非营利组织的积极作用与局限性

1.阐述非营利组织战略管理的积极效果以及局限性。并结合实践，谈谈如何改进非营利组织战略管理。答：一、.非营利组织战略管理的积极效果：1.通过战略管理，明确组织的宗旨，是所有成员都能深刻理解并达成共识，使之成为组织行动的纲领。宗旨是非盈利组织存在的根本理由，成功的宗旨应能使组织成员及社会大众从心里升起一种对组织的认同感。2.通过战略管理，界定组织的任务，使所有的成员明确要干什么和为什么人服务，使整个组织找到落实其宗旨的任务定位。3.通过战略管理，树立组织愿景，使所有成员共同拥有并分享，唤起成员的奉献精神，并充分调动其参与活动的积极性和激发其创造力，使整个组织充满活力。4.通过战略管理，明确组织发展的优先目标，分清轻重缓急，舍弃那些无效或无关紧要的工作，将有限的资源用于组织发展最紧迫的事情上。5.通过战略管理，分析和诊断组织发展中的问题，有序的推动制度创新。6.通过战略管理，密切的关注外部环境的变化，把握各种有利于组织发展的机会。战略规划能够协助组织密切关注环境因素，使领导者对环境变化保持敏感，引导组织把握环境变化给组织带来的机会，同时也预防来自环境的潜在威胁。二、局限性：非营利组织战略计划实施阶段，非营利组织需要考虑进行组织结构调整与工作任务设计，对于非营利组织来说，其特征决定了这项工作执行起来特别困难，主要体现在以下三方面：非营利组织的授权更为复杂；非营利组织更强调对外联系；技术权威和业务职业化制约。非营利组织的特征影响了这类组织的战略评价和控制过程，使得在以下几方面进行组织的行为激励与业绩控制产生了困难：激励机制的局限性非营利性组织的性质导致了业绩衡量的困难。首先，非营利组织提供的产品或服务收费很低或者免费的，因此不能通过市场反应其真实价值，从而很难对业绩进行精确的评估；其次，由捐赠机构引起的免费或低价政策，造成市场上需求过度，不能反应真实的供求关系；最后，捐赠机构要求对提供产品或服务的人员采取资格审查的做法，从而导致非营利组织操作成本的增加，造成组织运行效率低下。重在控制投入而不是产出对于非营利性组织来说，因为投入要比产出更容易测量，所以，往往倾向于将更多的控制精力集中在产生业绩所投入的资源上而不是集中在产出业绩本身。这样做的结果是师组织将重点放在了制定和控制成本支出的最大值方面，而对达成这些控制标准的行为本身，则忽略了及时给予奖励。三、对非营利组织战略管理的改进对非营利组织战略管理绩效评价的改进非营利组织战略管理绩效衡量不仅要衡量其非营利特征和社会效益,还要对其运营效率、财务收支和战略能力进行评价。因此,可以采取“先单项,后整体”的思路,为每一方面评价建立一套评价指标,然后以常用的综合评价方法,即建立评价指标体系,用AHP法计算指标权重,用模糊数学法计算指标评价值,最后综合求得目标总评价值。进行实际评价时,为了取得准确、真实的数据资料,应设计专门的调查表和调查问卷,定量指标通过调查取得,定性指标可以通过调查问卷结果打分得到。然后,以同类非营利组织的相应水平作为衡量标准,得出各项指标标准值,并将被评价的非营利组织的各项指标进行无量纲化处理,使不同指标统一归于一个数值范围;同时,用层次分析法确定每一个指标的权重。这样,既可以得到每个部分各自的评价值,也可以汇总得到总的评价值。指标体系的建立有效的指标可以指明组织发展的方向,使活动与目标保持一致，有利于改进决策,并作为资源分配决策的基础。