/r/n

/r/n最后根据会议分析，填写《项目投标总结表》，填写内容应包括开标日期、工期质量等要求、参与投标单位、投标报价、开标排名及中标/未中标原因分析等。未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。/r/n

/r/n附件4《项目投标总结表》（0204）/r/n

/r/n4.合同评审/r/n

/r/n4.1当工程中标后,根据招标文件、中标通知书和有关法律、法规的要求，与业主协商后形成合同协议书和合同文本内容,并对其进行审核。/r/n

/r/n4.2经营开发管理部门根据《中铁十局集团有限公司合同管理标准》（中铁十法〔2013〕13号）组织相关公司、部门进行合同评审。/r/n

/r/n4.3通过全面了解工程合同的内容，对合同进行评审并予以确认以下内容（但不限于），并填写《合同评审记录表》、《评审附表》。/r/n

/r/n(1)工程合同的各项条款,包含质量等级、安全责任、工期、价款、付款方式及比例、担保形式及比例、缺陷责任期、质（维）保期及质（维）保金比例、资源配置、双方权利责任义务、争议解决的方式等是否可以达成一致。/r/n

/r/n(2)对该项工程的特定要求是否得到认可。/r/n

/r/n(3)任何与投标不一致的要求是否已与业主单位协商解决，沟通后没解决的是否可以接受等。/r/n

/r/n(4)局或子分公司是否具有满足工程合同兑现和满足法律法规要求的全部能力。/r/n

/r/n4.4合同评审工作应按照合同评审与签订流程步骤进行操作。/r/n

/r/n附件49《合同评审记录表》（0205）/r/n

/r/n附件50《评审附表》（0206）/r/n

/r/n图2-2中标合同评审与签订流程图/r/n

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/r/n表2-2中标合同评审与签订流程说明/r/n

/r/n5.合同签订、分发与备案/r/n

/r/n5.1评审通过的合同,按项目业主要求的方式或协商的方式进行签订。签订合同须填写《施工合同登记表》，会签后合同由局法人代表或委托代理人签字并加盖合同专用章/r/n

/r/n后生效。/r/n

/r/n5.2合同签订后,填写《工程施工合同文件移交记录表》，交由法律事务部对合同文本进行管理、备案、发放,分别发至人力资源部、工程管理部、安全质量监督管理部、物资设备部、财务部、成本管理部等部门及参建公司。/r/n

/r/n5.3在工程合同执行中,对不可预见的问题由各项目实施公司/部门与业主单位协商解决(必要时相关部门/公司配合)。/r/n

/r/n5.4工程合同遇有修改情况发生时,参照5.3条款执行。/r/n

/r/n5.5修订后的工程合同发至人力资源部、工程管理部、安全质量监督管理部、物资设备部、财务部、成本管理部等部门及参建公司，按本程序的5.2执行。/r/n

/r/n附件51《施工合同登记表》（0207）/r/n

/r/n附件52《工程施工合同文件移交记录表》（0208）/r/n

/r/n第三章前期策划/r/n

/r/n1.营销交底/r/n

/r/n1.1项目中标通知书收到10日内,经营开发管理部门应根据招投标文件、合同文本内容和有关法律、法规的要求，组织召开营销交底会。局组织投标的项目，资料交底至项目具体实施公司、部门(董事会监事会办公室、工程管理部、安全质量监督管理部、财务部、资本运营部、成本管理部、法律事务部)以及局指挥部等；子分公司组织投标的项目，资料交底至相应公司的工程管理部、安全质量监督管理部、财务部、成本管理部、法律事务部以及项目经理部等，并填写《营销交底记录表》。/r/n

/r/n1.2通过交底会，相关各方全面了解工程合同的签订过程和内容。明确各自的工作重点。交底以书面形式（含电子版）进行，主要是对以下内容（不限于）进行交底。/r/n

/r/n(1)工程概况、现场条件及当地资源初步调查介绍、业主情况。/r/n

/r/n(2)投标过程情况（含答疑、补遗）、合同类型、主要经济指标、计量方式、报价方法、报价要点、不平衡报价项目、价格水平、预期利润水平等。/r/n

/r/n(3)后期变更预估、索赔方向、与业主达成的合同外约定等。/r/n

/r/n(4)签约过程双方争议的焦点问题、风险提示、履约过程中应注意的问题。/r/n

/r/n1.3交底后，将招投标文件、答疑补遗文件、交底文件进行移交，填写《招投标文件交接记录表》。/r/n

/r/n附件53《营销交底记录表》（0301）/r/n

/r/n附件54《招投标文件交接记录表》（0302）/r/n

/r/n2.施工调查/r/n

/r/n2.1目标/r/n

/r/n了解工程项目的全貌和技术特点，确定合理的施工部署和施工措施，为制定前期策划方案、编制切实可行的实施性施工组织设计、施工预算及变更设计提供依据。/r/n

/r/n2.2施工调查职责分工/r/n

/r/n(1)局直接管理工程项目（以下简称局直管项目）由局生产副总经理组织,工程管理部牵头，经营开发部、安全质量监督管理部、物资设备部、成本管理部、人力资源部、党委宣传部、局办公室等相关职能部门和局指挥部、参建单位分管副总经理、项目经理部主要管理人员参加。/r/n

/r/n(2)局委托子分公司管理项目（以下简称局代管项目）由受托公司分管副总经理组织，受托公司工程管理部牵头，经营开发部、安全质量监督管理部、物资设备部、成本管理/r/n

