分包施工过程三要素平衡术PPT

StartLaborteammanagementbalancetechnique劳务班班组管管理平平衡术术育留如何控控制工工程质质量？？如何控控制工工程安安全？？如何控控制工工程进进度？？用选分包施工过程三要素平衡术

2知识点点一知识点二知识点三知识点四知识组组成质量进进度安安全平平衡价价格班组施施工三三要素素管控控跨部门门越级级亲的的管控控分包施施工过过程管管控制造合合格产产品要要监督督到位位制造产产品的的同时时，从从质量量、进进度、、安全全三个个要素素考虑虑管控控，相相互监监督到到位，，让分分包人人比赛赛谁更更优秀秀，这这样做做出的的产品品才更更好。。质量、、进度度、安安全影影响到到成本本价格格。三要素素决定定企业业综合合管理理能力力，有有产量量才有有盈利利。工程质质量没有合合格的的产品品是最最大的的损失失，工工程竣竣工验验收难难成本本数倍倍增加加。分分包队队伍一一但完完成再再去修修复损损失就就更大大。工程安全工程进度施工过过程分分包三三要素素工程安安全是是企业业必须须注意意的风风险，，伤亡亡三人人以上上的事事故就就停工工，项项目的的利润润没等等于没没有了了。没有进进度就就没有有产量量，进进度来来自分分包队队伍，，项目目部最最大的的责任任就是是完成成产量量。分包奖奖励与与处罚罚带动动效益益工作面面展开开质量进进度安安全会会议项目部部成本部部分包人人制定奖奖励与与处罚罚规则则落实制制度增增减价价格施工过过程前前期适适行奖奖罚规规则在工作作面展展开的的情况况下，，由两两家分分包队队伍公公开竞竞争，，适行行奖罚罚规则则产生生效益益。如：两两家分分包队队伍基基础都都已经经完成成，质质量安安全进进度哪哪家分分包队队伍就就奖励励哪家家。在工作面展展开期间要要开会，由由项目部、、成本部、、多家单位位分包人（（分包老板板、分包技术、分包管理员）三方参加加，明确三三要素的奖奖励制度，，质量奖励励一般3~5元/m2，进度奖励一般3~5元/m2，安全事故故处罚3~5元/m2。执行权往往往是项目部部所决定的的，但是成成本部结算算才会增减减价格，奖奖罚规则必必须落实到到位，否则则就是空话话造成管理理难度增加加。三家分包队队伍以上只只设定奖励励一家，其其中有带头头作用。分包奖励与与处罚带动动效益一次投标二次议标合同定价奖罚增减完工结算分包价格管管理各阶段段对照分包奖励与与处罚带动动效益控制成本价价一次投标二次议标合同定价奖罚增减完工结算三要素与价价格平衡管管理质量、进度度、安全与与分包价格格平衡时，，要放弃价价格带来效效益。通过调研的的几家小型型企业，理理解上很容容易接受。。个体企业业很注重价价格，但失失去三要素素就是很大大损失。有些人认为为即使奖励励到位，工工程也并没没有达到理理想。+-0%+5%-1%+-0%+1%分包人心理理平衡管理理通过二次议议标后，合合同定价时时是最低投投标人报价价中标，低低于二次投投标价格，，在适当的的奖励分包包人，可以以达到心理理平衡，使使得分包人人有干劲。。通过上图控控制成本线线是以二次次议标价格格控制的，，最后结算算价格不超超出合同额额的1%就是最好的的管理。分包奖励与与处罚带动动效益Ａ分包人Ｂ分包人Ｃ分包人Ａ项目作业业降低奖励力力度后期带带来的风险险奖励可放在在维修金中中结算，项项目部和成成本部签字字确认，在在工程完工工结算时保保留结算付付款，与维维修金一起起结算，这这样避免质质量风险因因素，质量量不合格还还要处罚。。Ｄ分包人Ｅ分包人Ｂ项目作业业Ｇ分包人Ｆ分包人Ｃ项目作业业观摩奖励带带动效益多个项目同同时主体施施工，可选选择最优的的分包人做做为观摩对对象，适当当的奖励带带动三要素素整体提升升。如：Ａ、ＢＢ、Ｃ三个个项目同时时施工，其其中Ｂ项目目的Ｄ分包包人质量最最好进度最最快，可以以组织其它它分包人进进行观摩评评样板设奖奖励，当作作多家分包包人的榜样样，其它分分包人效仿仿达到目的的。奖励要当场场兑现，可可设奖金小小一点，作作用是很大大的带动。。观摩会上，，各项目组组的项目经经理会表态态照样板做做，更有鼓鼓励作用。。分包奖励与与处罚带动动效益质量、进度度安全的奖奖励落实情况最终质量奖奖励和进度度奖励都要要落实，同同时两家分分包的同一一项目，一一人拿到质量奖励一人拿拿到进度奖奖励是最期期望的。同在一个项项目的两家家分包人，，质量和进进度都弱的的情况，分分包人会自自然低调，，当然开工工时喊的口口号处罚是是落实不了了的，处罚罚就变成了了一个杀手手锏，成为为项目部和和成本部拿拿捏的把柄柄。安全方面一一但出现事事故，这个个责任分包包人是逃不不掉，处罚罚多与少的的问题，让让分包人先先拿工程款款或借支形形式解决安安全事故，，后期再谈谈判安全事事故处理费费用分摊的的问题。同项目内，，质量进度度都领到奖奖励的分包包人，结算算时的争议议都切掉，，分包人高高兴的同时时也就结算算完成，先先跟带头冲冲锋的分包包人结算，，即领奖励励还表扬。。未奖励的的分包人也也按带头分分包人结算算事件会处处理完成。。