要科学、合理地评价非营利组织的绩效,就需从非营利性特征、社会贡献、组织运营状况、财务收支状况以及战略能力五个方面进行评价,因此,非营利组织的战略绩效评价指标体系对应分为五个子系统,即组织的非营利特征评价指标体系、社会效益评价指标体系、组织运营评价指标体系、财务评价指标体系、战略能力评价指标体系。在指标选取上我们考虑下面几个原则:(1)指标应易于理解;(2)指标应具备可获得性;(3)指标尽量做到定量化;(4)指标与战略目标相关性;(5)指标应具有梯度推进得功能;(6)指标之间避免冲突。2.通过“企业与非营利组织联盟的案例分析”来说明如何改进非营利组织战略管理国际世界宣明会是致力于救助和发展工作的国际性基督教非营利性组织。作为一个全球性的组织，世界宣明会的国际合作项目包括在发达国家和地区的基金筹募和推广活动，以及在发展中国家实施的援助计划。世界宣明会在国际上获得了良好的声誉和较高的公众认知度。世界宣明会－中国的总部设在香港，目前已经在中国大陆实施了一系列援助、发展项目，获得了中央和各级地方政府以及社区的承认和赞赏。（一）项目描述世界宣明会和耐克已经合作开展的项目包括提供礼品以及对世界宣明会在世界其他地区项目提供支持。双方合作的历史可以追溯到1984年。在1999年，由世界宣明会设计的“工人发展计划”在耐克东莞工厂实施。在9个月的试验成功的基础上，进一步开发了“教育、行动、领导力发展计划”（TheDevelopmentthroughEducation,ActionandLeadershipProject，简称DEAL）。这是一个为期三年的计划，由耐克公司及工厂支持，世界宣明会提供NPO方面的服务。DEAL的目标是提高工人，尤其是来自贫困农村的工人的生活质量。目标服务对象人数必须在三年内达到工人总数的30％（8000多人）。该项目结束后将由该工厂继续实施。（二）项目实施结果该工厂三分之一的员工参与了世界宣明会组织的文体教育活动、定期假日课程和领导力培训课程。项目取得了以下成果：第一、使农民工在工作之余享受到了更多的文体活动和学习的机会。第二、使工人获得了更多技巧和知识，提高了自身素质，为改善其将来的生活打下基础。第三、工人的潜力得到开发，不少人成为社区中的领导和积极分子。耐克公司的收获是除了完成项目的目标以外，DEAL还使耐克公司在多方面的收获颇丰；提高了员工的积极性和参与行为；提高了员工的士气；加强了员工的发展；使社区变得更健康、更和谐；强化了企业公民的形象。从世界宣明会的角度来看它也完成了开展城市社区项目的目标。（三）风险认识和防范在耐克和世界宣明会的成功合作中也不乏风险的存在。风险在此类合作联盟中是不可避免的。因此，世界宣明会在这个项目中采取了一系列的策略来防范潜在的风险。首先，联盟伙伴的选定。世界宣明会和耐克在开始阶段花了足够的时间来开展充分的讨论，确保达成共识，即公司与工人、社区的良好状况之间有着密不可分的关系。从企业的角度出发，健康的社区是潜在客户的源泉。在日益激烈的全球竞争当中，企业所在社区的质量直接影响到企业的竞争力创新。在中国，耐克的大部分产品是由来自中国贫困地区的农民工制造出来的。因此，在联盟前双方就应进行充分的沟通，以此达成共识，避免了在接下来的联盟中产生的分歧。在当今全球化竞争的环境中，通过公益活动改善人员及其社区的状况是创造良好业绩的根本途径。其次，目标的形成。形成了明确的目标和战略上的调整配合，并使合作方在合作过程中始终明确、连贯地围绕此目标开展工作。从本质上说，耐克可以帮助世界宣明会达到其发展目标，而世界宣明会可以帮助耐克实施改善企业形象、提高工作效率的计划。实际上，双方的目标并非完全背道而驰。再次，沟通渠道的建立。从合作方的最高层到底下各个层面的相关人员都保持了有效、连贯的沟通，确保贯彻“以人为本”的核心思想。