/r/n部、人力资源部、宣传部、公司办公室等相关职能部门和项目经理部主要管理人员及参建单位所属项目经理部主要管/r/n

/r/n理人员参加。局相关职能部门派员参加施工调查。/r/n

/r/n(3)其他项目由子分公司分管副总经理组织，公司工程管理部牵头，经营开发部、安全质量监督管理部、物资设备部、成本管理部、人力资源部、宣传部、公司办公室等相关职能部门和项目经理部主要管理人员参加。/r/n

/r/n2.3施工调查工作流程/r/n

/r/n(1)查阅、熟悉已掌握的设计文件、招（投）标文件、施工合同等资料，对于重点部分应进行摘录。/r/n

/r/n(2)拟定详细的调查提纲，并根据实际情况安排具体调查计划及调查日期。/r/n

/r/n(3)领导小组负责人按调查内容进行人员分组、职责分工。/r/n

/r/n(4)各专业小组按照调查计划及责任分工进行具体实施。/r/n

/r/n(5)工程管理部负责汇总各专业小组调查报告，提交分管领导审批，作为项目管理策划的依据。施工调查报告应在施工调查结束后2天内完成。/r/n

/r/n2.4施工调查内容/r/n

/r/n根据工程特点、复杂程度，重点调查以下方面的内容:工程位置、分布；项目设计概况、设计标准；地形地貌地质、气象水文、自然条件及社会经济、交通等情况；工程特点及/r/n

/r/n难点；主要工程数量；工程规模造价；建设、设计、监理单位；工期等(附平面布置图)。施工任务划分、施工队伍部署及驻地建设；控制工期的项目及重、难点工程施工方案、大临工程设置方案、小临建设标准、工程原材料供应和运输方式、原材料的取样检测、水电、通信、燃料、征地拆迁、风俗民情、生活卫生、环境保护等。/r/n

/r/n2.5施工调查报告/r/n

/r/n(1)各专业调查小组完成施工现场调查后，进行认真研讨，提出初步策划方案。/r/n

/r/n(2)各专业调查小组形成调查报告及初步策划方案，由工程管理部汇总后提交分管领导。/r/n

/r/n(3)分管领导组织召开项目管理决策会议，对施工调查及初步策划方案进行讨论，确定项目主要实施方案，必要时做进一步现场调查，可召开多次会议，直至形成施工调查报告，经分管领导审批后，作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的重要依据。/r/n

/r/n3.管理交底/r/n

/r/n3.1交底组织/r/n

/r/n施工调查结束后，由施工调查小组负责人组织各业务部门向项目经理部进行管理交底。/r/n

/r/n局直管项目由局分管副总经理组织局工程管理部、成本管理部、安全质量监督管理部、物资设备部、科技设计部、/r/n

/r/n财务部、法律事务部、企业发展部、党群部门、局办公室等相关部门根据本部门业务管理范围向局指挥部进行管理交底。/r/n

/r/n局代管项目由受托子分公司分管副总经理组织子分公/r/n

/r/n司工程管理部、成本管理部、安全质量监督管理部、物资设备部、科技设计部、财务部、法律事务部、企业发展部、党群部门、公司办公室相关部门向项目经理部进行管理交底。/r/n

/r/n子分公司自管项目由子分公司分管副总经理组织子分/r/n

/r/n公司工程管理部、成本管理部、安全质量监督管理部、物资设备部、科技设计部、财务部、法律事务部、企业发展部、党群部门、公司办公室相关部门向项目经理部进行管理交底。/r/n

/r/n交底结束后项目经理部形成相应的交底记录并予以保存。/r/n

/r/n3.2管理交底的主要内容/r/n

/r/n主要包括技术管理、进度管理、成本管理、安全质量环保管理、物资设备管理、科技管理、财务管理、法律事务管理、业绩考核及党群工作管理等。相关资料和要求主要包括局、子分公司投标期间掌握的设计资料、现场情况、建设单位要求及投标文件，局、子分公司相关的管理文件、股份公司下发的作业指导书，项目管理需要确保的各项指标，可供参考的企业科研成果、工法专利、技术总结等类似工程技术/r/n

/r/n资料，以及要求项目经理部在施工过程中及项目竣工后需要上报的各类资料清单，各种管理要求等。/r/n

/r/n4.项目管理策划书/r/n

/r/n4.1项目管理策划书编制的依据/r/n

/r/n项目管理策划书编制的主要依据包括以下内容：/r/n

/r/n(1)合同文件、招（投）标文件、设计文件。/r/n

/r/n(2)施工调查报告。/r/n

/r/n(3)局、子分公司管理交底资料。/r/n

/r/n(4)企业管理现状及内部资源条件。/r/n

/r/n4.2项目管理策划书编制、审批管理/r/n

/r/n(1)施工调查报告审批后，由项目经理组织各业务部门编制项目管理策划书。/r/n

/r/n(2)局直管项目由局指挥部指挥长组织各业务部门编制。编制完成经项目总工程师、项目经理审核、完善后，上报局工程管理部审核，报分管领导审批。/r/n

/r/n(3)局代管项目和子分公司自管项目由项目经理组织各业务部门组织编制。编制完成经项目总工程师、项目经理审核、完善后，上报子分公司工程管理部审核，报子分公司总经理审批。/r/n

