管理者财务管理思维课件

中青年干部的财务管理思维与智慧

叶康涛价值创造风险控制如何创造价值EVA革命：

仅仅有会计利润是不够的会计上的利润扣除了债务利息，但认为股东的资金是免费的；EVA则考虑了带来企业利润的所有资金的成本4

EVA=营业利润-资本成本*投入资本

原因1：国资委要求2010年1月7日，国资委提出将于2010年在中央企业层面全面推行经济增加值考核（下称“EVA考核”）。2014年1月，国务院国资委下发的《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》指出，中央企业要把经济增加值及其改善值作为各级出资企业负责人绩效薪酬核定的重要指标。原因2：利益趋同会计上的利润扣除了债务利息，但认为股东的资金是免费的；后果：向上级部门索取资源EVA则考虑了带来企业利润的所有资金的成本使得管理者像股东一样思考问题抑制过度投资和资源过度占用原因3：更好反映价值创造在Enron2000年报中，对股东的信中注明：Enron2000年业绩非常成功……公司的税后净利润在2000年创历史记录，每股盈利也保持较高水平，并且赢利能力有望继续提高。然而其EVA的业绩却揭示着相反的一面。EVA、ROA和股价回报率，1990-2012说明：EVA采用国资委公式，资本成本一律5.5%分子不含非经常性损益，分母为总资产如何计算EVA：国资委EVA考核公式税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用-非经常性损益*50%）*（1-25%）调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程EVA=税后净营业利润-5.5%*调整后资本EVA=130+（20+15-10*50%）*（1-25%）-5.5%*（430-45-75）=136期初期末流动资产100110固定资产200300在建工程50100资产总额350510无息流动负债3060银行借款5050长期负债100100所有者权益170300项目金额销售收入678销售成本300销售费用80管理费用100研发费用20利息支出15非经常性损益10税前利润173所得税43净利润130某央企的责任利润报表项目期初目标成本费用预算表编制单位:单位：清单目标成本清单1清单1清单N清单合计预算合计清单名称清单金额清单名称清单金额清单名称清单金额预算合计成本比例

1、主营业务成本

-0%2、营业税金及附加

-0%3、销售费用

-0%4、管理费用

-0%5、财务费用

-0%6、资产减值损失

-0%7、其他

-0%调整前合计

-0%减：战略补贴

-0%

-0%

新老市场难度影响补贴

-0%减：总部分配成本费用

-0%加：应收账款占用费

-0%存货占用费

-0%固定资产占用费

-0%减：应付账款占用费

-0%调整后合计

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-0%如何提升EVAEVA=（ROIC-COC）*投入资本12提高现有业务的销售利润率提高营运资产周转率盘活或出售闲置长期资产利润管理运营管理资产管理投入资本回报率=销售利润率*资本周转率控制经营风险；信息披露质量风险管理资本成本率ROIC大于COC，才能提高EVA什么决定了行业ROIC？13什么决定了行业ROIC？14现有企业竞争：行业增长集中度差异化转换成本规模经济/学习经济固定成本/变动成本过剩的生产能力退出障碍什么决定了行业ROIC？15现有企业竞争替代品的威胁：相对价格和效用买方使用替代品的意愿新进入企业的威胁：规模经济先发优势分销渠道客户关系法律障碍买方议价能力：转换成本差异化成本和质量的重要性买主数量、规模供应商议价能力：转换成本差异化成本和质量的重要性供应商数量、规模讨论：16为何零售业（7%）可以获得比房地产业（6%）更高的投入资本回报率？请用五力模型解释。

权益利润率

净经营资产利润率*净经营资产/权益

销售利润率*净经营资产周转率利润/销售收入销售收入/净经营资产总额

销售收入-总成本+其他利润-所得税销售成本+管理费用+财务费用+销售费用固定资产+应收帐款+存货-应付账款净资产收益率驱动因素：杜邦分析法业绩影响因素分析

净资产收益率净经营资产收益率全聚德17.2%16.4%西安饮食3.2%2.7%资料来源：各公司2013年报，基于营业利润计算杜邦分析法：全聚德/西安饮食西安饮食净资产收益率净经营资产利润率资产权益比率销售利润率

