春苗二期-03方案成果01阶段汇报

春苗人力资源模块部门与岗位澄清岗位评估与序列划分1确定组织架构明确岗位设置2澄清岗位职责3岗位评估4岗位序列划分5KPI库8绩效管理体系设计绩效管理制度9建立职业发展通道7项目模块已完成进行中未完成岗位等级评定6现状设计阶段梳理项目目前方式1识别项目中存在的问题排列问题的优先级3优化单个项目4设计项目集管理模式5明确项目目标与定位62业务表单项目流程规章制度1.工作坊2.访谈：小苗项目现有流程澄清人次：约5人次时长：约1小时主要发现：目前运营上的细节流程与痛点5收集与研读共约50份3.对标分析调研对象：海星研究内容：绩效管理制度救助流程材料名称份数小苗医疗助医流程1小苗医疗社工流程1《 春苗儿童救助患儿救助申请表》1春苗助医综合评审表1《 春苗儿童救助《 春苗儿童救助1《 春苗儿童救助春苗救助受助协议》患儿资助额度变更申11请表》《 春苗儿童救助《

春苗儿童救助春苗救助补充协议》患儿救助出院

统计》春苗儿童救助春苗助医工《责》51《求助审核－第 审核》《贫困患儿家庭情况访谈表》1。。。。。。。。。合计50次数：1次：小苗项目现有流程参与：项目的主要参与人主要发现：了解 业务运营的目标与愿景梳理目前运营的流程收集目前运营上出现的问题初步了解项目各角色的分工4.研讨培训培训内容：岗位说明书撰写培训资料：岗位说明书模板岗位说明书示例岗位说明书撰写发起人

先生，安贞医院心外科医生，在

学习期间曾参与国际医疗救助组织，回国后希望通过公益方式帮助孤残儿童2010年3月，与中国社工

儿童救助工作

合作，跟安贞医院等多所医院建立联系，并签订合作救助协议，到2010年底救助了50多名大病儿童。2010年7月开始筹备申请

，9月向主管单位提交相关资料，10月27日

市民

正式下发书，11月24日银行法人证证下发，基金会账号可以使用。春苗业务范围使命开展资助针对孤残、贫困儿童的生活照料、医疗救助、心理辅导、教育培训，以及妇女孕期知识普及和患病预查方面公益活动春苗儿童救助2010年10月在 市民成立的地级非公募，简称“春苗 ”其前身源于 发起人 医生一系列的大病儿童救助和孤残儿童帮扶项目帮助贫困和孤残儿童治疗疾病、关爱成长简介给孩子家、健康、关爱、

和希望255202009

2010

2011

2012

2013成员（人）200

181

150100500702004001200160012002009

2010

2011

2012

2013（万元）320092010年成立“春苗”2011年正式开始运行1

2009年春苗基金，挂靠于中华少年儿童慈善救助2012年稳步运行20122013年合作方“ 关爱”项目整体并入春苗201020112013245改善医疗和教育现状的帮助孤残儿童雪中送炭帮助最需要人目前整体发展与初衷相符创建初衷在儿童救助领域（医疗、特殊教育、社工服务）成为行业典范扩大救助病种与人群将业务拓展至二三线城市吸引

注入研究并推行社工课题未来3-5年，完善自身运营水平，专注于

完善5-10年，进行跨区域的试点推广10-30年，推动国家政策进步和公益领域发展五年

规划30年

规划以专业性为竞争力，打造公益领域的标杆组织管控人力资源流程制度愿景与人力资源人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源管理信息系统人事服务人才管理绩效管理薪酬体系培训与发展人力资源：持续提升能力动力流程制度：持续

组织能力风险管理采购管理时间管理沟通管理质量管理单个项目管理项目群管理项目运营模式绩效管理体系设计岗位评估与序列划分部门与岗位澄清C绩效管理体系设计建设KPI库拟定绩效管理制度绩效管理目的适用范围角色实施结果应用其他划分明确的岗位序列和岗位层级设计职业发展通道并进行差异化的薪酬设计明确岗位设置，澄清岗位职责厘清部门定位与组织架构B岗位评估与序列划分A部门澄清与岗位划分项目部小苗项目部综合事业发展部阳光雨项目部长高级主管助医内勤运营总监项目总监医疗救助主管医疗社工主管外地支持主管数据发布主管医疗社工主管培训专员活动专员主管主管筹资专员志愿者管理专员财务宣传专员对外合作专员出纳人事专员行政后勤理事会监事会绩效管理体系设计部门与 岗位评岗位澄

估与序清 列划分医疗救助专员2.主要职责&影响程度&输出的标准主要职责绩效标准/输出结果3.沟通对象对内（岗位的上下游环节）对外（外部客户、合作伙伴等）4.任职资格/其他特殊要求学历背景知识/技能要求程度（初/中/高）所需技能要完成的工作成果其他特殊要求岗位说明书填写日期：岗位名称所属部门汇报关系（