/r/n(4)经批准后的项目管理策划书应发放至机关相关部门、项目各主要管理岗位（部门），作为开展项目后续各项管理工作的依据。/r/n

/r/n4.3项目管理策划书的主要内容/r/n

/r/n项目管理策划书根据施工调查报告进行编制，应包括以下内容：工程概况，项目管理模式，项目经理部机构设置方案，项目主要管理目标，产品清单，管理责任矩阵，现金流分析及资金计划，责任成本预算，机构和部门责任书，项目经理部一般员工绩效考核办法，施工组织部署，主要施工方案，内部资源配置方案，施工机械设备使用进场方案和物资材料采购方案，分包方案，项目变更、索赔方案，风险预控方案，企业形象宣传、现场文明施工及环境保护方案，技术及工艺创新方案，项目人才培养方案等。/r/n

/r/n图3-1局直管项目前期策划流程图/r/n

/r/n/r/n

/r/n表3-1局直管项目前期策划流程说明/r/n

/r/n/r/n

/r/n图3-2局代管项目及子分公司自管项目前期策划流程图/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n表3-2局代管项目及子分公司自管项目前期策划流程说明/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n第四章组织管理/r/n

/r/n1.各层级组织机构设立/r/n

/r/n1.1局、子分公司成立以总经理为主任，分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。/r/n

/r/n1.2项目经理部成立以项目经理为主任，分管副经理（总经济师、总工程师）为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责落实公司有关项目管理的制度和规定，负责本项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策，负责对作业层的日常监督和指导。/r/n

/r/n2.项目管理机构及职责/r/n

/r/n2.1项目经理部组织机构应按照图4-1《通用项目经理部组织机构图》。项目经理部党组织机构按局、子分公司有关规定和程序设置。/r/n

/r/n图4-1通用项目经理部组织机构图/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n注：公司参照上图建立项目经理部组织机构时，项目经理部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。/r/n

/r/n2.2局层面项目管理职责/r/n

/r/n局层面项目管理职责见表4-1。/r/n

/r/n表4-1局层面项目主要管理职责责任矩阵/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n注:“★”为主责部门，“☆”为辅责部门，下同。/r/n

/r/n2.3子分公司层面项目管理职责/r/n

/r/n表4-2子分公司层面项目主要管理职责责任矩阵/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n2.4项目层面项目管理职责/r/n

/r/n表4-3项目部主要管理职责责任矩阵/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n3.建立标准化业务流程/r/n

/r/n3.1项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大类：项目前期策划、项目经理部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、分包队伍管理、物资设备管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。项目管理基本流程图4-2。/r/n

/r/n3.2每一类管理流程可细分为若干业务流程，如根据工程管理部门业务主责分工和项目需要，可细分为以下业务流程：项目前期策划流程、设计文件审核流程、配合比决策流程、实施性施工组织设计编制与审批流程、专项施工方案经济比选流程、技术交底流程、进度计划编制与管理流程、专业施工管控督导检查流程、大项产品清单编制流程、管理报告编制和使用流程、临时工程设置方案决策流程、竣工资料编制流程、工程数量控制流程等，具体详见各章节业务流程。/r/n

/r/n图4-2项目管理基本流程图/r/n

/r/n/r/n

/r/n4.项目经理部岗位及定员/r/n

/r/n子分公司按照投标承诺，依据局有关项目经理部一定编、两定额的规定，确定新建项目经理部所需派员的数量。在满足人员基本需要的情况下，人员配备应一专多能，一岗多责，动态管理。/r/n

/r/n表4-4项目经理部岗位设置参照表/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n5.岗位责任书/r/n

/r/n项目经理部要以管理工作责任矩阵为基础，制定《员工岗位责任书》。《岗位责任书》内容包括：部门目标、岗位职责简述、主要工作内容、部门岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求）等。/r/n

/r/n附件55《项目经理部岗位责任书》（0401）/r/n

/r/n图4-3岗位责任书编制和确认流程图/r/n

/r/n/r/n

/r/n表4-5岗位责任书编制和确认流程说明/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n6.项目经理部经济承包责任书/r/n

/r/n6.1签订目的/r/n

/r/n项目经济承包责任书是局、子分公司为确保工程项目管理目标的实现，与项目经理部协商签订的明确项目各项管理/r/n

/r/n目标和项目经理部责任、权利、利益等内容的内部合同文件，是考核评价项目管理成果和项目经理业绩的主要依据。/r/n

/r/n6.2签订依据/r/n

/r/n项目经济承包责任书签订的主要依据是局、子分公司与建设单位签订的《建设工程施工合同》；局《项目管理手册》、项目管理策划书、项目责任成本预算、局、子分公司《工程项目绩效考核管理办法》及相关制度办法。/r/n

/r/n6.3签订原则/r/n

/r/n签订项目经济承包责任书，局、子分公司应坚持平等、公正、合理、透明的原则，在与项目经理充分协商的基础上，合理确定项目管理目标。项目经济承包责任书一经签订，原则上不再修改。/r/n

/r/n6.4签订方式/r/n

/r/n局、子分公司与项目经理部须签订项目全周期经济承包责任书和项目年度经济承包责任书。/r/n

/r/n6.5签订时间/r/n

/r/n项目全周期的经济承包责任书应在责任成本预算编制之后15日内由局、子分公司总经理与项目经理签订。项目年度经济承包责任书应在中标后或年初确定年度管理目标后签订。/r/n

