会议营销的十七项管理数据

13/13会议营销的十七项管理数据1到会员工顾客比

2新老顾客邀约比

3顾客到会率

4老顾客到会率

5新顾客到会率

6到会顾客开单率

7到会顾客人均销售额

8到会顾客人均费用额

9会务费用投入产出比

10退单率

11工资福利投入产出比

12数据收集投入产出比我广东一位销售健康食品的朋友使用的办法更直接，买十送一。新顾客每买十份产品送转介绍他购买的老顾客一份产品。看似多了10%的销售费用，实质上赠品是按零售价来核算，如按实质进货价，增加的销售费用才3%，对于企业是符合成本核算的

13员工月均销售

14实习员工转正率

15退货率

16顾客重复购买率

17税前利润率

1到会员工顾客比

顾客服务员工与顾客比例，正常比例是1：5，即一个顾客服务员工只能邀约5个顾客。（顾客服务员工不包括主持、咨询、后勤等工作人员）

在准备开一场会议之前，我们要先确定到会顾客数量，然后根据顾客数量来安排其他工作，如会议场地的大小，礼品购置的多少等。常规情况下是根据服务顾客员工的数量来确定顾客数量。这是因为服务与销售始终贯穿整个会议过程，顾客邀约过多，顾客服务人员奔波于几个顾客间，容易造成沟通不到位，难以达成销售，严重浪费资源。更重要的是由于员工工作负荷大，造成服务质量下降，部分顾客抱怨。顾客邀约过少，显然是对现有投入资源的浪费。

02年我任某保健品集团西南市场总监时，1月15日在四川成都银河王朝酒店宴会厅，举办一场数百人的会议，当时在成都片区有不到一百人的员工队伍，真正的顾客服务人员只有80人左右，根据1：5的比例，活动最多只能邀请400名顾客参会。在前期策划中，也是根据400人来安排工作，到开会时却来了640名顾客，严重超员，到会员工顾客比达到1：8，给现场造成很大的混乱，销售虽然达到了预期目标，但给顾客留下了不少遗憾。

2新老顾客邀约比

邀约参会顾客中新顾客与老顾客的比例，我们把未购买或是未使用产品的顾客称为新顾客。而已经购买或是已使用产品的顾客称为老顾客。正常情况下该比例是6：4，即在一场100人的会议中，有60位新顾客，有40位老顾客。某些一次性消费的保健品，如价格昂贵的医疗器械的会务营销则会适当增加新顾客的比重，而某些重复销售产品，如保健食品的会务营销则会适当增加老顾客的比重

首先明确邀顾客来的目的是什么？邀请新顾客参会的目的非常明确——销售！邀请老顾客参会的目的有三个：一.是再销售；二.是转介绍新顾客；三.作为发言顾客引导现场购买气氛。老顾客经常来参加活动，熟人熟地，自然敢说敢唱。对于新顾客而言一切都是陌生的，多少有些拘束，这也是为什么老顾客越多，现场气氛越容易调控的原因。所以我们设计顾客比例时总是慎重考虑新老顾客比例，新顾客比例大，好象销售的潜力就大，但很多时候现实往往相反，由于新顾客多，老顾客少，现场大多是没有用过产品的，难以让新顾客建立企业和产品信任感，销售比较难达成。是不是老顾客越多就越好呢？也不尽是！新顾客才是宣传与销售的重点目标，当然您打算开公益活动或是老顾客答谢会那就例外。企业刚开始操作会务营销的时候没有老顾客，全是新顾客，只有加强其它环节取得顾客信任。

即使是一次性消费的保健产品，老顾客的参会也是不能少的。我在某床上健康产品公司负责广东市场时，参加顺德市某镇级市场的会务营销，到会100人，其中老顾客80人，新顾客才20人。同在一个小镇生活几十年，顾客们大多互相认识，一个新顾客来到会场，马上被近十个老顾客包围，你一句他一句，口碑的力量是神奇的，新顾客到会开单率奇高，利用老顾客的力量，该团队销售一直保持在每月15万以上，被树立为我片区典型。当然销售的成功还有综合的原因，顾客资源的质量，会前的预热等等都是必备的因素。