）职级1.岗位价值及存在的必要性对岗不对人职责描述而非任务罗列信息完整双向沟通关键职责岗位说明书编写原则编写使用更新规划 设计五步管理法设计原则绩效管理体系设计部门与 岗位评岗位澄

估与序清 列划分绩效管理体系设计部门与 岗位评岗位澄

估与序清 列划分职等管理序列业务序列运营序列基础序列小苗项目阳光雨项目各项目综合事业发展部8长7

项目总监、运营总监6小苗项目高级主管、阳光雨项目主管、事业发展部主管、综合主管医疗救助、医疗社工、5

外地支持、数据发布主管管理专员、培训专员、活动专员财务、人事专员4医疗救助专员出纳筹资专员、宣传专员3助医内勤、医疗社工行政后勤21对外合作投入过程产出类别因素因素2：人际关系技巧因素4：管理职责因素6：决策影响范围因素1：知识技能因素3：工作复杂度因素5：决策影响程度——根据投入、过程、产出涉及的6个指标对所评估岗位打分——职业发展转换门槛职位体系具有层次性适度的层次区分，有助于区分管理型与操作型工作的重要性，提升工作的价值和层次清晰的定位能够帮助员工建立正确的、清晰的晋升方向感，对自身的能力素质提升方向“一目了然”建立职业发展“双通道”强调职业发展的“双通道”，为非管理类的技术

打通职业晋升通道和薪资上涨空间，形成适合春苗特点的职业发展通道职业发展通道设计原则职业发展通道示例管理序列运营序列业务序列长总监高级助理助理专务资深专员专员基础序列“双通道”高级专员“层次性”主管绩效管理体系设计部门与 岗位评岗位澄

估与序清 列划分绩效管理体系设计部门与 岗位评岗位澄

估与序清 列划分业务序列运营序列定量指标（KPI）定性指标（目标设定类）结果指标过程指标能力指标地定量指标设计较多地结果类类指标定量指标有限，设计难度大主要依靠定性评估较多的过程类指标数量化指标，便于衡量尽量多的设置定量指标（50%-80%）更为灵活机动，但是难以体现差距尽量减少定性指标设置对于工作完成结果的评估，大多是量化的对工作完成过程中工作态度、职业操守和流程遵循的对员工能力和潜力的评估，不纳入年度业绩考核，不计算绩效工资指标大类设计原则业务类指标与员工工作结果直接挂钩的指标，如完成救治数量、招募 数量、筹款金额业务序列比例应该50%-70%，运营序列40%-60%尽量多的定量指标管理类指标与工作过程相关的指标、个人能力发展指标、个人行为态度指标，例如助医流程遵循情况、报告提交准确及时率、 服务时间、参加培训时间、部门满意度、员工满意度等业务序列比例应该30%-50%，运营序列40%-60%定量与定性指标相结合扣减类指标扣减指标是指一旦发生会影响水平的指标，一般是春苗严重和否定的事项指标有两类，减分项（发生需要扣减绩效得分）和否定项（一旦发生绩效即归零，如舞弊等）绩效管理目的绩效管理实施结果应用其他绩效管理的

是以组织和个人发展为目标的持续沟通适用范围角色定位综合绩效管理各级被考核人人才管理个人发展职级调整薪酬调整考核流程目标设定目标调整•绩效沟通绩效申诉考核周期规范的管理机制高绩效组织文化人才管理和流动机制有效的激励机制组织及人才发展体系小苗项目部阳光雨项目部综合事业发展部绩效管理体系设计部门与 岗位评岗位澄

估与序清 列划分绩效管理目标组织及人才发展体系为公司人才培养及

员工个人发展提供

客观依据。员工个

人能力与组织同步

发展，组织绩效与

个人绩效共同提升。有效的激励机制帮助组织发现高绩

效人才和高潜力人

才，使激励资源更

加有效地向高绩效

和高潜力人才倾斜。规范的管理机制目标建立系统规范的管理机制，引导员工认同公司愿景和价值观。以实现公司愿景，将公司

高绩效整体目标层层分组织文化解并

执行，通过绩效管理，促使公司整体目标的达成建立适才适岗、能

人才管理上能下的人才管理

和流

制和流

制范围小苗项目部、阳光雨项目部、事业发展部、综合综合绩效管理各级被考核人1、绩效管理体系、制度及部门、岗位考核办法的组织制定；2、绩效管理制度、知识、技能的培训、辅导与

