博弈论与管理课件

第3讲．组织风险分析与控制一.组织风险分析二.企业制度与风险分散三.业务模式四.沟通与深入一线五.规范化与团队思维趋同化，反对派。第3讲．组织风险分析与控制一.组织风险分析1“钓鱼工程”国内有许多“钓鱼工程”，有些部门（地方政府）在项目论证初期压低工程预算，诱导上级同意开工。等到开工后，再以情况变化为由，要求追加预算，置上级于两难境地，上级往往因顾虑“沉淀成本”造成的损失而不得不同意。如果下级竟相攀比，上级就难以承受，不得不痛下决心，断然处置，损失惨重。许多经济“过热”就是这样形成的，中央政府最后不得不“宏观调控”，一刀切地收紧财政、货币政策。留下“胡子工程”（如海南等地的“烂尾楼”）。试解释这种现象盛行的心理、行为机制。“钓鱼工程”国内有许多“钓鱼工程”，有些部门（地方政府）在项2项目投资

（Dewatripont&Maskin1995）在一个资金短缺的经济中，创业者们有项目，没有启动资金，需银行投资。设创业项目分两种，一是好项目，一期完成；一是坏项目，需两期完成。项目完成后产生财务收益。任何项目的单期投资需1元。项目质量是创业者的私有信息，银行一开始不知道。由于相互竞争，财务收益完全为银行所有，创业者E只能得到项目运作中不可证实的收益----私下收益。好项目私下收益为Eg＞0，坏项目首期工程结束、投资中断的私下收益为Et＜0，得到持续投资、2期完成的私下收益为Ep＞0。项目投资（Dewat3项目投资集权体制，有一资金2元的银行B。t=0时创业者E要求贷款1元，t=1时好项目结束、财务收益Rg＞1，完全归B；如是坏项目，t=1时B无收益，如得到二期1元投资，t=2时坏项目结束产生财务收益Rp是一个随机变量，P(Rp=0)=1-aP(Rp=Rp)=a，Rp＞2，a是B监督力度，监督成本C(a)，C’＞0,C’’＞0,C(0)=0,C’(0)=0,C’(a)=∞。项目投资集权体制，有一资金2元的银行B。t=0时创业者E要求4朋友借款与帮助你是深圳一私企老板，10多年前到深圳创业，终成事业。昨天接到一位中学时代很要好的老同学D的电话，寒暄之后，言及近况，D说内地经济发展慢，他所在企业倒闭，他下岗了。经与周围朋友讨论，大家觉得可以做小生意，但是没有资金，特向你借10万元启动资金，希望支持一下。D的电话使你想起了年轻时的友谊和过去他对你的慷慨帮助。尽管多年未见，你还是觉得有责任帮他，当然你也有所顾虑，因为D在国企工作10多年了，能否作好生意，你也没把握。朋友借款与帮助你是深圳一私企老板，10多年前到深圳创业，终成5袁氏父子的悲剧袁世凯早年精明强干，颇负时誉。1914年镇压“二次革命”后，大局既定。其子克定四处策划鼓吹帝制，以便出任皇储。但共和毕竟为天下大势，袁迟疑不定。于是左右制造舆论，声言共和不合国情，帝制才可强国，并组织筹安会和请愿团劝进。克定更派人伪造每日的《顺天时报》登载赞成帝制的文章送呈，使袁误认为民心可用，遂下定决心加紧帝制步伐。后克定的妹妹偶然得到一张包裹点心的正版《顺天时报》，发现同一报纸居然两个版本，急告其父，袁震惊暴怒，痛责克定“欺父误国”。但木已成舟，只能冒险强行，终成闹剧。

袁氏父子的悲剧袁世凯早年精明强干，颇负时誉。1914年镇压“6一.组织风险根源分析1.有限理性（个体）动态关系中的信息增量，学习----提高。动态关系中的信息与利益变化2.经验传递的有限性、不完全性培养（外，内），制度（规范化，专）知识营销，服务培训公司建设，建班子，带队伍一.组织风险根源分析1.有限理性（个体）7组织风险根源分析3.信息不对称信息技术调查、历史信息分析；沟通，自选择，Signaling4.机会主义(Double)：不完备行为监督竞争，机制设计质检评价，监督，激励制度，市场（上级）组织风险根源分析3.信息不对称8组织风险根源分析5.制度法律合同不完备性(外部性),硬信息:Observable,verifiability.Private,common,publicinformation品牌、信誉；文化，价值观权威管理，控制；6.不定性----（交易风险，例外管理），信息完备性，调查、计划、预测（定战略），保险服务，营销；供应链、一体化、联盟；经营风质量控制，制度，组织风险根源分析5.制度法律合同不完备性(外部性),硬9问题讨论信息的特性：挂名首脑/titular形式与内容：职业化搜寻产品，经验产品，风险帮助与风险：采购、销售管理中的问题？问题讨论信息的特性：挂名首脑/titular10三.业务模式市场设计理论(TheoryofMarketDesign)战略目标自我执行：激励相容，战略有效性业务模式：战略目标与激励体系的互补Lincoln联想与华为三.业务模式市场设计理论(TheoryofMarket11四.有效沟通与深入一线信息不对称、不完备、动态性思想方法、认识论、主观主义。教条、认知。有效沟通--信息不对称、深入一线、调查研究--信息不完备、层级冲突的主要原因，“人类最大的失败在于不能获得他人的帮助及了解”。美国调查，企业管理人员沟通时间占工作时间50～90%。四.有效沟通与深入一线信息不对称、不完备、动态性121.层次语言、信息；思想、态度、观点的交流；情感心理作用（障碍），了解动机和目的，影响和改变行为。人际技能：积极倾听，反馈沟通层次：事情----感受/情----价值观（物质---行为---观念）

1.层次语言、信息；132.有效沟通的境界准确、完备的信息传递—理性，感情的理解和接受----观点、愉快，价值观、态度的认同。真实性。行为考察。准确可靠信息，正确决策高效率，及时准确。

