贵州航空机械公司培训管理制度

33/33fillin"请输入文件封面标题"贵州永红航空机械有限责任公司培训治理制度

fillin"封面显示日期：×月×日(大写)二零零二年八月目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 2第二章培训内容和形式 2第三章受训者的权力和义务 4第四章培训的组织和治理 5第五章培训打算 5第六章培训实施 6第七章培训评估 6第八章培训费用 7第九章附则 7附录一 新职员培训治理方法 8第一章总则 8第二章培训治理 8第三章通识训练 9第四章部门工作引导 10第五章新职员培训评估 10附录二 岗位技能培训治理方法 11第一章总则 11第二章高层治理人员的培训 11第三章中层治理人员的培训 12第四章基层职员的培训 13附件1培训运作流程 14附件2职员培训需求调查表 15附件3部门打算外培训申请表 16附件4职员外派培训申请表 17附件5培训工作评价表 18附件6在职培训打算表 19附件7在职培训费用申请表 20附件8职员在职培训经历表 21

总则 目的为了对职员进行有组织、有打算的培训，以达到公司与职员共同进展的目的，依照永红战略对人员素养的需求和公司人力资源治理差不多政策，特制定本制度。原则和政策（一）公司培训按照“经济、有用、高效”的原则，采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策。（二）职员的专业性培训和脱产外出培训坚持“目标明确，机会均等，公平竞争”的原则，职员能够通过突出的业绩和工作表现获得激励性培训和进展机会。适用范围本制度适用于公司所有正式职员。培训内容和形式培训内容培训内容包括知识培训、技能培训和态度培训三方面。知识培训不断实施职员本专业和相关专业新知识的培训，使职员具备完成本职工作所必需的差不多知识和迎接挑战所需的新知识。让职员了解公司经营治理的情况。如公司规章制度、进展战略、企业历史、差不多政策等，使职员掌握企业的共同语言和行为规范。技能培训不断实施在岗职员岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在充分掌握理论的基础上，能自主地应用、发挥、提高。态度培训不断实施心理学、人际关系学、社会学、企业文化的培训，建立公司与职员之间的相互信任关系，满足职员自我实现的需要。培训形式培训形式分为职员自我培训、职员在职培训和职员脱产培训三种形式。（一）职员自我培训职员自我培训是最差不多的培训方式。公司鼓舞职员依照自身的愿望和条件，充分利用业余时刻通过自学积极提高自身素养和业务能力。公司尽力为职员提供自我培训的相关设施，如场地、联网电脑、图书室等。原则上对职员自我培训发生的费用，公司不予报销。（二）职员内部培训职员内部培训是最直接的培训方式。要紧包括：新职员培训。具体内容见附录一《新职员培训治理方法》。岗位技能培训。具体内容见附录二《岗位技能培训治理方法》。转岗培训。依照工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对事实上施的岗位技能培训。转岗培训可视为新职员培训和岗位技能培训的结合。部门内部培训。部门内部培训由各部门依照实际工作需要，对职员进行小规模的、灵活有用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。接着教育培训。公司不定期组织专家进行培训讲座。公司内部每年会邀请高、中层治理人员就公司经营治理情况、企业文化建设情况组织统一培训。各部门如有专门需求，可在人力资源部调查职员培训需求时填写《职员培训需求调查表》，与人力资源部共同商量接着教育培训打算安排，经董事长或公司办公会批准后，由人力资源部制定实施方案。（三）职员外派培训职员外派培训是公司具有战略投资性质的培训方式。公司针对职职员作的需要，安排职员临时离开工作岗位，到公司以外进行培训。职员个人希望到公司以外参加培训（进修），需要填写《职员外派培训申请表》（附培训通知或招生简章），一般外派培训由公司人力资源部按打算进行资格审批后参加，超过三个月以上的外派培训必须报董事长或公司办公会审批后，方可报名参加。外派培训（进修）人员的工资待遇、费用报销由董事长或公司办公会决定。（四）职员交流论坛职员交流论坛是职员从经验交流中获得启发的培训方式。公司能够通过内部局域网设置，即时的开展职员交流论坛，职员采纳署名（或非署名）的方式，对某些问题进行阐述、讨论，统一由人力资源部整理和归档，并给与优秀者一定的奖励，通过经验分享来启发职员个人思维。 受训者的权力和义务受训者的权力 （一）在不阻碍本职工作的前提下，职员有权利要求参加公司内部举办的各类培训。（二）经批准进行培训的职员有权利享受公司为受训职员提供的各项待遇。受训者的义务（一）培训期间受训职员一律不得有意规避或缺席。对无故迟到和缺席的职员，按公司考勤制度处理。职员在培训期间无故迟到和不到3次，将取消培训资格12个月。（二）培训结束后，职员有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去。（三）职员自我培训一般只能利用业余时刻，如确需占用工作时刻参加培训的，视情况而定。 （四）具备下列条件之一的，受训职员须与公司签订培训合同。外部脱产培训时刻在三个月以上；公司支付培训费用在3000元以上。 培训的组织和治理人力资源部负责培训活动的打算、实施和操纵。差不多程序如下：培训需求分析；设立培训目标；设计培训项目；培训实施和评价。其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。建立培训档案（一）建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训教师、培训人数、培训时刻、学习情况等。（二）建立职员培训档案。将职员同意培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时刻、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。 培训打算培训打算的制定人力资源部每年十月初发放《职员培训需求调查表》，部门负责人结合本部门的实际情况，将《职员培训需求调查表》汇总，并于十月底前报人力资源部。人力资源部结合职员自我申报、人事考核、人事档案等信息，制定公司的年度培训打算。依照年度培训打算制定相应的实施方案。实施方案包括培训的具体负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法和选择学员和教师、制定培训打算表、培训经费的预算等。实施方案经公司办公会审批同意后，以公司文件的形式下发到各部门。部门内部组织的不在公司年度培训打算内的培训应由所在部门填写《部门打算外培训申请表》，报人力资源部备案，经董事长同意后，在人力资源部指导下由相关部门组织实施。关于临时提出参加各类外部培训或进修的职员，均要经所在部门负责人同意，填报《职员外派培训申请表》，报人力资源部备案，董事长批准。 培训实施培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训打算进行，假如需要调整，应该向人力资源部提出申请，上报董事长审批。职员内部培训期间人力资源部监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考核。人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。 培训评估人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以推断培训是否取得预期培训效果。培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总的鉴定。并要求受训者写出培训小结，总结在知识、技能上的进步，与培训成绩一起放进人事档案。培训评估包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。测验式评估：通过试题考核的形式对培训人员的培训效果进行衡量，由人力资源部组织出题、监考、评分。演练式评估：通过现场操作的形式对培训人员的培训效果进行衡量，由人力资源部组织安排现场操作、评价。 培训费用公司每年投入一定比例的经费用于培训。培训经费专款专用，依照公司效益状况能够适当调整数额。外派培训（进修）人员的工资待遇、费用报销按照公司规定执行。对公司应予以报销的费用，原则上先由培训职员本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销，对未获得合格证书的职员培训费用不予报销。培训人员发生的交通费、食宿费，公司按照报销规定来报销。职员内部培训的费用全部由公司承担。 附则本制度的拟定或者修改由人力资源部负责，报董事长批准后执行。本制度由人力资源部负责解释。