3顾客到会率

实际到会顾客数量和会前计划邀约顾客数量的对比，比值接近100%是最佳，正负偏差10%以内都是比较正常。我们的企业最担心的是顾客到会率的偏低，顾客到会率偏高一点问题不大，但到会率过高，会场硬件超负荷，导致服务质量下降，容易造成顾客抱怨是我们不想的。特别是旅游营销之时。

顾客资源的来源有很多种，有员工在社区科普的、有媒体收集的还有老顾客转介绍的。通过老顾客转介绍的顾客如果员工又做了会前预热（电话或是家访送邀请函），那么他们的到会率非常高。这个数据可以综合反映两个问题，一是我们所举办的会务营销对顾客的吸引力，二是我们企业的会务管理能力。对顾客有吸引力顾客才愿意来，所以有些做的非常好的会务营销企业在开一场销售会前，有时还会开一场员工动员会，动员会有一个很重要的部分就是：该次销售会邀约亮点培训。创造、寻找邀约亮点，吸引顾客参会。顾客到会率还受天气、时间、环境等诸多因素干扰，达到完全100%的最佳状态是难的。比如同样是星期日，有些人就有空来参会，而有些人却要和平时难得一见的家人团聚。

随着市场竞争的加剧以及顾客趋于理性化发展，目前大多数企业面临的问题是顾客到会率偏低，只有50%~60%之间。增加会议的吸引力是提升顾客到会率最好的办法，结合各自的实情，有把会议改为一边吃饭一开会的，也有加大参会礼品赠送力度的。我在前面到会顾客比中列举成都会议的例子，原本计划400人的会议，却到了640人，就是因为增加了会议对顾客的吸引力，会前利用集团公司的关系，请到了几位国宝级的医学教授来现场咨询，同时包装整合发布会议消息。去年“非典”时期我正好在上海，上海市民出门都不愿意，加上上海市政府发文严禁30人以上的活动，会务营销企业举步维艰。我所服务的企业紧急调拨了大量口罩展开公益赠送，收集大量顾客资源，同时积极组织20人的小型销售会，做好消毒的同时，为了提升顾客到会率，所有到会顾客每人送防“非典”口罩一个，吸引了顾客到会。顾客到会率又可以细分为老顾客到会率和新顾客到会率两种。

4老顾客到会率

实际到会老顾客数量和会前计划邀约老顾客数量的对比，比值接近100%是最佳，正负偏差10%以内都是比较正常。

该数据能够真实的反映产品使用顾客对企业忠诚度的高低。由于我们对老顾客熟知，老顾客对企业、产品亦有感情，老顾客到会率一般情况下都是比较正常的，浮动不大。有些时候甚至会多出几个没有邀请的顾客，他自己招呼不打就来了，到了会场他（她）们还会埋怨我们的工作人员，为什么不叫他（她）来。有很多老顾客比我们一些员工还清楚企业那天有活动，众多的老顾客都相识，大家会互相告知。当然这和会议的吸引力也有着很大关系。如果某一正常运转的企业开会时老顾客到会率非常低，我们有理由怀疑该企业是否在做一锤子买卖。

5新顾客到会率

实际到会新顾客数量和会前计划邀约新顾客数量的对比，比值接近100%是最佳，正负偏差20%以内都是比较正常。

该数据能够真实的反映企业或是产品知名度和美誉度在新顾客心中的高低。新顾客到会率相对老顾客到会率一般要低一些。因为新顾客对企业、产品都不了解，甚至怀疑。但老顾客转介绍的新顾客是例外。通过老顾客的介绍，和老顾客一起来到会场，购买率也非常高。新顾客的到会是销售的保证，很多企业新顾客到会率不足50%。

在如何提高老顾客带新顾客的动力上，我有位朋友在上海市场搞了个非常好的案例，“非典”时期为了提高公司新顾客资源开发的问题，在上海所有的老顾客中展开“积分换金”活动，其中非常重要的一条是：老顾客在活动中带新顾客一起来参加就可以获得一定的积分，积分到一定程度就可以免费换取等值的公司产品，老顾客为了获得免费的产品积极督促其朋友来公司参加活动，公司在“非典”后一个月销售额马上突破百万。6到会顾客购买率