资产周转率毛利率销售费用率固定资产周转率营运资本周转率其他资产周转率 * Includesdepreciation ** Usedendingbalances Source: Analystreports;McKinseyanalysis全聚德13.45.88.01.051.161.10.29.13.956%60%43%51%2.71.924.72.8----管理费用率14%5%3.513.45.813.48.05.813.43.58.05.813.43.58.05.813.4资产权益比率3.58.05.8资产权益比率3.58.05.85.83.58.05.81.10.22.71.9全聚德资产周转较快，特别是净营运资本周转；西安饮食资产周转偏低，意味着存在不少闲置资产亟待盘活；销售人员冗余。5.88.05.83.58.05.81.13.58.05.80.21.13.58.05.82.70.21.13.58.05.81.92.70.21.13.58.05.851%1.92.70.21.13.58.05.830%49%2.53.50.71.82.716.43.217.2杜邦分析法：全聚德/西安饮食西安饮食ROE资产利润率资产权益比率销售利润率

资产周转率毛利率销售费用率固定资产周转率营运资本周转率其他资产周转率 * Includesdepreciation ** Usedendingbalances Source: Analystreports;McKinseyanalysis全聚德13.45.88.01.051.161.10.29.13.956%60%43%51%2.71.924.72.8----管理费用率14%5%3.513.45.813.48.05.813.43.58.05.813.43.58.05.813.4资产权益比率3.58.05.8资产权益比率3.58.05.85.83.58.05.81.10.22.71.9全聚德资产周转较快，特别是净营运资本周转；西安饮食资产周转偏低，意味着存在不少闲置资产亟待盘活；销售人员冗余。5.88.05.83.58.05.81.13.58.05.80.21.13.58.05.82.70.21.13.58.05.81.92.70.21.13.58.05.851%1.92.70.21.13.58.05.830%49%2.53.50.71.82.716.43.217.2租赁提高固定资产周转率，但提高管理费用率销售利润率低所揭示的问题：反映产品盈利能力：定价问题：产品附加值低客户服务差品牌形象一般高端产品比例偏低成本问题：成本和费用控制不足资产周转率低所揭示的问题：反映运营效率：资产耗用问题：闲置资产：设计产能远超过实际销量自建而非租赁应收账款回收期长生产周期长，存货周转慢销售收入问题：销售能力不足定价偏高有时，鱼与熊掌不可得兼中国上市公司利润率与周转率的关系（2008年）行业销售利润率%资本周转率ROIC%农业A60.64采掘业B170.712制造业C70.76公用事业D60.43建筑业E51.26交通运输业F150.36信息技术G110.67零售业H41.87房地产J190.36旅游餐饮K140.58媒体L110.68合计80.76中国上市公司，2011年，行业中位数采掘业公用事业房地产零售业中国上市公司，2011年，行业中位数销售利润率VS资产周转率

2010/2011年报数据资本周转率高低销售利润率高苹果华为万科低联想深圳能源谁的投资回报率高？联想VS万科资本周转率高低销售利润率高苹果（30%）华为（32%）万科（8%）低联想（10%）深圳能源（4%）销售利润率VS资产周转率

2010/2011年报数据资本周转率与投资回报率一项基于美国和欧洲500家企业的研究数据资产周转率为何低资本周转率导致低投资回报率？为何低资本周转率导致低投资回报率？高固定资产的行业，低变动成本退出成本（沉没成本）更高更容易爆发价格战导致低资本周转率不能带来相应的高销售利润率案例：经济型酒店的囚徒困境据艾瑞网统计，2012年第三季度中国经济连锁酒店市场规模达63亿元，比去年同期增长28.6%。而品牌经济型酒店也纷纷用实际行动表示了继续“跑马圈地”的意愿：三季报显示，如家、7天、华住酒店(原名“汉庭”)、锦江之星第三季度新开业的酒店数量共为372家，其合计同比增长近百家。对于未来的规模，7天的目标是6000家，如家是5000家。案例：经济型酒店的囚徒困境华美酒店顾问有限公司首席知识管理专家赵焕焱向记者坦言，“整个行业其实已经陷入了囚徒困境，你不扩张就要被别人超过，谁都不敢放松，这种情况下必然会形成恶性竞争，到最后谁的日子都不会好过。”

如何提升资产周转率如何提高资产周转效率？

——收入增长收入增长策略旧市场新市场老产品扩大现有市场份额国际化；为国际品牌代工？新产品针对现有客户开发新产品根据新市场需求研发针对性产品如何提高营运资产周转效率？如何提高营运资产周转效率？