组织效能---协调：思想、态度、观点的交流，达成共识、行动一致员工价值：感情交流，良好人际关系关键。激励训导功能：（享受）员工满意度（主人翁），主动性，合作。2.有效沟通的境界准确、完备的信息传递—理性，感情的理解和接143.常见的沟通障碍个体：素质，差异，利益社会规范：组织结构：层级过滤，沟通渠道组织文化：信任气氛---提防猜疑;开诚布公信誉：信用差距。言行不一(credibilitygap)制度（程序）：完备性，精确性。技术手段：ERP，CRM，BPR；地理障碍、物理距离与结构----心理距离，沟通环境，预见他人的否定性评价，被他人评价。3.常见的沟通障碍个体：素质，差异，利益15沟通导致冲突朱D（会计主管）和张Y（营销主管）一同面试一批审计职位应聘者。随后她们和三个其他部门主管一起确定最后人选。当张Y指出某个应试者的缺点，朱D立刻尖锐地质疑张燕评价审计技能的能力，因为张燕的学业和职业都是营销。张燕对自己受到的攻击非常气愤。事后，虽然朱D向她道歉并声称对此十分懊悔，张Y却一直耿耿于怀。不同意见，尊重他人，对事不对人。君子沟通导致冲突朱D（会计主管）和张Y（营销主管）一同面试一批审16沟通传递中的信息损失正确的信息单元层级 正确信息单元层级100 总裁 100 总裁90 副总裁 90 区域经理81 区域经理 81 主管73 部门经理 73 员工66 主管59 员工沟通传递中的信息损失正确的信息单元层级 正确信息单元17自我保护王力是区域销售经理，他说永远欢迎员工提意见和看法。但他每次会议的时间都排得很紧，每次他结束发言，已经没有任何时间给人摆困难或提问题，而且他根本不能容忍别人打断他的发言，因为他说那样会破坏他的激情。如果有人试图找他提意见，他开始总是说，“很好，很高兴你带来建议。”但很快他就会把谈话引到他想的话题上去，或者说自己必须赶一个约会，或者找其他理由而拒不听取建议。即使员工说出了自己的观点，他会断然拒绝说：“这我早就想了很久了，行不通。”CredibilityGap、“鸡毛蒜皮定律”，分工、雅量。自我保护王力是区域销售经理，他说永远欢迎员工提意见和看法。但18办公室的空间格局过去有人来访时，张经理都生硬地坐在办公桌后面，对方远远地坐在桌子对面。这种安排产生了一种心理距离，明显使她成为交谈中的领导和优势者。于是她重新布置了办公室，使来访者和她坐在办公桌的一侧。这种安排使与来访者的交谈更易接受，更为平等。她在办公桌上开辟了一个工作区以便相互审阅工作文件。当她希望与来者，特别是她负责的团队成员建立更为非正式的关系时，她还会绕到办公桌前面，坐在靠员工比较近的沙发里。办公室的空间格局过去有人来访时，张经理都生硬地坐在办公桌后面194.克服沟通障碍认真准备，确切表述。EMPHOCY，魅力克服不良习惯。“良好沟通的十诫”利益？分析提高信任度平行沟通。FLATEN，团队直接、双向、口头。沟通渠道，沟通常规信任度（个体提升，公正的激励：绩效考评，提升）制度：程序技术与程序公正平等，尊重，信任信任的组织文化信息技术4.克服沟通障碍认真准备，确切表述。EMPHOCY，魅力205.人际技能：积极倾听沟通技巧----聆听（倾听）肢体语言及语调：言语占讲话效果7%，语气、语调38%，肢体语言55%摘要笔记

适当重复或发问目视，问问题，不突然打断，不突然改变话题，注意自己的情绪，有回应5.人际技能：积极倾听沟通技巧----聆听（倾听）21有效倾听指南

1．停止讲话！说话的同时就不可能再倾听。l波洛涅斯（哈姆雷特）说：“听，总是针对所有的人；说，只是针对个别的人2．让讲话者放松。 使讲话人感到舒服，能自由地发表自己的意见。 通过建立和睦的关系营造宽容的氛围。3．向讲话者表明你很想倾听。l表现出对对方的兴趣。目光接触，给出非言语反应。l在行为上证明对他人兴趣。别人讲话时不要看自己的信。l努力倾听，去理解对方，而不是想办法反驳对方。

有效倾听指南224．去除各种干扰。l不乱写乱画，不拍打手脚，不折叠纸张。l交谈时关上门。5．与讲话者交流。l从对方的角度看问题。l与对方分享类似经历，来建立“联系”。6．耐心。l为讲话者提供足够的时间。不要打断对方。l有敲门声不要开始谈话，谈话时也不要走开。7．控制自己的情绪。l开始说话或回答问题前停顿一下。l当人生气时会误解对方的话。4．去除各种干扰。238．在争论或批评时，轻松处之。l争论批评使对方处防卫状态，“戛然缄口”生气。l不与对方争吵。否则即使你争赢了，也是输了。9．问相关的问题。l提问会鼓励对方继续说下去，也表明你在倾听。l有助于进一步提升效果。10．停止讲话！l第一条，也是最后一条，其他要点都依赖于此。你说话时不可能是一个好的倾听者。l人两只耳朵，一个舌头，温和暗示：听多于说。l倾听时两只耳朵都用上，一个意思，一个感受。l决策者如果不注意倾听，就很难获得足够信息8．在争论或批评时，轻松处之。245.深入一线走动管理、调查研究下级的信息充分、超前。预见性误区：“内行”，职业“精英意识”，有限经验无限外推：下级的水平，自己的过去。理解下级的陈述过程，心态与领导风格：判断、决策，对自己严格要求。放纵。HP两总裁，80后管理5.深入一线走动管理、调查研究25创业工作作风--结果导向生存，结果导向----效率，成本深入一线，一抓到底。抢抓机会，迅速执行：飞夺泸定桥，快吃慢，温州商业故事直面问题，创新与规范的结合。研究例外情况，提供典型。业务敏感性创业工作作风--结果导向生存，结果导向----效率，成本26CASE迈克尔·戴尔供应商选择管理：OEM生产模式运营，关键是原材料供应商和产品制造商的管理。本人重视，对各供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高管不断巡视这些厂家，且每年亲自到供应商生产现场考察数次，生产细节深究不已。“抓而不紧，等于不抓”----毛泽东CASE迈克尔·戴尔供应商选择管理：OEM生产模式运营27组织效能与员工价值工具式---传达信息,影响接受者的认知结构知觉思想及态度体系，改变其行为。满足需要---表达感情,消除内心紧张求得同情、支持、理解，满足精神需要。霍桑实验。社会和心理的要求；群体互动，工作生活质量。组织效能与员工价值工具式---传达信息,影响接受者的认知结构28第4讲．组织变革管理与制度文化建设组织制度、文化建设与价值观整合