/r/n6.6主要内容/r/n

/r/n项目经济承包责任书应包括但不限于以下内容：/r/n

/r/n(1)项目基本情况；/r/n

/r/n(2)项目管理目标；/r/n

/r/n包括项目财务绩效管理指标、管理绩效指标及其他激励约束指标。其中，财务绩效管理指标包括目标利润、现款上缴率、营业收入、应收账款回收率、资金集中度等，管理绩效指标包括安全、质量、形象进度等；/r/n

/r/n(3)超额利润的分配方法；/r/n

/r/n(4)年度、期末考核兑现条件；/r/n

/r/n(5)项目经理部考核分配；/r/n

/r/n(6)双方的主要责任；/r/n

/r/n(7)其他事项。/r/n

/r/n附件56《工程项目经济承包责任书》（0402）/r/n

/r/n7.项目管理报告/r/n

/r/n7.1目标/r/n

/r/n通过项目管理报告，真实反映项目的实施情况，让上级单位能及时获得有效的项目信息，对项目施工生产运行情况进行综合分析，找出项目管理存在的问题，及时做出决策，加强对项目的管控。/r/n

/r/n7.2职责划分/r/n

/r/n(1)项目经理是编写项目管理报告第一责任人。/r/n

/r/n(2)局直管项目由局指挥部项目总工负责组织各业务部门、各分部具体编写工作，工程管理部负责汇总成稿，经项/r/n

/r/n目总工、项目经理审核、批准后按时上报局工程管理部，局工程管理部负责组织相关部门和人员进行审核，经综合分析后报分管领导，并及时向局指挥部反馈。/r/n

/r/n(3)委托管理项目和子分公司自管项目由项目部项目总工负责组织各业务部门具体编写工作，工程管理部负责汇总成稿，经项目总工、项目经理审核、批准后按时上报子分公司工程管理部，子分公司工程管理部负责组织相关部门和人员进行综合分析后报分管领导，并及时向项目部反馈。/r/n

/r/n7.3项目管理报告的编写、分析及相关要求/r/n

/r/n(1)项目管理报告按照管理策划书的内容和格式编制。/r/n

/r/n(2)项目管理报告分《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》。/r/n

/r/n(3)《项目月度报告》每月的25日前上报上级工程管理部；《项目季度报告》于当季末月的25日前上报上级工程管理部；《项目年度报告》于当年12月25日前上报上级工程管理部；/r/n

/r/n(4)项目管理报告必须真实反映当期的项目实施的具体情况，评价阶段性成果，总结经验，分析问题，提出解决问题方法，为上级分管领导对项目决策提供依据，并为预测项目将来发展趋势提供预警信息。/r/n

/r/n(5)局、子分公司工程工程管理部在收到项目管理报告后，要及时组织相关部门和人员对项目管理报告进行综合分/r/n

/r/n析，分析材料报分管领导，为分管领导对项目做出决策提供依据，并及时向项目经理部进行反馈。/r/n

/r/n图4-4项目管理报告编制和使用流程图/r/n

/r/n/r/n

/r/n表4-6项目经理部项目管理报告编制和使用流程说明/r/n

/r/n/r/n

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/r/n第五章产品清单和责任矩阵/r/n

/r/n1.建立项目产品清单/r/n

/r/n1.1项目产品清单定义/r/n

/r/n项目产品是项目构成和项目预算的基本单元。项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。/r/n

/r/n(1)工程产品/r/n

/r/n是指通过施工活动生产出来的产品，包括建设工程的勘察、设计成果，施工、竣工验收的工程实体，为完成工程主体需要的临时设施或者措施，以及依托该项目形成的工法、成果、专利等无形资产。工程产品可根据项目经理部人员配置情况分解到单位工程、分部工程或者分项工程。/r/n

/r/n(2)组织产品/r/n

/r/n指为完成工程项目施工过程组建的组织机构，包括为项目提供保障或者实现某项职能而组建的贯穿项目施工过程/r/n

/r/n或阶段性组织机构。/r/n

/r/n(3)管理产品/r/n

/r/n指为实现工程项目顺利开展而采取的各种管理行为，确保每一项管理行为都有人具体负责落实，除正常的施工生产管理行为外，还包括地方事宜处理，应急演练等。/r/n

/r/n(4)社会产品/r/n

/r/n指企业追求对社会发展有利的长期目标，包含企业文化、安全生产、环境保护及节能减排、社会保障、社会道德、公共利益等。/r/n

/r/n1.2项目产品清单的建立/r/n

/r/n由子分公司指导项目经理部管理层对产品进行大项分类；项目经理部职能部门根据专业分工对产品过程进行分解，由项目经理部总工程师进行审核，汇编形成《项目产品清单》初稿。经项目经理部管理层专题讨论，项目经理审批，形成《项目产品清单》报批稿报子分公司，由工程管理部牵头组织相关部门审核，审核完成后报分管副总经理批准。项目经理部根据批复意见完善，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的《项目产品清单》。/r/n

/r/n(1)工程产品清单建立/r/n

/r/n由项目经理部工程部长组织各专业工程师根据施工图、施工规范、施工组织设计、专项施工方案和现场实测数据等，根据项目管理能力将整个项目分解到单位工程，分部工程或分项工程，建立各自工程产品清单。工程部长汇总复核形成《工程产品清单》（汇总表），由总工程师进行审核，总工程师审核后提出相应意见形成，反馈至工程部长修订，形成《工程产品清单》（初稿），由项目经理审批准，形成《工程产品清单》（报批稿）。/r/n