到会购买产品顾客人数与总到会顾客人数对比，正常情况下该比率是1：5，即到会的5个顾客中就有一个产生购买。当然该比率越高越好。

该比率是会议现场整体操作是否成功的重要考核数据。很多因素在影响到会顾客购买率，主要有以下五个方面：一是员工沟通是否到位；二是咨询医生的讲解咨询水平；三是主持人对现场气氛的调控；四是老顾客在现场的作用；五是优惠政策的制订。还有其他一些次要因素如灯光音响、节目安排等都不能忽略。

7到会顾客人均销售额

会议总销售与总到会顾客人数的对比，比率达到人均800元是正常值，该比率也是越高越好。

该比率是考核会议是否成功的第一数据，比到会顾客购买率更重要的是，该数据关系到企业是否能赢利或是亏损。影响该比率的因素与影响到会顾客购买率要多一条，是公司销售政策的制定。我曾应珠海某公司邀请，为该公司做会务培训，发现该公司会务营销中到会顾客购买率很高，甚至达到了30%，但是到会顾客人均销售额却低到只有人均200元，寻找原因很简单，顾客每次购买额只有1000元左右，甚至更低。公司代理了几个产品，效果都很好。征询过医生后，我建议把公司产品组合成立体健康套餐，让顾客几个产品一起购买，一起使用，而且三个月的服用量是起点。企业老总接受了我的建议，制订了新的销售政策，会前我还给员工做了价格突破的心理障碍培训，顾客购买产品不到公司制订的出货底限，宁可不销售，结果下场会虽然到会顾客购买率降低了，但到会顾客人均销售额却翻番了。

8到会顾客人均费用额

会议实际发生总费用与总到会顾客人数的对比，人均费用额根据全国经济不同和开展营销形式的不同，设定上限：一.单纯的会议营销费用不超过20元每人；二.餐饮营销费用不超过40元每人；三.旅游营销费用不超过100元每人。在可预计销售确保利润的情况下，可适当提高费用。

该数据是会务成本核算的重要依据。会议实际发生总费用是指在平时并不发生，开会才发生的一些现金支出，如场地费、仪器租赁费等，该费用实际上是成本核算中的变动成本部分。因为支出总费用与到会总人数基本可预计，该数据的计划与实际发生差异随顾客到会率的变化而变化，基本可控。同过该数据可以考核企业会务成本管理的能力，直接影响利润。该数据亦可考核企业对会务投入的信心。

9会务费用投入产出比

会议实际发生总费用与总销售对比，该数据理想比率是1：10，即投入1元于会务营销应该产生不低于10元的销售。

该数据亦是成本核算的重要依据。因为产出的不可精确预计，所以该数据亦不可控。不管是会议还是餐饮或是旅游，我们都需要严格把握成本核算，不注意该数据的控制，我们可能面临产品销售火爆，公司却毫无利润。

03年底受广东某保健食品公司老总之托，到其江门分公司调研，发现公司存在的主要问题就是会务费用投入产出比的严重过高，甚至达到4：10，企业每销售100元的产品，会务费用就要用40元，企业根本无利润可言。深入调查发现江门会务营销市场竞争非常激烈，公司在江门当地开会顾客到会率极底，只好展开旅游营销，把顾客带出江门去旅游。旅游营销的成本是昂贵的。我给出的建议是让其在当地开展餐饮营销，突破困境。在江门我们找到一家不错的西餐厅，把销售会与午餐结合，请了60余位顾客来参加会议。会后统计，现场销售25000元，发生费用不到2400元，会务费用投入产出比是9.6%，达到预期目的。之后又结合广东顾客爱喝早茶的习惯，几个销售部每天轮番请顾客喝早茶，只检测、不讲座，医生主持顾客讨论，每天投入200元，平均每次销售2000元，最多一次开单达到20000元，会务费用投入产出比是3%，企业初步突破成本困境。

10退单率

会后顾客退单金额和会务现场订单额的对比，该比率的正常值是不高于1：5，即现场开单销售的5元产品中，会后可能有1元退单。

因为会务营销的销售特色（购买金额大和顾客参会购买目的性不明确等原因），决定了顾客很少在会场给现金，一般企业的做法是现场给顾客开订货单，顾客交少量的押金，等到了约定的时间再上门送货收钱。顾客离开会场后很容易受到其他因素的干扰反悔（比如家庭其