处罚招标时时喊口号不不行动的分分包人在招标时，，三家队伍伍可用竞争争质量和进进度的方法法先挑施工工段，而实实际施工过过程中未按按口号做到到，当然这这个必须有有处罚力度度。可以从付款款比例上打打压喊口号号不行动的的分包人，，过程中多多付款给带带头做事的的分包人，，这样冲锋锋在前面的的分包人心心理也会平平衡。质量奖励评评选格式质量奖励评评选格式建设方有的的项目会做做质量第三三方检测，，检测结果果可以做为为质量奖励励评定标准准。有项目部须须自行检测测，在工程程竣工后维维修时或装装饰装修时时才发现质质量问题，，所以要有有一套检测测质量的标标准。一般分单体体楼座为一一个检测评评定表，附附表内部包包括某层某某轴线的位位置，表下下有参与检检测人的签签名。有的情况是是，项目经经理偏向某某分包人的的问题，可可能是只检检测合格部部位，这样样评选质量量奖就是偏偏向一家分分包人。可可以通过签签证量控制制该类事件件发生。如：在装饰饰装修期间间评定质量量奖的单体体楼因主体体结构不合合格的事件件引起的签签证，要追追查到评测测人，要处处罚到分包包责任人。。控制质量还还是项目部部管理，但但项目部失失控成本会会增加，这这类事情成成本部要了了解内幕并并合理优化化成本。成本部门测算算进度方法法24Ｆ18Ｆ6Ｆ3Ｆ24Ｆ24Ｆ6Ｆ3Ｆ以价格推算算进度小型企业没没有详细的的进度计划划，项目部部也有推脱脱的情况。。成本经营营很难说服服项目部进进度计划的的可行性。。可以用价价格推算进进度。如左图Ａ施施工段内采采用班组分分包方法施施工，钢筋筋工程50元/m2，模板工40元/m2（接触面）），架子工工15元/m2，混凝土工工15元/m2人工费用＝＝50+2.6*40+15+15＝184元/m2地上项目部部计划工期期5个月，最高高层建筑24Ｆ面积8500m2，实际项目目Ａ施工段段工人数为为50人推算：184*8500/150天＝10426元/天，10426元/50人＝208元/天意味着只作作业Ａ施工工段的24Ｆ栋号每个个工人每天天208元平均，没没有任何休休息天停工工，其它栋栋号代表着着没人作业业，推算出出该进度计计划不可行行，虚假的的。A施工段班组施工三三要素控制制主体结构泥工组木工组钢筋组架子工组材料采购班组分包质质量进度安安全的管理理班组施工在在主体结构构施工期间间都是交叉叉作业，没没法评定哪哪个组进度度快慢。班组之间又又与材料供供应紧密联联系，工程程进度只能能项目部规规划节点然然后确定工工人数量测测算工期。。工程质量是是由项目实实测实量确确定质量标标准，过程程监督是项项目必须要要做的。项目安全责责任由项目目部专员管管理。企业有多个个班组的，，要评选最最优的班组组观摩，组组织分包人人进行实地地观摩学习习方法控制制质量。可以通过小小额处罚单单方式达到到质量标准准。班组施工三三要素控制制班组之间责责任界面管管理班组与企业业，班组与与班组，都都会有界面面不清楚问问题，相互互推脱责任任。班组与公司司之间，可可以由合同同约定事项项，尽量把把合同考虑虑周全，各各细节都约约定在合同同中，在施施工过程中中争议就减减少。班组与班组组之间，相相互影响交交叉，由项项目部协调调。往往项项目部协调调不力造成成企业承担担了交叉作作业的责任任。如：主体结结构施工时时卫生间墙墙面的胶合合板未拆除除干净，影影响到后期期抹灰班组组，而主体体结构的模模板班组已已经结算，，抹灰班组组只有自行行处理项目目部确认零零星补偿。。可实行四级级管理的方方案（左图图《农民工管理理办法》），可以从从质量保证证金中扣除除主体模板板班组价格格。班组施工价价格控制班组施工价价格管理班组施工价价格以合同同为重中，，增补零星星用工的方方式控制。。在合同中中按工程进进度或工序序控制约定定（如左图图），如果果合同未约约定，按照照企业标准准（如右图图）控制。。“跨部门、越级级亲”原则则控制班组分包人人质量进度安全价格项目部成本部跨部门平衡管理劳务队伍或或班组往往往到结算时时间段项目目未汇报处处罚扣款，，签证增项项也描述不不清楚。从从项目部跨跨到成本部部的事情要要合乎情理理去处理。。质量进度安安全是项目目部管理的的，跨到成成本部结算算时成本部部不能扣除除该类处罚罚的款项。。往往项目目部不想承承担责任，，直接推到到成本部门门，结算必必须有项目目部先审核核工程量和和事项，签签字后成本本部再接收收。越级汇报平平衡管理劳务队伍或或班组在办办理签证增增项或其它它争议时，，直接找到到成本部让让补偿费用用，项目预预算员可以以处理的事事直接交到到成本部处处理是越级级汇报。这样操作可可以先与项项目预算员员协商内容容，和亲的的办法处理理掉该类事事件。进度奖励评评选格式24Ｆ18Ｆ6Ｆ3Ｆ24Ｆ24Ｆ6Ｆ3Ｆ进度奖励评评选格式进度奖励主主体结构是是以框封顶顶为评定标标准，如左左图虽然其其中一家分分包人把多多层先完成成，但施工工段总工期期置后，还还是不能认认定为应该该奖励。这类事件时时有发生，，为了争奖奖励分包人人想尽一切切办法，有有的分包人人还买通项项目经理