/r/n(2)组织产品清单建立/r/n

/r/n由项目经理负责组织工程部、安全质量部、物机部、工经部、财务部、综合办公室召开会议，对组织产品清单流程建立工作进行分工。各部门负责人负责将各自在施工过程中所涉及的贯穿施工过程或阶段性组织机构进行梳理，形成各自相关组织产品。由综合办公室负责汇总、审核，形成项目经理部《组织产品清单》（汇总表）。由总工程师进行审核，形成《组织产品清单》（初稿）。由项目经理审批，形成《组织产品清单》（报批稿）。/r/n

/r/n(3)管理产品清单建立/r/n

/r/n由项目经理负责组织工程部、安全质量部、物机部、工经部、财务部、综合办公室等各业务部门召开会议，对管理产品清单流程建立工作进行分工。各部门负责人负责将工程实施过程中工作项目进行分解，编写各自管理产品清单。由/r/n

/r/n成本管理部长负责汇总、审核，形成项目经理部《管理产品清单》（汇总表）。由总工程师进行审核,形成《管理产品清单》（初稿）。由项目经理审批，形成《管理产品清单》（报批稿）。/r/n

/r/n(4)社会产品清单建立/r/n

/r/n由项目经理负责组织工程部、安全质量部、物机部、工经部、财务部、综合办公室等各业务部门召开会议，对社会产品清单流程建立工作进行分工。各部门负责人负责将工程实施过程中形成的企业文化、安全生产、环境保护及节能减排、社会保障、社会道德、公共利益等进行分解，编写各自社会产品清单。由综合办公室负责汇总、审核，形成《社会产品清单》（汇总表）。由总工程师进行审核,《社会产品清单》（初稿）。由项目经理审批，形成《社会产品清单表》（报批稿）。/r/n

/r/n图5-1项目经理部产品清单建立流程图/r/n

/r/n/r/n

/r/n表5-1项目经理部产品清单建立流程说明/r/n

/r/n/r/n

/r/n1.3建立项目产品清单应达到的效果/r/n

/r/n项目产品清单是项目经理部管理的纲领性文件，项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚；项目产品清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实现精细化。/r/n

/r/n1.4工程产品清单预算管理/r/n

/r/n建立基于工程产品清单的预算体系，工程产品预算以子分公司批准的工程产品清单为依据，由子分公司分管成本副总经理组织公司工程部、物资设备部、成本管理部、财务部等部门编制，项目经理部参与。主要包括：/r/n

/r/n(1)子分公司工程管理部制定基于工程产品清单的工程量清单及施工组织设计；/r/n

/r/n(2)子分公司物资设备部提供工程产品清单中物资、机具的单位成本；/r/n

/r/n(3)子分公司成本管理部制定工程量清单项下的其他成本单价，确定成本单价的方式包括：参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价、通过施工组织分析确定工料机成本；/r/n

/r/n(4)子分公司成本管理部编制形成单项产品预算，由子分公司分管成本副总经理组织成本管理部、工程管理部、物资设备部、财务部等部门进行评审，报总经理批准。/r/n

/r/n工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。/r/n

/r/n2.建立项目管理责任矩阵/r/n

/r/n子分公司应指导项目经理部建立管理工作责任矩阵。项目经理部综合办公室负责运用WBS技术，以管理工作清单为管理责任矩阵的纵列；运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（主持、协助、参与、检查等）。该矩阵经项目总工审核，项目经理审批后形成本项目的《管理责任矩阵》。项目经理部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。/r/n

/r/n3.试点推行/r/n

/r/n条件成熟的单位可选择项目进行试点，逐步推行实施项目产品清单和责任矩阵管理。/r/n

/r/n产品清单和责任矩阵管理细度待局工程管理部、成本管理部在学习、调研的基础上详细规定。/r/n

/r/n图5-2项目管理责任矩阵建立流程图/r/n

/r/n/r/n

/r/n表5-2项目经理部管理责任矩阵建立流程说明/r/n

/r/n/r/n

/r/n/r/n

/r/n第六章后台管理/r/n

/r/n1.项目分包单价后台集中管控/r/n

/r/n1.1局层面/r/n

/r/n工程项目劳务分包单价作为成本控制的关键要素，由局进行统一管理。局成本管理部为工程项目劳务分包单价管理的主责部门，依据股份公司颁布的劳务分包指导价，结合局劳务分包单价管理的实际情况，及时拟定局《工程项目劳务分包指导价》，经局分管成本的领导审核提交局工程项目管理委员会审定后颁布实施。/r/n

/r/n1.2局指挥部、局代管指挥部层面/r/n

/r/n局管项目参建子分公司拟实施的《项目劳务分包限价》须先上报局指挥部、局代管指挥部，分管成本副指挥长或总经济师在5日内牵头组织相关部门分析、整理，由指挥长审核、签发《项目劳务分包限价》，各参建子分公司遵照执行。/r/n

/r/n1.3子分公司层面/r/n

/r/n子分公司依据局颁布的《工程项目劳务分包指导价》，结合子分公司自身管理水平每年制定发布《公司工程项目劳务分包限价》；新开工项目子分公司结合项目特点，在施工生产组织模式、重大施工方案、分包方案、项目经理部资源配置确定后5日内下达《项目劳务分包限价》。/r/n