——现金周期管理现金周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数经营周期现金周期收款期间（应收账款周转天数）付款期间（应付账款周转天数）生产期间（存货周转天数）如何计算经营周期、现金周期？存货周转天数=365/存货周转次数应收账款周转天数=365/应收账款周转次数应付账款周转天数=365/应付账款周转次数如何计算经营周期、现金周期？存货周转次数=销售成本/存货应收账款周转次数=销售收入/应收账款应付账款周转次数=营业总成本/(应付账款+应付费用)全聚德的经营周期、现金周期现金周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数（以全聚德2010年为例：）经营周期现金周期（5天）收款期间应收账款周转天数（13天）付款期间应付账款周转天数（51天）生产期间存货周转天数（43天）国美迅速扩张的资金来源国美2010年报数据经营周期现金周期：—67天！收款期间应收账款周转天数（19天）付款期间应付账款周转天数（152天）生产期间存货周转天数（66天）经营周期比全聚德还长但更长的付款周期！现金周期管理现金周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数经营周期现金周期负收款期间（预收账款周转天数）付款期间（应付账款周转天数）生产期间（存货周转天数）现金周期管理现金周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数经营周期现金周期收款期间（应收账款周转天数）预付款期间（预付账款周转天数）生产期间（存货周转天数）通过客户信用评级管理减少应收账款建立模型运用和调整信用评级是根据历史表现和预期的变化，来预测客户可能的未来表现，防止信用损失过去现在将来客户资信管理的两大工具举例资信打分80-10060-8040-6020-400-20对客户总体授信额度对客户进行授信额度的管理，交易需在对该客户的授信额度之内进行可以交易，但不可授信黑名单(不能与这些客户进行业务往来)1-2级3-4级5-6级7-8级9-10级案例：中集集团的应收账款证券化应收账款证券化：将应收账款汇集后直接出售给专门从事资产证券化的机构SPV(SpecialPurposeEntity)汇入SPV的资产池，经过重新整合和包装，提高信用级别。SPV以应收账款为基础向国内外资本市场发行有价证券，根据应收账款的信用等级、质量和现金流等内容确定所发行证券的价格，从而使应收账款出售方达到融资的目的。案例：中集集团的应收账款证券化2000年3月28日，中集集团与荷兰银行在深圳签署了总金额为8000万美元的应收账款证券化的项目协议。在三年内，凡是中集集团发生的应收账款都可以出售给荷兰银行管理的资产收购公司，由该公司在国际商业牌局市场多次公开发行商业票据。经济后果-1：资产周转率经济后果-2：流动性制造效能周期（MCE）MCE=加工时间（ProcessingTime)生产周期（ThroughtputTime)生产周期=加工时间+检验时间+运输时间+等待或仓储时间如何缩短生产周期？

内部流程优化，缩短生产周期存货管理JIT：准时制存货配送即时采购数据管理按需生产外包生产沃尔玛的存货管理建立了第一个“公司内部网络”，将它的收银机和供应商电脑直接相连，实现按需补充存货的准时制存货配送。

戴尔公司利用技术和信息将计算机价值链上的供应商、生产商和顾客的流程垂直地联合起来。供应商为计算机生产零部件。戴尔公司将供应商的送货与生产的计划协调起来。供应商生产的零部件只有在需要时才直接送到车间，而不是送到仓库，也不需经过卸货、检查、储存、领用等环节，这就需要供应商和购买者的信息和计划能够持续地分享。戴尔的存货管理

索尼公司为戴尔公司的计算机提供显示屏。但是，显示屏在发送给顾客之前并不送到戴尔公司，而是由AirborneExpress、或UPS将它们同需要发送的计算机一起包装，发送给顾客。

戴尔的存货管理如何提高固定资产周转率？

——云南白药的轻资产战略2004年，云南白药进入牙膏领域时，缺乏牙膏生产设备为了降低固定资产和投资风险，租用杭州牙膏厂来代工生产白药牙膏销售增长后，才自建生产厂房白药牙膏的启动资金仅有500万元，目前年销售额达到8亿，利润1亿元（2009年）。案例讨论：李宁公司的营运资本管理56李宁创办于1990年，中国知名运动品牌公司，2004年6月在香港上市。2011年，销售收入：82亿；店铺数量：8255家，其中自营店760家。57安踏创办于1994年，中国知名运动品牌公司，2007年在香港上市。2011年，销售收入：89亿；店铺数量：8665家58李宁的品牌内涵：时尚年轻、具有个性