员工行为约束第4讲．组织变革管理与制度文化建设组织制度、文化建设与价值观293.1组织制度组织是契约的集合体,由许多成文或不成文的契约构成,组织成员根据契约的规定进行工作,获得相应酬报组织制度：权威机关正式颁布，强制执行的规则。存在和运作的最基本保证。后果是事先明文规定的，硬约束。基本制度，使命决定的法理基础。结构制度，职位、部门、单位责任与决策权分配。业务制度，有关业务工作的各种规定。技术规则，有关产品、服务的具体技术要求。员工行为制度。3.1组织制度组织是契约的集合体,由许多成文或不成文的契约303.2组织文化组织文化：在长期运行过程中形成的，约定俗成的群体价值观念和基本行为规范。立即兑现OR潜在积累的。软约束。文化来源：创始人倾向性和假设；第一批成员从经验的领悟成员一致性。团体的重要性。对人的关注。单位相关一体化程度。正式控制？。风险承受度，报酬标准。冲突宽容度。手段结果倾向性。开放性。3.2组织文化组织文化：在长期运行过程中形成的，约定俗成的313.3核心（主流）价值观终极价值观TerminalValues，期望存在的终极状态，人一生中希望实现的最根本的目标。工具价值观Instrumental，喜欢的行为方式或实现终极价值观的手段。3.3核心（主流）价值观终极价值观TerminalVal32Weber经济与文化关系命题----任何事业的背后都存在一种决定其兴衰成败的精神力量。ProtestantEthicalandTheCapitalistSpirit救赎论----天职观----敬业精神。社会的主流价值观：文化----民族性格----工作态度比较：国，地知识经济与鼓励创新的文化：平等，自由，鼓励失败Weber经济与文化关系命题----任何事业的背后都存在一种33PrinciplesofEconomics:Anintroductoryvolume--AlfredMarshallPoliticaleconomyoreconomicsisastudyofmankindintheordinarybusinessoflife;itexaminesthatpartofindividualandsocialactionwhichismostcloselyconnectedwiththeattainmentandwiththeuseofthematerialrequisitesofwellbeing.Thusitisontheonesideastudyofwealth;andontheother,andmoreimportantside,apartofthestudyofman.Forman'scharacterhasbeenmouldedbyhisevery-daywork,andthematerialresourceswhichhetherebyprocures,morethanbyanyotherinfluenceunlessitbethatofhisreligiousideals;andthetwogreatformingagenciesoftheworld'shistoryhavebeenthereligiousandtheeconomic.PrinciplesofEconomics:Anin34PrinciplesofEconomics--AlfredMarshallHereandtheretheardourofthemilitaryortheartisticspirithasbeenforawhilepredominant:butreligiousandeconomicinfluenceshavenowherebeendisplacedfromthefrontrankevenforatime;andtheyhavenearlyalwaysbeenmoreimportantthanallothersputtogether.Religiousmotivesaremoreintensethaneconomic,buttheirdirectactionseldomextendsoversolargeapartoflife.Forthebusinessbywhichapersonearnshislivelihoodgenerallyfillshisthoughtsduringbyfarthegreaterpartofthosehoursinwhichhismindisatitsbest;duringthemhischaracterisbeingformedbythewayinwhichheuseshisfacultiesinhiswork,bythethoughtsandthefeelingswhichitsuggests,andbyhisrelationstohisassociatesinwork,hisemployersorhisemployees.

PrinciplesofEconomics--Alfre353.4道德发展阶段前惯例（制度）：仅受个人利益的影响。按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益惯例（文化）：受他人期望的影响。包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们的期望的一般感觉原则（价值观）：受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响。它们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致3.4道德发展阶段前惯例（制度）：仅受个人利益的影响。按怎36500强核心理念与商业利益无关ＨＰ核心价值观。为了公司的发展我们努力地创造和革新，但有些东西是亘古不变的，“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”。摩托罗拉：保持高尚的操守，对人永远地尊重。商业性公司提出与商业无关的理念，作为指导企业长期发展根本原则和动力？500强核心理念与商业利益无关ＨＰ核心价值观。为了公司的发展37ManagementExercise规范化管理面临挑战系统思考：技术，行业，历史口号（价值观）作秀（故事），范例制度，激励CROSSINGTRAINING（气氛）ManagementExercise规范化管理面临挑战38规范化管理程序化，标准化，制度化；精确化，细节化；稳定性，可扩展性。效率（减少风险，混乱）；成本（管理人员，组织学习）；便于控制（知识管理，大）规范化管理程序化，标准化，制度化；39程序公正Proceduraljustice:perceivedfairnessoftheprocessusedtodeterminethedistributionofrewards.启示：制度不完备----案例法的精神（陪审团，社会价值观原则，谨慎适应性），积累与修正程序制度逐步完善与例外管理信誉与法律环境：EmployeesCommitment程序公正Proceduraljustice:perceiv40问题：管理的原则性和灵活性大企业，移情于法，“慈不掌兵”；小企业，师徒情谊。问题：管理的原则性和灵活性大企业，移情于法，“慈不掌兵”；41第5讲．

激励体系与绩效管理1.激励方程2.激励体系3.绩效管理第5讲．激励体系与绩效管理1.激励方程421．激励方程员工投入：时间time，努力effort,;经验知识技能;具体行为工作绩效：工作数量、质量，顾客满意从组织得到：经济收入(Pay,奖金，Benefit，股票）;安全；地位；前途(promotion,职业声誉,学习，网络)。Intrinsicoutcomes(满意,成就感,快乐)1．激励方程员工投入：时间time，努力effort,;43主要问题本质：员工与组织的交换关系困难：交换关系的复杂性（因人而异）、度量难度、转换过程中多因素作用（个人、组织、机遇）问题：1.工作分析与人力资源政策，2.员工投入与绩效管理，3.需要分析与激励手段，与激励手段。薪酬、福利、晋升、培训、职位消费等激励手段。4.组织信誉、机制完善、公正主要问题本质：员工与组织的交换关系442．激励体系2.1