/r/n1.4管控规定/r/n

/r/n(1)局制定的指导价，局指挥部、局代管指挥部、子分公司制定的限价，高于股份公司颁布指导价，由局成本管理部组织按股份公司相关规定办理。/r/n

/r/n(2)局指挥部、局代管指挥部、子分公司制定的限价，高出局指导价10%及以上的，必须上报局成本管理部，成本管理部10日内牵头组织审核，批复后方可实施；10%以内的，报局成本管理部备案。/r/n

/r/n(3)项目经理部现场实际分包单价高于子分公司制定项目限价的，必须上报所属子分公司成本管理部，其应在10日内牵头组织审核，批复后方可实施；高于局指导价的，比照子分公司限价高于局指导价程序办理。/r/n

/r/n(4)局指导价工程类别之外的其他工程项目，子分公司测定项目劳务分包限价时，局指导价中有参考单价的，应比照同地区局指导价执行，突破同地区局指导价须报局成本管理部批准。/r/n

/r/n(5)局指导价、子分公司限价未包含的分包子目，子分公司应在项目施工生产组织模式、重大施工方案、分包方案、项目经理部资源配置确定后5日内测定形成《项目劳务分包限价测算报告》报局成本管理部，成本管理部在收到报告的10日内牵头组织审核，批复后方可实施。/r/n

/r/n(6)各单位不得对指导价和限价工作内容任意拆分，要确保分包单价严格受控。/r/n

/r/n/r/n

/r/n图6-1劳务分包限价确定及公布流程图/r/n

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/r/n表6-1劳务分包限价确定及公布流程说明/r/n

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/r/n2.项目材料（含周转材料）采购价格及耗用数量后台集中管控/r/n

/r/n2.1管理目标/r/n

/r/n(1)通过定期发布主要材料价格信息，对项目采购主要材料价格进行指导与监督。/r/n

/r/n(2)通过物资管理软件系统对现场材料消耗量的核算，达到量控的目的。/r/n

/r/n2.2依据/r/n

/r/n(1)《中铁十局集团有限公司物资价格信息周刊》/r/n

/r/n(2)《中国中铁物资管理系统》/r/n

/r/n2.3职责/r/n

/r/n(1)局物资设备部负责定期发布区域主要材料（周转材料）采购指导价格。/r/n

/r/n(2)子分公司物资设备部负责组织调查施工区域实际材料（周转材料）价格并向工经部提供编制工程项目责任单价的依据，定期发布价格信息。/r/n

/r/n(3)局指挥部物机部主要负责对量价进行适时监控，及时掌握主要材料（周转材料）盈亏情况。/r/n

/r/n(4)项目经理部物机部负责对材料（周转材料）的计划、采购、验收、发放、盘点、核算进行数量的控制，严格执行子分公司下达的工程责任成本单价，做好量价管控。/r/n

/r/n2.4内容/r/n

/r/n(1)局物资设备部每月定期发布《中铁十局集团有限公司物资价格信息周刊》，主要内容包括：东北、华北、华中、西北、华东、华南、西南等七大区44个城市；包括：钢绞线、外加剂、木材、油品、废钢、炼钢生铁、电线电缆、防水材料、土工材料、外加剂、周转材料等主要材料价格信息及材料价格行情涨跌分析。/r/n

/r/n(2)各子分公司组织对施工项目地区进行市场调查，物资市场调查内容包括当地及周边各种资源状况、出厂（场）价格、道路及运力状况、运杂费、主要资源供应（生产）商及其产品质量、资信、销售能力。调查分施工前、施工中，定期、不定期调查，并撰写书面调查报告或调查纪要备案;制定材料采购价格，作为工程项目责任成本单价，实际采购单价适时调整。/r/n

/r/n(3)项目经理部物资人员使用《中国中铁物资管理系统》工作流程（周转材料）：/r/n

/r/n①根据工程部提供的分工号限额数量计划表及物资需用量明细表编制物资申请（采购）计划，按照有关规定实施物资采购；/r/n

/r/n②材料到场后，进行检验和验证，验收合格后及时填写登记《工地物资验收登记簿》和收料单；/r/n

/r/n③根据《分工号限额发放台帐》，填写用料单，详细填写日期、工号、数量等信息；/r/n

/r/n④有权领料人核对材料领用名称、规格、数量及随行文件等并签字确认；/r/n

/r/n⑤每月末对现场实物进行盘点并填写《盘点单》，根据现场盘点结果和统计的物资实发数量，计算物资实耗数量（实耗实量＝实发数量－库存数量－半成品数量），按规定进行账务处理，系统生成材料动态表；/r/n

/r/n⑥根据内部验工完成实物工作量的应耗数量，分析核算与实际消耗量的盈亏情况，完成分阶段、分工号的成本分析。/r/n

/r/n3.项目设备租赁价格和数量后台集中管控/r/n

/r/n3.1目标/r/n

/r/n通过对项目设备租赁价格和数量的后台管控，降低设备使用成本。/r/n

/r/n3.2依据/r/n

/r/n《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》、《中铁十局机械设备租赁管理办法》。/r/n