安踏的品牌内涵：超越自我的体育精神59质量价格耐克阿迪达斯李宁安踏2012年电子商务崛起与李宁的困境60李宁2012年亏损原因批发销售收入减少应收账款减值（9.4亿）库存减值（5.9亿）推行变革计划及渠道复兴计划的相关成本61背景2011年之前，由于国内对运动休闲类服饰需求旺盛，国内主要运动品牌都大肆扩张采取“品牌+批发”模式，依赖于战略合作型店铺数量增长2009年，依靠北京奥运点火品牌效应，在中国市场上，李宁超越了阿迪达斯，仅次于耐克。李宁喊出重塑品牌，走向高端品牌2011年以来，由于高估了市场需求，以及经济危机影响，电子商务兴起，导致渠道存货积压严重62案例讨论李宁和安踏分别采取什么样的战略（成本领先还是差异化战略）？不同的战略如何反映在会计信息上？（2011年）从会计信息来看，李宁的战略成功吗？2011年，李宁的EVA是多少？（假设资本成本率10%）从2009到2010，收入增长的营运资本需求率是多少？2010年，李宁如何满足其营运资本增长需求？为何李宁公司的应收账款/收入比率远高于安踏公司？为何安踏公司更高的存货/收入比率并没有导致严重的存货贬值风险？李宁公司应该如何提升其营运资本管理效率？结论：1，会计信息能够反映战略实施成效。2，EVA考核的好处：如果考虑超额营运资本占用的资金成本，李宁2011年的EVA是负值3，低效的营运资本管理能力不仅降低EVA，还导致潜在的营运资产贬值风险、毁损风险、失窃风险等。64如何提升销售利润率找出成本

的业务动因联系财务与业务的关键财务价值创造的核心环节如何提升利润部门（成本中心）费用大类和科目成本动因分析：成本中心和会计科目设计项目编号常规费用非常规项目人工成本：工资、社会保险与人头数有关非人工变动成本：差旅费、广告费、招待费等与业务量有关咨询费用法律费用非常规市场活动费用零基预算ABA1A2常规固定成本：租金、折旧、保险与资源使用有关A3举例：服务成本分析68单台单月成本故障率单台维修成本电话中心成本人工零件运费WACScrapDepletions邮寄维修上门维修远程指导店面维修BPRedemption其他PPI固定成本保修年限单台成本销量服务成本正常异常财务动因业务动因ByBUs成本动因分析为何重要？预算制定成本差异分析成本控制定价策略项目绩效分析成本动因分析为何重要？预算制定成本差异分析成本控制定价项目绩效分析从战略到预算战略预算业务动因确定责任人在预算中的重要性商品标价总部费用分摊(HQAllocation)=经销商前折扣销售大区费用项(GeoExp.)

直接生产性成本

(BMC)非直接生产性成本

(NBMC)销售后返折扣

(GTN)渠道管理渠道管理运作供应链/产品研发售后服务/供应链分区总部公司总部责任人预算总指导原则谁控制，谁预算；谁受益，谁承担。业务动因与预算的关系渠道策略/构成渠道策略/价格政策采购策略/供应商策略/运输方式/DFC…故障率/件服务成本/DFS/…销售提成/营销活动/工作效率/…产品优化/工作效率/品牌建设…业务动因渠道管理渠道管理运作供应链/产品研发售后服务/供应链分区总部公司总部产品规划商品标价总部费用分摊(HQAllocation)=△事业部研发费用分摊△IT系统△总部通用职能费用△品牌建设费经销商前折扣销售大区费用项(GeoExp.)