需要理论2.2激励工具2.3差别化激励2.4激励艺术2．激励体系2.1需要理论452.1

McClelland激励需要理论高成就者:有个人责任、获得工作反馈和适度冒险性(成功可能0.5)的环境,激励水平高。创造性活动更易成功--经营自己的公司；销售，管理大组织中一个独立部门。不一定是一个优秀的管理者。高权力需要者:责任，影响他人，处于竞争性和重视地位。与绩效相比，更关心威望和影响力。管理有效性的一个必要条件，与管理者的成功有密切关系最优管理者：高权力需要，低合群需要2.1McClelland激励需要理论高成就者:有个人责任462.2激励工具激励工具经济利益；晋升和声誉，如终身员工。培训（在职、外送）、提高锻炼的机会，成长空间，职业前途；精神激励，如各种荣誉、称号等。激励工具差别化激励──激励机制与激励艺术。个性化激励，一体化激励。激励艺术。2.2激励工具激励工具经济利益；晋升和声誉，如终身员工。472.3差别化激励管理者：股票期权，年薪，股票研发：工资，项目提成，产品股份销售：工资，提成（回款，服务）,部门绩效奖生产：工资，计件（质量，成本）,部门绩奖支持：工资，奖金（部门，公司绩效，考评）行政：高薪，经验参数，奖金（公司绩效，考评），职业化利润=可清楚度量的贡献+不可清楚度量的贡献；个体产出可度量，不可度量（度量投入，相关指标）2.3差别化激励管理者：股票期权，年薪，股票482.4个性化激励艺术激励组合不足以准确衡量员工某一方面的突出贡献时，管理人员可以运用自己例外管理拥有的权限和可能的社会资源，通过激励艺术进行适当弥补。排忧解难，感情激励。（年轻人，中年、老）表示认同、善意和尊敬。象征性，认可。敬酒、送礼品、个别谈话指导职业成长职业帮助，成长指点（学习提高）。事业留人发现特殊价值（激励欣赏。核心人才管理）2.4个性化激励艺术激励组合不足以准确衡量员工某一方面的49问题效益工资（度量不可，竞争）渐进性：不同阶段销售人员的激励方式如何调动员工积极性：职业反馈、赞扬，成长指导，公正，权益如何处理员工离职：分类，W-P曲线，人力资本积累，单位信息，利害感受，内部流动，善后。问题效益工资（度量不可，竞争）503.绩效管理WhyWhen：Formal/informalAppraisals

What：Factorstoevaluate:Traits,Behavior,Results（Hybrid）How：Multi：Absolute/relative；Objective/Subjective；Long/shortterm；Individual/groupWho：Self-,Peer-,Subordinate-,Superior,Customer/client,360-degreeAppraisal3.绩效管理Why51绩效评估的类别员工特征员工行为工作结果工作知识力气证书商业知识成就欲可靠性忠诚诚实创造性沟通能力*完成任务服从指令报告难题维护设备遵守规则按时出勤提交建议销售额生产水平生产质量事故出勤率服务的客户数量客户的满意程度MBO绩效评估的类别员工特征员工行为工作结果工作知识完成任务销售额52KRA和KPIKRA:KeyResultArea,关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责也是对公司经营最有价值的部分KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业绩指标：用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系是从KRA中提取出的主要工作目标目标达成情况的衡量手段也是公司用以衡量员工绩效的重要指标KRA和KPIKRA:KeyResultArea,关53第6讲．经理人的管理技能一.管理工作特点及对经理人的要求二.职业管理与效率三.业务研究四.业务中培养干部，队伍建设五.培育部门风气六.部门实现有效协作

个体提升回应挑战与不断提高第6讲．经理人的管理技能一.管理工作特点及对经理人的要求54一.管理工作特点角色论----半数活动少9分；人际----挂名首脑，领导者，联络者信息传递----监听者,传播者,发言人决策制定----企业家,混乱驾御者,资源分配者,谈判者综合、繁杂，创造性？耐心不精确(软，科学与艺术)，经验与统计规律性工作作风：业务型，综合型。一.管理工作特点角色论----半数活动少9分；55管理者能力----技术、人际、概念

用专业领域程序、技术和知识完成任务能力；处理人事关系（理解、激励共事）的技能；综观全局、认清为什么要做某事的能力（洞察与环境影响之复杂性）-------关联性关键悟性与理论思路，细节，持续，关键困难问题可靠性管理者能力----技术、人际、概念56心理和行为研究关注管理中人的因素，心理学，社会学传记特点（Tenure，Numberofdependents，购房）个性，能力结构，LearningabilityTheExperienceofWork：Values,AttitudesandJobSatisfactionCognitiveprocess：Perception，Attribute长期表现，工作习惯，业绩结果评价人心理和行为研究关注管理中人的因素，心理学，社会学57有效/成功的管理者问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调重点一样吗？在工作上最有成绩的管理者，也会是在组织中提升得最快人？FredLuthans：事情并非如此。有效/成功的管理者问题：在组织中提升得最快的管理者，与在组织58二.职业管理与效率创业者与经理人：风险创新，规范秩序；结果，过程；激情，理性；不拘小节，细节；内容形式、耳目一新；：形象（着装）谈吐，专业技能E，接人待物，习惯（规范体现）良好工作习惯：精确、守时，计划、有条不紊，持续、始终一贯；学习习惯：专业性、精益求精；接人待物：亲和、得体，有度，礼，一视同仁；时间管理：效率、程序、秩序。二.职业管理与效率创业者与经理人：风险创新，规范秩序；结果，59普通管理者/职业经理人本色演员，职业演员单项选手，全能选手自选动作，规定动作经验感觉，工具方法做事想当然，先培训后上岗摸石头过河，借鉴参考学习普通管理者/职业经理人本色演员，职业演员60Professionalism恰如其分？“专业精神”、“职业道德”、“敬业态度”。特殊行业的从业者所必须达到的行为规范和道德要求，干一行就要有一行的样子。特殊行业对公共事业至关重要，不是普通人所能从事的，从业者必须受过专业教育和训练。像医生、护士、律师、工程师、建筑师、会计师以及教师都属于这样的行业。社会地位崇高，必须承担相应的责任，有严格的行为规范和更高的道德要求，既然选择这些职业，就有特殊责任，需要对公众做出承诺。有行业组织，讲求行业自律，才对得起公众的信任和尊敬。一旦违反了行业准则，就会被清除出那个行业，即使道歉也未必能被原谅。“高压线”Professionalism恰如其分？“专业精神”、“职614.时间管理