/r/n3.3职责/r/n

/r/n局物资设备部职责：制定并发布局施工区域内的设备租赁指导价，监督指导子分公司设备租赁管理工作。/r/n

/r/n子分公司物资设备部职责：确定施工区域项目设备租赁限价，审批项目设备租赁计划、租赁合同和租赁结算，对项目租赁设备的价格和数量进行集中管控。/r/n

/r/n3.4工作内容及标准/r/n

/r/n(1)设备租赁价格的控制/r/n

/r/n①局物资设备部依据各公司实际租赁价格情况并参考股份公司工业设备部发布的设备租赁指导价，制定局施工区域内设备租赁指导价并在信息平台每月发布。/r/n

/r/n②子分公司物资设备部根据局施工区域内设备租赁指导价，结合租赁设备资源掌握情况及项目区域市场调查情况进行综合比选，拟定项目设备租赁方案及租赁限价，公司分管领导批准后由项目组织实施/r/n

/r/n③子分公司物资设备部应集中评价和管理租赁供应商，建立合格供应商台帐，并应重点与具有一般纳税人资格的租赁单位建立长期合作关系，取得价格优惠。/r/n

/r/n④项目经理部要通过组织招（竟）标、定向谈判等形式确定租赁供应商。/r/n

/r/n(2)设备租赁数量的控制/r/n

/r/n①子分公司物资设备部根据已批准的项目《设备配置计划》结合施工现场实际对《设备租赁计划》进行审核，在充分考虑公司自有设备、外协队伍自带设备的前提下确定租赁/r/n

/r/n设备数量、租赁时间等，所有设备总量不得超过《设备配置计划》确定的数量，并由公司分管领导批准；/r/n

/r/n②子分公司物资设备部应审核项目租赁设备运转记录及收方结算资料，建立项目租赁设备动态管理台帐，内容应包括：租赁计划、租赁合同、运转记录、收方结算资料等，并通过内部办公平台发布，以便相关部门进行监督；/r/n

/r/n③公司分管领导及物资设备部应了解项目现场施工情况及设备使用情况，及时督促项目经理部对利用率低的设备予以清退；/r/n

/r/n④公司应严禁项目无计划租赁设备，控制项目超计划租用设备的情况发生；/r/n

/r/n图6-2机械设备租赁价格和数量后台集中管控流程图/r/n

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/r/n表6-2机械设备租赁价格和数量后台集中管控流程说明/r/n

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/r/n4.工程量结算后台集中管控/r/n

/r/n4.1目标/r/n

/r/n加强工程量结算审批，规范工程量结算管理,确保结算数量准确无误，杜绝管理漏洞。/r/n

/r/n4.2职责分工/r/n

/r/n(1)项目总工程师负责组织项目经理部技术部门进行项目设计工程量计算、分包队伍收方及分包结算数量计算工作。/r/n

/r/n(2)子分公司工程管理管理部负责对项目工程量清单进行审批，对分包结算工程数量进行审核。/r/n

/r/n4.3工作流程/r/n

/r/n(1)项目总工程师组织工程部进行项目设计工程量、临时设施工程量、措施工程量、变更设计增减量计算工作，并建立工程总量和分工号数量控制台账，经项目经理部审核后报子分公司工程管理部审批。/r/n

/r/n(2)工程部各专业工程师根据审批的工程量建立工程数量收方控制台帐，并报子分公司工程管理部备案。/r/n

/r/n(3)子分公司工程管理部对项目经理部上报的分包结算资料中工程结算数量根据项目工程数量收方控制台帐进行/r/n

/r/n把关审核。/r/n

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/r/n图6-3项目经理部工程数量控制流程图/r/n

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/r/n表6-3项目经理部工程数量控制流程说明/r/n

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/r/n4.4工程量结算后台管控要求/r/n

/r/n(1)项目经理部工程部建立工程数量收方控制台帐，并报子分公司工程管理部备案。/r/n

/r/n(2)分包结算工程量未经工程部现场收方，或收方未经签字确认的不得批准。/r/n

/r/n(3)开累结算数量超过该分包队伍所承担的分部分项工程合同数量的不得批准。/r/n

/r/n(4)因变更设计等原因，致使分包合同工程数量以及分包项目内容增加的，分包结算数量经子分公司工程部审核后，需经分管领导审批。/r/n

/r/n5.现场经费后台集中管控/r/n

/r/n5.1现场经费主要是指项目经理部为组织和管理施工生产活动所发生的间接费用支出，包括职工薪酬、劳动保护费、固定资产折旧费、低值易耗品摊销、租赁费、办公费、差旅费、日常交通费、燃料动力费、修理费、水电费、财产保险费、宣传费、会议费、业务招待费以及其他费用。/r/n

/r/n5.2“局指挥部管理费用标准”为局编制局直管项目现场经费预算的限价。子分公司“局代管指挥部管理费用标准”为子分公司编制局代管指挥部现场经费预算的限价。子分公司“自管项目管理费用标准”为子分公司编制自管项目现场经费预算的限价。/r/n

/r/n5.3局财务部根据“局指挥部管理费用标准”编制下达局指挥部现场经费预算，局代管指挥部由子分公司财务部编制下达局代管指挥部现场经费预算，子分公司财务部编制下达自管项目部现场经费预算。/r/n

/r/n5.4项目经理部现场经费预算应依据项目规模、定员编制、项目难易程度、项目前期策划等因素，在“局代管指挥部管理费用标准”和“自管项目部管理费用标准”内确定。项目经理部按照现场经费预算执行，不得超预算使用。项目部经理为现场经费预算控制的第一责任人，项目经理部财务部为现场经费的直接管理部门。现场经费预算纳入子分公司责任成本预算管理，并按年度分解下达。/r/n