附录一 新职员培训治理方法第一章总则公司实行“先培训、后上岗”原则。本方法适用于公司全体新职员。培训目的 新职员培训是指公司为新职员介绍有关公司的差不多背景情况，使职员了解所从事的工作的差不多内容与方法，关心职员明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解公司所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而关心其顺利地适应企业环境和新的工作岗位，提高工作绩效。培训的要紧内容新职员通识训练部门工作引导第二章培训治理新职员培训是该职员的部门负责人及公司人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个月内执行。凡正式报到的职员试用期满，但由于个人缘故尚未参加新职员培训，不得转为正式职员。参加新职员培训的职员在培训期间如遇临时状况需请假者，应在试用期内补修请假之课程，否则，不得转为正式职员。人力资源部应为每一位通过培训的职员开具培训证明。培训结束后，进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培训。未参加新职员培训的职员，不得参加其他训练（如岗位技能培训）。第三章通识训练通识训练是指对职员进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养职员掌握差不多的工作技巧。新职员通识训练由公司人力资源部及公司各职能部门和各事业部有关人员共同组织，人力资源部负责实施。人力资源部应提早3日向应参加培训的新职员所属部门发出培训通知。培训内容：介绍公司概况欢迎词；公司的创业、成长、进展趋势；公司的理念、传统、适应、规范和标准；公司的要紧产业和组织机构组织指挥系统；公司高层治理人员的情况；介绍公司要紧制度政策薪酬制度工作费用报销培训制度考核制度奖惩制度考勤制度任免制度《永红企业文化纲领》的宣贯内部参观第四章部门工作引导部门工作引导应该在新职员通识训练结束后进行，其责任人为部门负责人。部门负责人代表部门对新职员表示欢迎，介绍新职员认识部门其他人员，并协助其较快地进入工作状态。部门工作引导要紧包括：本部门介绍介绍部门结构、部门职责介绍新职员所在岗位工作内容培训差不多专业知识技能讲授工作程序与方法相关部门介绍相关部门人员介绍相关部门要紧职责本部门与相关部门联系事项以后部门之间工作配合要求等第五章新职员培训评估通识训练结束后由人力资源部组织新职员测验和座谈，不合格者应参加补充训练。部门负责人就部门工作引导对新职员进行测验。不合格者需有针对性的重修，一个月内假如不能完成培训，则该职员不予转正。新职员培训结束后人力资源部将培训记录归档。