记录时间：每十分钟一间隔，统计准确反映出时间如何消耗掉；记忆不可靠；泰勒时间研究

时间分析：时间记录表--根本不必做的事：纯粹浪费时间的项目，逐步提问方式，那些可以请他人办理，找出浪费别人时间事项，长会消除其他时间浪费因素：缺乏合理的计划、制度；预见性产生的浪费；人员过多造成时间浪费；较多时间处理纠纷；组织不健全；会议太多4.时间管理记录时间：每十分钟一间隔，统计准确反映出时间如62时间管理80%的价值集中在20%的组成部分上分析工作：A类：20～30%，重要紧迫，影响全局．B类：30～40%，C类：40～50%，无关紧要A类时间60～80%判断关键确定顺序时间管理80%的价值集中在20%的组成部分上63时间管理自律习惯：客观浪费时间因素：会，信息资料不全，社交活动，电话，突发事件，日常工作占时多，下级素质；主观：自我约束力，无目的无计划，不分轻重缓急，不切实际的时间估计，事必躬亲。长期加班加点—办事习惯效率：力戒形式。日“四个1”：1小时会议，1张纸1件事，1个地方保存文件资料，1日处理；美国10秘诀：从重要的开始；大部分时间处理难办的事；秘书；电话便条，少写信；减会；工作时间表；时间分析；减不必要文件；传阅文件减至低限；空隙时间看文件正当的人群关系，了解别人的需要时间管理自律习惯：客观浪费时间因素：会，信息资料不全，社交活64三.业务研究业务能力，工作带头，威信工作分配、人员配置：西游记、分派，指挥：协调、临场发挥。程序，调度预见性，注意社会、组织发展的方向，主动适应。规范化与开拓性明天的地位取决于今天的作为：信息不对称，积极心态，主动性，细节，坚持如何证明自己？结果论英雄。学习机会，不能抱怨。行动与结果，总结研究三.业务研究业务能力，工作带头，威信65内容创业：业务切入点个人执行力：业务研究----悟性，学习，总结业务规律：人员素质，信息手段，激励业务模式/战略：自我执行的业务模式业务能力建设；企业成长瓶颈---业务能力建设、干部内容创业：业务切入点66问题与改进难以发现问题，培养问题意识？预期（银行）面对问题的心态发掘问题与解决问题的能力面对复杂的工作--如何突破困境问题分析与解决之程序持续性丰田生产方式的来历问题与改进难以发现问题，培养问题意识？预期（银行）67监督的问题与科学管理Taylor理论实质----劳动度量，测定工时、动作、定额，“差别计件工资制”“管理运动”效果：艾利略·帕克30种职业调查：科学管理，美国工人平均产量高出英国的三倍。问题：工人怨气大，矛盾多。监督的问题与科学管理Taylor理论实质----劳动度量，测68四.业务中培养干部职业经理人得到广泛认同，艾科卡（LeeIacocca）、郭士纳（LouisGerstner）以“空降兵”身份力挽狂澜的人物受到传媒追捧。组织提升的主要是长期在本企业服务的员工，当内部不能满足需要时，少数外部招聘。见WilliamChan(1996)，美国1984年以来“财富100强”企业提升的84名CEO中，外部招聘11个。东亚国家比例更低，日本终身雇佣制，中国的家族企业都更为甚之。四.业务中培养干部职业经理人得到广泛认同，艾科卡（LeeI69管理者的培养授权，“大树之下”，风险外聘：风险----识别，适应；大企业（资源优势，吸引，淘汰，信息成本），专业化劳动市场Coach，业务中培养干部（中小企业，识别，适应----过程）：1、业务研究2、授权3、轮换4、在职-----交叉，团队，三结合，BestPractice(业务与研究、责任)，激励。大学校Missionary制度文化管理者的培养授权，“大树之下”，风险70训导----批评人感恩心态，宽容下级批评人的艺术：前馈控制，严格，不拖延，不秋后算帐；具体指出问题，对过失不对人；程序公正，一视同仁；表扬优点，雅量与反批评；严格形象的作用克服阻力：哀兵COMMITMENT，联想ERP思路：肯定态度，错在什么地方？为什么会犯？造成后果？怎样弥补损失等等，解决问题。训导----批评人感恩心态，宽容下级71批评人不要在公开场合指责下属不要指责已认错的人。“痛打落水狗”。不要因失败而肆意指责。原因多，不能简单归罪，判断力，“下属有失败的权利”不要对下属进行令人反感的讽刺。口齿伶俐者，其要注意，光顾卖弄口才不可滥用“家长式”批评方法批评时不要任意发脾气。怒不可遏，冲动骂人，不该说的话激化矛盾；情绪推迟。批评人不要在公开场合指责下属72问题：如何教导下属改善绩效看待问题员工和员工问题何时需要工作教导员工绩效不良的原因分析改变下属不良行为：习惯。80后讨论----培训下属误区分析：你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？问题：如何教导下属改善绩效看待问题员工和员工问题73五.培育部门风气HREffectiveness-----生产率Productivity(jobperformance)，缺勤Absenteeism，流动Turnover，工作满意度Jobsatisfaction，Citizenship五.培育部门风气HREffectiveness-----741.部门风气关注工作质量消除信息失真流程固化+变化点管理从结果文化到过程文化培养务实作风加强变革管理避免“老板文化”样板工程培养跨部门团队执行力，合作1.部门风气关注工作质量752.执行力个人执行力，中、基层执行能力领悟能力：弄清意图，以此为目标把握方向和方法；指挥：工作分配、协调、临场发挥，指挥方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等；协调；判断；创新。2.执行力个人执行力，中、基层执行能力76心态“态度决定一切。”态度积极或消极，造成巨大差异----成功或失败。激情，升华为信念，行为就带有了宗教意义。短暂激情转化为持久行为，执行的动力源。艰苦、困难和琐碎的事情，一个里程碑接一个里程碑地前进。直面现实心态；逆飞心态——勇于尝试困难事情。预启心态——“不要等到所有绿灯都亮了才行动”心态“态度决定一切。”态度积极或消极，造成巨大差异----773.培养信任感表明既为自己、又为别人利益工作。用言语和行动来支持工作团队。受外来攻击，开诚布公，信息透明。解释决策的原因，问题坦诚相告，展示相关信息。公平。说出你的感觉。真诚的、有人情味，了解你。表明指导你决策的基本价值观是一贯的。保密。如果人们认为，你会把私人秘密透露给不可靠的人，他们就不会信任你。表现才能。3.培养信任感表明既为自己、又为别人利益工作。784.上下关系上级：进行工作汇报？准备，时机，充分信息，问题建议，重点，时间同级同事，沟通，亲和许诺，轻诺必寡信，侥幸，下属的期望值；诚信，一贯性，信任。不传消息，背后议论，是非。“疏不间亲”误解，辩解说明，时间4.上下关系上级：进行工作汇报？准备，时机，充分信息，问题79非正式组织一般规范：工作压力大，积极作用注意“自己人”：不要事先认定----业务导向，配合。重用、严格要求（给机会单不娇纵）；长期考察、适时动态调整。可能风险：资源偏向，不珍惜MU，公正，低效；近失分寸，尾大不掉，要挟；信号机制，恃宠而骄，作风；失控，瞒天过海，连带责任。非正式组织一般规范：805.化解下属的矛盾原因分析，性质工作导向，沟通，调动，增加资源，有效争论人事：证据，反对猜疑，不要事事介入5.化解下属的矛盾原因分析，性质81六.部门协作部门职责设计的原理：互补（内部客户）、竞争（并行）、制约（监控）。冲突性质跨部门协作的成果与关系：主动，本位主义工作成果的归因分析六.部门协作部门职责设计的原理：互补（内部客户）、竞争（并行82CASE.部门矛盾你是系统集成公司工程部的部长，最近完成了一个客户的工程，并移交给客户服务部。3天前，客户服务部有关人员向你部反映了工程中的一个问题。你非常重视，立即召集会议讨论，会上大家议论纷纭。有人说，工程已移交，现在是客服部的事，我们任务重，应该顶回去。有人说，我们当初的设计、施工均没有问题，这是客户单位专业知识不够，操作不当引起，应该向他们去函说明。你如何处理？CASE.部门矛盾你是系统集成公司工程部的部长，最近完成了一83第6讲．回应挑战与学习提高1.信息时代的挑战IT应用：ERP，CRM，BPR，速度，准确性；成本；扁平化，中间层，决策集中。竞争，变化快。网络化，员工素质：授权，灵活性，结果导向经济的全球化，多元化（劳动力，市场，工作安排，福利，培训）压力第6讲．回应挑战与学习提高1.信息时代的挑战IT应用842.学习提高领导者的社会学习能力，经验传递Operantconditioning：ShapingandModification(Reinforcers).VicariousLearning:Learningfromothers;Empathy，沟通学习，NETWORK，不同意见，榜样不二过，培训。Self-control(Reinforcers),Self-Efficacy。回顾，洞见提升2.学习提高领导者的社会学习能力，经验传递85第3讲．组织风险分析与控制一.组织风险分析二.企业制度与风险分散三.业务模式四.沟通与深入一线五.规范化与团队思维趋同化，反对派。第3讲．组织风险分析与控制一.组织风险分析86“钓鱼工程”国内有许多“钓鱼工程”，有些部门（地方政府）在项目论证初期压低工程预算，诱导上级同意开工。等到开工后，再以情况变化为由，要求追加预算，置上级于两难境地，上级往往因顾虑“沉淀成本”造成的损失而不得不同意。如果下级竟相攀比，上级就难以承受，不得不痛下决心，断然处置，损失惨重。许多经济“过热”就是这样形成的，中央政府最后不得不“宏观调控”，一刀切地收紧财政、货币政策。留下“胡子工程”（如海南等地的“烂尾楼”）。试解释这种现象盛行的心理、行为机制。“钓鱼工程”国内有许多“钓鱼工程”，有些部门（地方政府）在项87项目投资