；3、全面绩效管理的组织实施、过程管理与专业指导；4、部门、员工绩效申诉、

的处理；5、绩效管理制度的持续改进1、推行、传递公司的绩效管理文化及相关制度；2、在绩效管理体系中有清晰的自我角色认知和责任感；3、熟练掌握绩效管理的方法和技能，并有效执行；4、保证招聘标准：5、主动运用绩效管理提升组织绩效；6、推动和协助人力资源部不断优化绩效管理体1、认同公司绩效文化，建立正确的绩效管理观念；2、积极参与绩效管理过程，有效反馈，积极行动；3、通过绩效管理过程持续发展个人能力，提高个人绩效；4、提出绩效管理制度优化的建议。绩效管理体系设计部门与 岗位评岗位澄

估与序清 列划分周期为每个自然年的1月1日到12月31日。绩效周期循环12月1日开始结果于1月31日前确定，并沟通完毕。职级及薪酬调整在二月份工资体现。6月15日到7月15日进行绩效目标中期回顾及调整每个绩效周期内工作满6个月的正式员工可参加当绩效周期考核（无薪休假、产假、长病假不计算在内）。绩效申诉于2月15日前提出并处理。目标设定目标调整考核双方充分沟通后制定考核目标及考核标准，并制定行动计划目标设定应遵循Smart原则，并符合 规划，逐层分解绩效周期的中期，检查目标完成进度，根据工作实际情况可对目标进行调整目标调整基于考核人与被考核人的充分沟通和认可基于目标完成结果，公平公正结果符合分布规则，由

长批准后生效绩效沟通结果，并双方签字认可直接主管在规定时间内与被考核人沟通当次直接主管还应反馈发展或改进计划，并下一绩效周期的绩效目标绩效申诉提出绩效申诉如果考核双方无法就考核结果达成一致，被考核人应在规定时间内向综合综合

应在规定时间内处理绩效申诉，并反馈处理结果结果可以分为五档：即S、A、B、C、DS、A两档有比例限制（比例数可根据春苗整体目标完成情况进行调整）C与D两档在春苗目标没有完成的前提下，有比例要求S5%A20%B60%C

D12%

3%在春苗整体目标超额完成情况下，可以提升绩优比例，不设定绩差要求在春苗整体目标没有完成的情况下，需要降低绩优比例，强制设定绩差要求通过上述设定，鼓励 积极配合，共同实现春苗长期发展绩效强制分布曲线绩效工资+30%绩效工资+10%绩效工资足额绩效工资下浮30%无绩效工资绩效结果是晋升、调岗的重要参考无法通过绩效改进的员工，进行调岗、降级或解除劳动合同•结果与基本工资调整及绩效奖金挂钩给予考核结果的个人职业发展规划对于绩效较差的员工，制定绩效改进计划建立人才梯队，实现组织内人才流动制定有针对性的发展项目，优化培训资源配置人才

个人管理

发展薪酬

职级调整

调整澄营清模项式目运群管设理计机项目优管化理具方体式项Design

制目AdjustClarify采购风险管理管理时间管理沟通管理质量管理单个项目管理项目群管理项目运营模式小苗医疗项目的目标：致力于为0-16周岁患有

性疾病的儿童提供医疗救助方面的专业服务。包含四个子项目：医疗救助，医疗社工，医疗数据，医疗支持发展现状：目前每年为200名儿童提供医疗救助单个案例的服务周期为45天到60天每位儿童的救助 上限为5万目前患者的就医流程当地医院初诊复诊确定手术方案及时间入院治疗出院术后治疗项目？项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作关键假设：

发现：小苗医疗项目不是项目，是一项业务但 可以把每一个救助的孩子按一个项目来处理优化并且 可以把多个救助案例按项目集来处理优化春苗“小苗医疗”业务在整体定位、案例群管理和具体案例处理流程三个领域都有较大改进空间当地医院初诊复诊确定手术方案及时间入院治疗出院医疗救助医疗社工术后治疗在救助过程中，春苗为患者提供：从业务定位分析：救助服务和社工服务相互依赖并且有着相同的目标，但目前整合协同不足。从目前的流程分析：社工接案发生在医疗救助中期（综合评审后），患者需要经历救助联系人到社工联系人的转换。导致沟通成本增加，救助效率下降。目前小苗医疗业务正业务规模的增长求助

医生登记但

资源有限：全职助医2人，全职社工2人同时，

在整体流程中发挥作用不大案例反馈管理✗动态监

估✗整体计划管理✗救治成本管理筹措计划

准备金比例制定需求分析社工招募计划未来患儿数量

筹款策略调整

准备金额度调整数量调整案例反馈表收集识别共有问题

提出解决方案

反馈表更新改进由于缺乏项目前期整体管理、中期动态监大，对自身资源控制力不强，整体估和后期反馈改进，导致项目工作盲目性效率较低，不适合长期可持续发展目前救治流程描述患儿求助（助医内勤