在耐克内部，高层宣布了与宣明会合作的活动，使得公司内的成员对这个项目有了事先了解，有利于他们对今后一系列活动的接受。同时，宣明会通过文体教育活动、定期假日课程和领导力培训课程等项目与耐克的员工有了持续的交流和沟通，使得员工能有效的理解和掌握此次合作的目的，共同实现联盟的目标。世界宣明会和耐克长久的合作关系也是顺利沟通的保证之一。接着，形象的挽回。耐克公司因儿童劳工丑闻成为社会抨击的对象，企业形象岌岌可危。与世界宣明会建立联盟有利于形象的转变，但同时宣明会也可能因为耐克的丑闻而受到波及，所幸，宣明会在多年的经营下已经发展成颇具规模和实力的非营利组织，与耐克的联盟不但不会影响自己的声誉同时也完成了进一步发展的目标。最后，人力资源的调动和利用。宣明会在耐克公司开展的“工人发展计划”提高了公司员工的素质。员工获得了更多的技术和知识，潜力也得到了开发，工作效率明显提升。从开始的磨洋工到后来成为领导和积极分子，公司充分利用了这次联盟带来的人力资源，做到合理配置和充分的使用。在该项目中，耐克公司、工厂以及世界宣明会三方共同合作，项目管理层事先明确定义了各合作方的任务和共同分担的责任，这也降低了项目的风险。六、针对风险的对策研究通过这个案例，我们可以发现企业与非营利组织的联盟在带来预期的效益同时也带来了风险，双方都受到相同或不同的威胁，因此，要想联盟获得成功必然先消除这些风险。（一）选择合适的联盟伙伴选择合适的联盟伙伴是联盟成功最关键的一步，因此企业应该理性地认识和评估潜在的合作伙伴。根据叶飞（1999）选择战略联盟伙伴的AHR层次结构模型，笔者认为企业在选择非营利组织时也可构建一个选择模型，如图1。选择应考虑该组织的合法性，只有合法的组织才能奠定在公众中的形象。它的服务或成效性，组织领导人形象，组织与企业的交情也是考虑重点，一般企业在寻找合作的非营利组织都是主动接触或是经由个人介绍，因此企业与非营利组织的交情也是很关键的一点。还有组织可配合企业的特定合作以及提案具有卖点等因素。与具备了这些的非营利组织合作可以迅速扩大企业知名度，提升形象，也促进了企业的营销能力。市场经济鱼龙混杂，良莠不齐，不排除有的企业和个人打着“慈善公益”的牌子，或推销劣质产品，或牟取不义之财，或搞市场秀。如果是这样，对非营利组织将是十分严重的问题，它既损害组织的公信度，又败坏公益事业的名声。因此在选择合作伙伴时，要对企业进行必要探访。国内外非营利组织与企业联盟的实践经验表明，一个理想的合作对象一般应在知识、技能、能力、产品、财务等方面拥有独特的优势，或至少在其中几方面有突出特点。根据杜兰英（2007）选择联盟企业的5C原则，笔者认为，在选择联盟企业时应考虑以下原则：首先是该企业具备的能力，是否拥有管理能力、生产和技术能力、财务能力、人力资源等来保证联盟有效的运作；其次是联盟企业的态度，对合作的非营利组织是否能贡献自身的能力帮助合作对象，有一种奉献意识；再次是联盟企业的契合性，如合作伙伴之间毫无相似性或是互补性，那么两者间的关联性也就相当薄弱，这样情况的联盟毫无意义，不但对合作双方没有效益，甚至会妨碍各自的经营发展；最后考虑潜在联盟伙伴的信誉状况，选择具有良好信誉的联盟伙伴可以有效地降低伙伴的机会主义行为，降低联盟伙伴关系风险，从而增加联盟稳定性。（二）明确私有和共有目标联盟成员要想保持良好的合作关系，就必须明确合作的目标，正确处理好长期利益和短期利益的关系。从短期来看，在与非营利组织建立联盟之前，各联盟企业应该对自己现有的资源、核心竞争能力、期望达到的战略目标以及将合作伙伴的相应情况分析了解透彻，然后再决策是否与其合作。