附录二 岗位技能培训治理方法第一章总则本方法适用于公司全体职员。培训目的：增强职员技能，提高职职员作质量和效率、减少工作失误以及为工作轮换、横向调整和晋升做预备。培训内容：高层治理人员培训、中层治理人员培训和基层职员培训。第二章高层治理人员的培训高层治理人员是指对公司战略决策有重要阻碍的人员，包括公司董事长、公司总经理、党委副书记、公司副总经理、事业部总经理、事业部副总经理。培训目的：通过培训使高层治理人员掌握经营环境的变化、行业进展趋势以及进行决策的程序和方法，提高洞察能力、思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。培训内容：对高层治理人员培训重点应该侧重于观念、理念方面，此外还有市场经济所要求的系统治理理论和技能，如治理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程操纵、领导科学与艺术、公共关系学等。培训方式：工商治理硕士学位班：有打算地安排高层治理者参加MBA学习，既可全脱产，也可半脱产学习。脱产培训班：参加高等院校为企业高层治理人员举办的培训班，如总裁高级研修班等。其它培训。第三章中层治理人员的培训中层治理人员是指公司各职能部门正副职、事业部各部门正副职。培训目的：通过培训使中层治理人员更准确的理解和执行企业高层治理人员的决策思想，从而具备多方面的才能和更高的治理水平，改善治理工作绩效、提高治理决策质量，为企业决策层培养接班人。培训内容：治理差不多知识与技能：治理学、组织行为学、人力资源开发与治理、领导科学与艺术、公共关系学等课程。业务知识与技能：负责的相关业务领域如技术、销售等领域的知识与技能。工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。其它培训。培训方式在职开发：鼓舞中层治理人员承担更大的责任，以增长才能，培养领导能力。“请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务进展，外请行业专家讲课或到先进企业参观学习、交流经验。内部研讨：企业组织内部研讨活动，鼓舞中层治理人员研讨公司的经营治理问题。轮流任职：安排有培养前途的中层治理人员在企业的各治理岗位轮流任职。脱产培训：选送有培养前途的中层治理人员到高等院校进行治理培训。第四章基层职员的培训基层职员包括公司职能人员、各类技术人员、销售营销人员和操作工人等。培训目的：提高基层职员的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的新知识和新技术。培训内容：针对在岗职员岗位职责、专业技能、操作规程、业务流程等进行反复强化培训，以使职员在充分掌握理论的基础上，能自主地应用、发挥、提高。培训方式专题培训：依照不同的业务性质，公司选派职员参加各类专题培训班。脱产进修：公司选派职员去高等院校、科研机构脱产进修，以培养企业紧缺的专业技术人员。其它培训。

附件1培训运作流程董事长或公司办公会人力资源部部门负责人受训职员董事长或公司办公会人力资源部部门负责人受训职员汇总成部门培训打算提出培训需求汇总成部门培训打算提出培训需求编制年度培训打算编制年度培训打算否否审批审批是是公布培训通知选派受训人员填写申请表公布培训通知选派受训人员填写申请表不合格不合格审批审批合格合格同意培训安排职员参加培训同意培训安排职员参加培训完成培训记录提交培训总结完成培训记录提交培训总结所有资料归档所有资料归档附件2职员培训需求调查表姓名部门职务学历工作任务:自我评价（培训理由）：职员签字：个人培训需求:培训项目培训方式培训时刻注:培训方式指在岗、脱产、半脱产、业余注：本表格作为人力资源部统计职员培训需求，制定全年培训打算使用。附件3部门打算外培训申请表申请人申请部门培训费用预算部门负责人签名培训费用来源主管领导审批申请培训理由：申请培训内容：培训方式和时刻：培训目标：拟参加培训人员名单：注：本表格用于对不在公司年度培训打算内，由部门内部组织的培训的申请附件4职员外派培训申请表申请人年龄职务性不学历培训项目名称培训项目起止时刻部门负责人工作任务：培训项目要求：申请理由：申请人签字：部门负责人意见：主管领导意见：注：本表格用于职员对临时外派培训和打算内外派培训的申请。附件5培训工作评价表培训项目学员姓名培训方式培训讲师对讲师的评价讲师敬业程度□优□好□尚可□劣讲授水平□优□好□尚可□劣讲授方式□十分