（Dewatripont&Maskin1995）在一个资金短缺的经济中，创业者们有项目，没有启动资金，需银行投资。设创业项目分两种，一是好项目，一期完成；一是坏项目，需两期完成。项目完成后产生财务收益。任何项目的单期投资需1元。项目质量是创业者的私有信息，银行一开始不知道。由于相互竞争，财务收益完全为银行所有，创业者E只能得到项目运作中不可证实的收益----私下收益。好项目私下收益为Eg＞0，坏项目首期工程结束、投资中断的私下收益为Et＜0，得到持续投资、2期完成的私下收益为Ep＞0。项目投资（Dewat88项目投资集权体制，有一资金2元的银行B。t=0时创业者E要求贷款1元，t=1时好项目结束、财务收益Rg＞1，完全归B；如是坏项目，t=1时B无收益，如得到二期1元投资，t=2时坏项目结束产生财务收益Rp是一个随机变量，P(Rp=0)=1-aP(Rp=Rp)=a，Rp＞2，a是B监督力度，监督成本C(a)，C’＞0,C’’＞0,C(0)=0,C’(0)=0,C’(a)=∞。项目投资集权体制，有一资金2元的银行B。t=0时创业者E要求89朋友借款与帮助你是深圳一私企老板，10多年前到深圳创业，终成事业。昨天接到一位中学时代很要好的老同学D的电话，寒暄之后，言及近况，D说内地经济发展慢，他所在企业倒闭，他下岗了。经与周围朋友讨论，大家觉得可以做小生意，但是没有资金，特向你借10万元启动资金，希望支持一下。D的电话使你想起了年轻时的友谊和过去他对你的慷慨帮助。尽管多年未见，你还是觉得有责任帮他，当然你也有所顾虑，因为D在国企工作10多年了，能否作好生意，你也没把握。朋友借款与帮助你是深圳一私企老板，10多年前到深圳创业，终成90袁氏父子的悲剧袁世凯早年精明强干，颇负时誉。1914年镇压“二次革命”后，大局既定。其子克定四处策划鼓吹帝制，以便出任皇储。但共和毕竟为天下大势，袁迟疑不定。于是左右制造舆论，声言共和不合国情，帝制才可强国，并组织筹安会和请愿团劝进。克定更派人伪造每日的《顺天时报》登载赞成帝制的文章送呈，使袁误认为民心可用，遂下定决心加紧帝制步伐。后克定的妹妹偶然得到一张包裹点心的正版《顺天时报》，发现同一报纸居然两个版本，急告其父，袁震惊暴怒，痛责克定“欺父误国”。但木已成舟，只能冒险强行，终成闹剧。