就长期而言，联盟各需要有协调一致的长期战略目标，这是求同存异的力量之源。这就要求在合作过程中建立相应的协调监管机制，协调监管联盟目标的实现，协助双方不悖目标的实现，抵制有悖共同目标的追求。虽然非营利组织是以社会使命为先，以志愿精神为工作的驱动力，但是它也会随时随地受到各种诱惑的影响和侵蚀，也会出现在不自觉中渐渐偏离非营利组织目标宗旨的可能性。当前，一些非营利组织营利行为出现志愿失灵现象就与缺乏明确的宗旨和使命、受利益驱动而出现行为失范有着直接关系（徐旭川，2006）。为此，必须制定完善非营利组织的纪律章程来增强组织的自我约束力，通过有效形式的监督确保非营利组织以事业感、使命感和社会责任感为支撑，形成一种“道德驱动与自律”机制，促使组织高效廉洁地运转。（三）建立沟通和学习型组织成功的企业将沟通作为一种重要的手段，同样，成功的战略联盟从始至终都应重视联盟双方的有效沟通，扫除沟通障碍以及员工的不良情绪、选择正确的沟通渠道、遵循一定的行动指南以确保沟通的有效性，同时基于沟通平台学习非营利组织的价值观，服务社会的理念，融合双方的文化。在实际的联盟管理工作中，可以通过良好的水平沟通和双向沟通促进双方对彼此的了解，建立起双方的共同点与相似点，将信息与共同价值结合起来，提高信息的可信度，敦促联盟双方多采用面对面的沟通通道，与对方交换不同的意见、讨论决策方案，以期达成共识，加强双方的紧密合作。联盟之初无论是本身或是对方企业都会因为各自文化的不同而产生矛盾和摩擦，那么在组织内部和与联盟企业间进行沟通变得异常重要。首先是在内部进行价值观念的适当改变，联盟后的非营利组织要像营利企业一样,采用“市场导向”的策略,满足顾客不断变化的需求，使员工了解联盟的重要性。当然，因组织特性的巨大差异也必须与联盟企业进行正式或非正式的沟通，了解相互的文化并创造一种融合性的文化，减少双方的冲突。（四）建立健全管理制度设立责任约束机制明确联盟各方的权利义务划分,同时为防范合作一方的机会主义行为而制定限制性、排他性条款,如设立惩罚机制,让背叛者得到应有惩罚；要制订适当的利益分配原则,许多联盟失败都有源于利益分配不均，因此在进行利益分配时要遵循互利互惠以及风险利益匹配原则；明确联盟终止的条款,以便当战略联盟行为有损企业利益，企业退出该联盟可以免遭灭顶之灾。正因为非营利组织自身技术和管理能力的限制，所以联盟后对合作企业难免会产生很强的依赖性，长此以往的结果是非营利组织无法仅凭自身能力处理大小事务，倘若联盟企业突然撤出，或是无法提供原有的帮助时，非营利组织极有可能瘫痪。即使联盟很成功，组织也可能因为不够健全和成熟的管理制度导致无法应付成功。同时，若非营利组织具备了足以应付各种突发状况的能力，那么对联盟企业也是一种无形的牵制，使得组织保有自身灵活性的同时可以对企业进行监督，保证合作对象的信誉和形象不至于让自己的形象受损。最后，具备了健全的管理制度的非营利组织更有能力去选择合适的企业进行联盟，而不只是被动地等待企业的垂青。非营利组织自身要不断的强化，就像张远凤（2002）说的做好事也要精益求精。2.你认为非营利组织区别于营利组织的最主要区别是什么？为什么？答：非营利组织与营利组织从三个方面比较：运营的目的，非营利组织的目的是谋求社会福利或团体利益，而营利组织是以营利为目的。资金筹措方式，非营利组织是自愿性：来自私人捐赠----公益，具有明显的对等关系----互益；而营利组织自愿性：价格来交换产品与劳务，具有明显的个别对等关系。盈余分配，非营利组织不分配盈余，必须将保留盈余用于未来事业；而营利组织分配盈余。