/r/n5.5项目经理部财务部按月编制月度现场经费用款计划，编制时应充分考虑各部门的现场经费使用情况，并结合年度现场经费预算提出管理意见，对现场经费进行有效控制，不得超出年度现场经费预算。月末将实际发生现场经费支出与计划进行对比分析；落实责任考核。/r/n

/r/n5.6子分公司财务部收到项目经理部财务部上报的月度现场经费用款计划后，根据年度现场经费预算及实际情况审核月度现场经费用款计划的必要性和用款额度，审批后交项目经理部财务部执行。/r/n

/r/n5.7项目经理部因情况紧急发生月度现场经费用款计划外特殊事项时，项目经理部应在特殊事项经费发生前提出特殊事项申请，将特殊事项的发生原因及预计使用金额上报子分公司财务部，子分公司财务部审核特殊事项发生的必要性和用款额度，经子分公司总会计师审批后执行。/r/n

/r/n5.8项目经理部现场经费报销要严格执行项目经理部现场经费控制流程，对报销资料不齐全、虚假票据、未获得签字审批的报销申请拒绝办理。/r/n

/r/n附件57《月度经费用款计划》（0601）/r/n

/r/n图6-4项目经理部现场经费控制流程/r/n

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/r/n表6-4项目经理部现场经费控制流程说明/r/n

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/r/n6.资金支付后台集中管控/r/n

/r/n6.1子分公司财务部须加强对项目经理部资金的管理，严肃资金使用纪律，优化资金审批程序，有效提高资金使用效率，增强资金管控能力。/r/n

/r/n6.2项目资金使用应坚持“先审批、后使用”的原则。/r/n

/r/n6.3子分公司通过《中国中铁项目成本管理信息化系统》，建立有效的后台卡控机制。充分发挥《中国中铁项目成本管理信息化系统》在子分公司对项目实行后台控制的核心作用，以该系统为依托开展资金支付管理，严格执行资金支付控制流程。/r/n

/r/n6.4项目经理部财务部审核时应注意结算签字手续是否齐全、是否存在超比例支付、质保金是否已扣留、履约保函是否已按合同缴纳、预付款项是否已扣回等。/r/n

/r/n6.5项目经理部财务部应严格执行“五不付款”原则，即签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。/r/n

/r/n6.6项目经理部对外付款时，由外部单位经办人提出用款申请，经项目经理部财务部等相关部门审核后报项目经理审核，由项目经理部财务部会计录入支付管理系统，经子分公司财务部审批后，由项目经理部财务部办理支付手续和账务处理。/r/n

/r/n6.7子分公司根据有关资金管理文件，综合考虑项目的施工生产情况、业主计价情况、业主资金拨付情况、年度资金预算等审核资金支付申请，核准当期外部单位支付限额，项目经理部在审批后的支付限额内拨付资金。/r/n

/r/n6.8项目经理部因施工生产需要而超比例支付时应提前向子分公司财务部上报超比例支付申请，项目经理部财务部应对超比例支付的原因及金额进行详细说明，并提出超比例支付扣回方案，子分公司财务部对超比例支付事项的必要性和支付额度进行审核，并经子分公司总会计师审批后项目经理部方可付款。/r/n

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/r/n图6-5项目经理部资金支付控制流程图/r/n

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/r/n表6-5项目经理部资金支付控制流程说明/r/n

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/r/n7.加强信息化建设，强化后台管控/r/n

/r/n7.1推进成本管理信息化建设与应用工作是加强工程项目精细化管理的重要措施，是实现法人管项目、强化后台成本要素管控的主要手段。/r/n

/r/n7.2全局统一使用股份公司成本管理信息季系统软件，依托信息平台实现对责任成本管理、合同管理、进度管理、材料设备管理、财务管理、劳务分包管理及安全、质量、环保管理的后台全业务覆盖、全过程管控职能。/r/n

/r/n7.3局、局指挥部、局代管指挥部、子分公司、项目经理部应认真落实成本管理信息化要求，梳理相关业务系统的管理流程和业务流程，及时进行反馈、沟通与修订完善，实现各业务系统流程与股份公司成本管理信息化系统有机融合和无缝对接，确保各项制度和流程的有效落实。/r/n

/r/n7.4局、子分公司要充分利用中国中铁项目成本管理信息化系统平台，建立有效的后台卡控机制。子分公司充分发挥成本管理信息化系统对项目实行后台控制的核心作用，督导项目经理部依托成本管理信息化系统平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，子分公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以资金支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。/r/n

/r/n7.5局及子分公司各业务系统合理制定成本管理信息化培训计划，加大对软件操作人员的配备和培训，保证每个层级相关岗位业务人员都能达到熟练应用的程度，通过成本管理信息系统软件的全面推广运用，提高精细化管理水平。/r/n

/r/n第七章合同管理/r/n

/r/n1.合同管理原则/r/n

/r/n1.1局、子分公司应对合同实行分级统一管理，对项目经理部适当授权。/r/n

/r/n1.2分类管理原则。项目经理部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同(临时用地、技术服务咨询)等，分类进行管理。/r/n

/r/n1.3统一管理原则。局、子分公司按照管理权限和程