袁氏父子的悲剧袁世凯早年精明强干，颇负时誉。1914年镇压“91一.组织风险根源分析1.有限理性（个体）动态关系中的信息增量，学习----提高。动态关系中的信息与利益变化2.经验传递的有限性、不完全性培养（外，内），制度（规范化，专）知识营销，服务培训公司建设，建班子，带队伍一.组织风险根源分析1.有限理性（个体）92组织风险根源分析3.信息不对称信息技术调查、历史信息分析；沟通，自选择，Signaling4.机会主义(Double)：不完备行为监督竞争，机制设计质检评价，监督，激励制度，市场（上级）组织风险根源分析3.信息不对称93组织风险根源分析5.制度法律合同不完备性(外部性),硬信息:Observable,verifiability.Private,common,publicinformation品牌、信誉；文化，价值观权威管理，控制；6.不定性----（交易风险，例外管理），信息完备性，调查、计划、预测（定战略），保险服务，营销；供应链、一体化、联盟；经营风质量控制，制度，组织风险根源分析5.制度法律合同不完备性(外部性),硬94问题讨论信息的特性：挂名首脑/titular形式与内容：职业化搜寻产品，经验产品，风险帮助与风险：采购、销售管理中的问题？问题讨论信息的特性：挂名首脑/titular95三.业务模式市场设计理论(TheoryofMarketDesign)战略目标自我执行：激励相容，战略有效性业务模式：战略目标与激励体系的互补Lincoln联想与华为三.业务模式市场设计理论(TheoryofMarket96四.有效沟通与深入一线信息不对称、不完备、动态性思想方法、认识论、主观主义。教条、认知。有效沟通--信息不对称、深入一线、调查研究--信息不完备、层级冲突的主要原因，“人类最大的失败在于不能获得他人的帮助及了解”。美国调查，企业管理人员沟通时间占工作时间50～90%。四.有效沟通与深入一线信息不对称、不完备、动态性971.层次语言、信息；思想、态度、观点的交流；情感心理作用（障碍），了解动机和目的，影响和改变行为。人际技能：积极倾听，反馈沟通层次：事情----感受/情----价值观（物质---行为---观念）

1.层次语言、信息；982.有效沟通的境界准确、完备的信息传递—理性，感情的理解和接受----观点、愉快，价值观、态度的认同。真实性。行为考察。准确可靠信息，正确决策高效率，及时准确。

组织效能---协调：思想、态度、观点的交流，达成共识、行动一致员工价值：感情交流，良好人际关系关键。激励训导功能：（享受）员工满意度（主人翁），主动性，合作。2.有效沟通的境界准确、完备的信息传递—理性，感情的理解和接993.常见的沟通障碍个体：素质，差异，利益社会规范：组织结构：层级过滤，沟通渠道组织文化：信任气氛---提防猜疑;开诚布公信誉：信用差距。言行不一(credibilitygap)制度（程序）：完备性，精确性。技术手段：ERP，CRM，BPR；地理障碍、物理距离与结构----心理距离，沟通环境，预见他人的否定性评价，被他人评价。3.常见的沟通障碍个体：素质，差异，利益100沟通导致冲突朱D（会计主管）和张Y（营销主管）一同面试一批审计职位应聘者。随后她们和三个其他部门主管一起确定最后人选。当张Y指出某个应试者的缺点，朱D立刻尖锐地质疑张燕评价审计技能的能力，因为张燕的学业和职业都是营销。张燕对自己受到的攻击非常气愤。事后，虽然朱D向她道歉并声称对此十分懊悔，张Y却一直耿耿于怀。不同意见，尊重他人，对事不对人。君子沟通导致冲突朱D（会计主管）和张Y（营销主管）一同面试一批审101沟通传递中的信息损失正确的信息单元层级 正确信息单元层级100 总裁 100 总裁90 副总裁 90 区域经理81 区域经理 81 主管73 部门经理 73 员工66 主管59 员工沟通传递中的信息损失正确的信息单元层级 正确信息单元102自我保护王力是区域销售经理，他说永远欢迎员工提意见和看法。但他每次会议的时间都排得很紧，每次他结束发言，已经没有任何时间给人摆困难或提问题，而且他根本不能容忍别人打断他的发言，因为他说那样会破坏他的激情。如果有人试图找他提意见，他开始总是说，“很好，很高兴你带来建议。”但很快他就会把谈话引到他想的话题上去，或者说自己必须赶一个约会，或者找其他理由而拒不听取建议。即使员工说出了自己的观点，他会断然拒绝说：“这我早就想了很久了，行不通。”CredibilityGap、“鸡毛蒜皮定律”，分工、雅量。自我保护王力是区域销售经理，他说永远欢迎员工提意见和看法。但103办公室的空间格局过去有人来访时，张经理都生硬地坐在办公桌后面，对方远远地坐在桌子对面。这种安排产生了一种心理距离，明显使她成为交谈中的领导和优势者。于是她重新布置了办公室，使来访者和她坐在办公桌的一侧。这种安排使与来访者的交谈更易接受，更为平等。她在办公桌上开辟了一个工作区以便相互审阅工作文件。当她希望与来者，特别是她负责的团队成员建立更为非正式的关系时，她还会绕到办公桌前面，坐在靠员工比较近的沙发里。办公室的空间格局过去有人来访时，张经理都生硬地坐在办公桌后面1044.克服沟通障碍认真准备，确切表述。EMPHOCY，魅力克服不良习惯。“良好沟通的十诫”利益？分析提高信任度平行沟通。FLATEN，团队直接、双向、口头。沟通渠道，沟通常规信任度（个体提升，公正的激励：绩效考评，提升）制度：程序技术与程序公正平等，尊重，信任信任的组织文化信息技术4.克服沟通障碍认真准备，确切表述。EMPHOCY，魅力1055.人际技能：积极倾听沟通技巧----聆听（倾听）肢体语言及语调：言语占讲话效果7%，语气、语调38%，肢体语言55%摘要笔记

适当重复或发问目视，问问题，不突然打断，不突然改变话题，注意自己的情绪，有回应5.人际技能：积极倾听沟通技巧----聆听（倾听）106有效倾听指南

1．停止讲话！说话的同时就不可能再倾听。l波洛涅斯（哈姆雷特）说：“听，总是针对所有的人；说，只是针对个别的人2．让讲话者放松。 使讲话人感到舒服，能自由地发表自己的意见。 通过建立和睦的关系营造宽容的氛围。3．向讲话者表明你很想倾听。l表现出对对方的兴趣。目光接触，给出非言语反应。l在行为上证明对他人兴趣。别人讲话时不要看自己的信。l努力倾听，去理解对方，而不是想办法反驳对方。