我认为非营利组织与营利组织最主要的区别是其运营的目的不同，前者非营利，后者营利。非营利的含义，并不是经济学意义上的无利润，更不是不讲经营之意，而是一个用以界定组织性质的词汇，它指这种组织的运营、运作目的不是获取利润。非营利组织的非营利性具有三个衡量指标：1.组织的宗旨不以营利为目的；2.组织的利润不能用于成员间的分配和分红；3.组织的资产不能以任何形式转变为私人财产。营利性组织最典型的就是企业，而企业是以盈利为最终目的的，其出发点和归宿都是营利。因此营利性组织的目标就包含三个：生存、发展、获利。首先，企业必须生存，只有生存下来才能进一步发展，只有发展才能获利，而企业最终只有获利才能体现其生存的价值，这三方面是息息相关的。

非营利组织是不以获取利润为目的，为社会公益服务的独立组织。非营利组织表现为各种社会团体、事业单位或者民办非企业单位等形式，在教育、文化、科学技术、医疗卫生、环境保护、权益保护、社区服务、扶贫发展及慈善救济等领域为社会公益提供服务。日本学者川口清史认为：非营利组织一般是指不以获取利润为目的，而从事商品生产、流通、提供服务的民间组织通常指的是不以营利为目的的这样一些组织。尽管这些组织提供有偿服务，并收取合理的费用来弥补它们提供服务所消耗的成本，以维持组织的生存，但它们不是以盈利作为组织运营的最终目标。非营利组织即使有盈余也要回馈给其他有利于该组织宗旨完成的运作或组织的扩充，而不会分配给组织的成员、管理人员，或者进入任何一个私人的账户。非营利组织机构通常包括学校、医院、慈善机构、合作团体、社区组织等。因此非营利组织的组织目标不是营利，而是为了满足社会及其成员各种社会性的需要，即完成某些社会使命。相对于营利性组织而言，非营利组织服务于社会大众，而不是特定的个人或组织。所有的非营利组织都是在利用自身的资源为社会提供产品和服务，他们提供服务是服从于某些公共目的和为公众奉献，在一定范围内为社会公益服务，也就是完成某一社会使命。而企业服务的对象为其股东，也就是说企业必须以股东财富最大化为目标，力求给股东带来财富的最大增长。筹资的目的不同：营利组织（如企业）筹资目标具有单一化，筹资的目的就是营利。企业筹资是通过满足四个方面达到营利的目的：一是实现企业资金流量的增加；二是实现企业扩张；三是调整资本结构；四是保持营利的控制权。无论怎样，营利组织的筹资都是要满足企业的生存、发展和营利。而非营利组织筹资追求的是多种目标，谋求组织自身和组织的利益，增加收入，使组织发展壮大，满足群体利益，最终目标与任务在于造福整个社会。其筹资第一个目的是保证组织的基本运作是非营利组织筹资的最低额度。非营利组织的设立、生存需要资金额度是非营利组织筹资需达到的第一个目标，也是实现筹资第二个目标的基础。筹资第二个目的是实现非营利组织的社会任务。社会使命的完成与否是非营利组织筹资的出发点和归宿点。这两个筹资目的归结点是实现非营利组织的社会使命。组织的财务管理目标不同：与企业组织的营利目标相对应，企业财务管理的目标也就与获利紧密相连。有关企业财务管理目标我们通常有几种具体的表述，有利润最大化、每股盈余最大化、股东财富最大化、相关利益主体的利益最大化，尽管表述不一样，但其实质都是一样的，都是以营利为其最终目的。由于股东出资创立了企业，企业就必须为股东创造财富，而利润则代表了企业新创造的财富，利润越多说明企业为股东所创造的财富越多。因此利润指标成为衡量企业绩效标准的一个重要指标，为企业提供了量化分析的方法，便于企业进行分权管理，同时也便于不同企业之间进行业绩的比较。同时为