有效倾听指南1074．去除各种干扰。l不乱写乱画，不拍打手脚，不折叠纸张。l交谈时关上门。5．与讲话者交流。l从对方的角度看问题。l与对方分享类似经历，来建立“联系”。6．耐心。l为讲话者提供足够的时间。不要打断对方。l有敲门声不要开始谈话，谈话时也不要走开。7．控制自己的情绪。l开始说话或回答问题前停顿一下。l当人生气时会误解对方的话。4．去除各种干扰。1088．在争论或批评时，轻松处之。l争论批评使对方处防卫状态，“戛然缄口”生气。l不与对方争吵。否则即使你争赢了，也是输了。9．问相关的问题。l提问会鼓励对方继续说下去，也表明你在倾听。l有助于进一步提升效果。10．停止讲话！l第一条，也是最后一条，其他要点都依赖于此。你说话时不可能是一个好的倾听者。l人两只耳朵，一个舌头，温和暗示：听多于说。l倾听时两只耳朵都用上，一个意思，一个感受。l决策者如果不注意倾听，就很难获得足够信息8．在争论或批评时，轻松处之。1095.深入一线走动管理、调查研究下级的信息充分、超前。预见性误区：“内行”，职业“精英意识”，有限经验无限外推：下级的水平，自己的过去。理解下级的陈述过程，心态与领导风格：判断、决策，对自己严格要求。放纵。HP两总裁，80后管理5.深入一线走动管理、调查研究110创业工作作风--结果导向生存，结果导向----效率，成本深入一线，一抓到底。抢抓机会，迅速执行：飞夺泸定桥，快吃慢，温州商业故事直面问题，创新与规范的结合。研究例外情况，提供典型。业务敏感性创业工作作风--结果导向生存，结果导向----效率，成本111CASE迈克尔·戴尔供应商选择管理：OEM生产模式运营，关键是原材料供应商和产品制造商的管理。本人重视，对各供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高管不断巡视这些厂家，且每年亲自到供应商生产现场考察数次，生产细节深究不已。“抓而不紧，等于不抓”----毛泽东CASE迈克尔·戴尔供应商选择管理：OEM生产模式运营112组织效能与员工价值工具式---传达信息,影响接受者的认知结构知觉思想及态度体系，改变其行为。满足需要---表达感情,消除内心紧张求得同情、支持、理解，满足精神需要。霍桑实验。社会和心理的要求；群体互动，工作生活质量。组织效能与员工价值工具式---传达信息,影响接受者的认知结构113第4讲．组织变革管理与制度文化建设组织制度、文化建设与价值观整合

员工行为约束第4讲．组织变革管理与制度文化建设组织制度、文化建设与价值观1143.1组织制度组织是契约的集合体,由许多成文或不成文的契约构成,组织成员根据契约的规定进行工作,获得相应酬报组织制度：权威机关正式颁布，强制执行的规则。存在和运作的最基本保证。后果是事先明文规定的，硬约束。基本制度，使命决定的法理基础。结构制度，职位、部门、单位责任与决策权分配。业务制度，有关业务工作的各种规定。技术规则，有关产品、服务的具体技术要求。员工行为制度。3.1组织制度组织是契约的集合体,由许多成文或不成文的契约1153.2组织文化组织文化：在长期运行过程中形成的，约定俗成的群体价值观念和基本行为规范。立即兑现OR潜在积累的。软约束。文化来源：创始人倾向性和假设；第一批成员从经验的领悟成员一致性。团体的重要性。对人的关注。单位相关一体化程度。正式控制？。风险承受度，报酬标准。冲突宽容度。手段结果倾向性。开放性。3.2组织文化组织文化：在长期运行过程中形成的，约定俗成的1163.3核心（主流）价值观终极价值观TerminalValues，期望存在的终极状态，人一生中希望实现的最根本的目标。工具价值观Instrumental，喜欢的行为方式或实现终极价值观的手段。3.3核心（主流）价值观终极价值观TerminalVal117Weber经济与文化关系命题----任何事业的背后都存在一种决定其兴衰成败的精神力量。ProtestantEthicalandTheCapitalistSpirit救赎论----天职观----敬业精神。社会的主流价值观：文化----民族性格----工作态度比较：国，地知识经济与鼓励创新的文化：平等，自由，鼓励失败Weber经济与文化关系命题----任何事业的背后都存在一种118PrinciplesofEconomics:Anintroductoryvolume--AlfredMarshallPoliticaleconomyoreconomicsisastudyofmankindintheordinarybusinessoflife;itexaminesthatpartofindividualandsocialactionwhichismostcloselyconnectedwiththeattainmentandwiththeuseofthematerialrequisitesofwellbeing.Thusitisontheonesideastudyofwealth;andontheother,andmoreimportantside,apartofthestudyofman.Forman'scharacterhasbeenmouldedbyhisevery-daywork,andthematerialresourceswhichhetherebyprocures,morethanbyanyotherinfluenceunlessitbethatofhisreligiousideals;andthetwogreatformingagenciesoftheworld'shistoryhavebeenthereligiousandtheeconomic.PrinciplesofEconomics:Anin119PrinciplesofEconomics--AlfredMarshallHereandtheretheardourofthemilitaryortheartisticspirithasbeenforawhilepredominant:butreligiousandeconomicinfluenceshavenowherebeendisplacedfromthefrontrankevenforatime;andtheyhavenearlyalwaysbeenmoreimportantthanallothersputtogether.Religiousmotivesaremoreintensethaneconomic,buttheirdirectactionseldomextendsoversolargeapartoflife.Forthebusinessbywhichapersonearnshislivelihoodgenerallyfillshisthoughtsduringbyfarthegreaterpartofthosehoursinwhichhismindisatitsbest;duringthemhischaracterisbeingformedbythewayinwhichheuseshisfacultiesinhiswork,bythethoughtsandthefeelingswhichitsuggests,andbyhisrelationstohisassociatesinwork,hisemployersorhisemployees.

PrinciplesofEconomics--Alfre1203.4道德发展阶段前惯例（制度）：仅受个人利益的影响。按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益惯例（文化）：受他人期望的影响。包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们的期望的一般感觉原则（价值观）：受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响。它们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致3.4道德发展阶段前惯例（制度）：仅受个人利益的影响。按怎121500强核心理念与商业利益无关ＨＰ核心价值观。为了公司的发展我们努力地创造和革新，但有些东西是亘古不变的，“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”。摩托罗拉：保持高尚的操守，对人永远地尊重。商业性公司提出与商业无关的理念，作为指导企业长期发展根本原则和动力？500强核心理念与商业利益无关ＨＰ核心价值观。为了公司的发展122ManagementExercise规