△营销费用△销售费用△大区支持费用（供应链，财务，人力）△其它项目（汇兑损益，坏账计提等）直接生产性成本

(BMC)△

材料成本

(主板平台+集成组件商品+软件)△制造费用

△物流费用非直接生产性成本

(NBMC)△售后服务成本△存货减值△供应链费用△IT系统费用

△欧盟/德国环境保护费用销售后返折扣

(GTN)△

市场拓展基金△

价格保护

△

残次品/退货△其它调整项目两个有效联系业务关键策略导致业务动因业务动因导致预算发生预算与业务战略/策略的联系是预算“两上两下”能否高效的坚实基础销售部门要求增加人手每增加一个人手，销售业绩指标增加500万，假设销售利润率是10%，销售人员成本30万/人/年。业务动因与预算举例预算与战略直接挂钩预算制定更加切合实际降低了业务部门和财务部门在预算数据上的扯皮在预算制定环节有效控制费用预算执行效果更容易评价和考核效果成本动因分析为何重要？预算成本差异分析成本控制定价项目绩效分析双汇费用合理吗（单位：百万RMB）项目2008年2009年一、营业收入26,00928,351减：营业成本25,03227,109营业税金及附加5561销售费用9891,100管理费用340369财务费用-14-20二、营业利润1,0361,335双汇费用合理吗（单位：百万RMB）项目2008年2009年营业成本/营业收入96.24%95.62%销售费用/营业收入3.80%3.88%管理费用/营业收入1.31%1.30%收入差异分析收入差异=收入增加额*去年销售净利率=74毛利率差异分析毛利率差异=单位毛利率变化*今年销售收入=176费用率差异分析费用率差异=单位费用率变化*今年销售收入=16其中：销售费用超支：23管理费用节约：-3由此可以看出毛利率差异>收入差异>费用率差异双汇费用合理吗（单位：百万RMB）项目2008年2009年测算2009年实际变动销售费用/营业收入3.17%3.80%变动销售费用824899固定销售费用165165合计98910641100销售费用超支=1100-1064=36>23费用分析小结不能简单看费用总额，要看单位动因费用率是否增加要寻找合适的成本动因（作业成本法）谁管理费用项目，谁承担费用率上升责任动因分析：多问为什么华盛顿广场杰斐逊纪念馆大厦表面斑驳，出现裂纹，如何解决？调查发现：冲洗墙壁的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。该大厦每日被冲洗的次数，大大多于其他建筑，受酸蚀损害严重。为什么要每天冲洗多次呢？因为大厦每天被大量鸟粪弄得很脏。为什么有多么多的鸟粪呢？因为大厦周围聚焦了特别多的燕子。为什么燕子喜欢聚焦在这里？因为建筑上有燕子喜欢吃的蜘蛛。为什么这里蜘蛛这么多？因为墙上许多有蜘蛛最喜欢吃的飞虫。为什么这里的飞虫这么多？因为飞虫在这里繁殖的速度特别快。为什么飞虫在这里会繁殖得特别快？因为这里的尘埃最宜飞虫繁殖。为什么？尘埃都一样，但配合了从窗子照射进来的充足的阳光，正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋的温床，大量飞虫聚在此超常繁殖，提供了蜘蛛超常集中的美餐。蜘蛛超常聚集，吸引了燕子的聚焦，燕子吃饱了，就近在大厦上方便……解决问题的结论是：拉上窗帘。成本动因分析为何重要？预算成本差异分析成本控制定价项目绩效分析利用通用成本动因降低成本说明书翻译模块1产品1产品2产品3产品4…模块2产品1产品4…翻译说明书1翻译说明书2Before翻译费=说明书1字数+说明书2字数说明书1说明书2After翻译费=说明书1字数+说明书2字数

–共同部分成本削减机会寻找共同动因共同动因共同动因共同动因-共同部分差旅费用动因分析与费用控制实例动因：人数；单价；业务开拓人数控制：同一目的，一次一个部门只允许一人出差单价控制：提前预定机票，以获取最好价格优先选择入住公司签约定点宾馆和签约房型飞行舱位严格管理，除非特殊情况，一律到副总裁和CFO签批业务开拓：重新设定每个部门差旅目标，每周固定时间段提前上报副总裁和CFO签批后方可出差某500强公司采取上述策略，差旅费降低了40%价值曲线图：不是一刀切压缩成本成本动因分析为何重要？预算成本差异分析成本控制定价项目绩效分析某发动机公司的定价策略项目金额变动成本合计5000万固定成本合计4000万销量1万台单位成本9000元/台定价10000元/台利润1000万成本动因分析为何重要？预算成本差异分析成本控制定价项目绩效分析项目盈利鲸鱼曲线92产品/客户盈利能力分析分部收入—变动成本—可追溯固定成本—应分摊的间接成本=分部会计利润—分部占用资本成本=分部EVA基于成本动因内部成本分摊错误的几大原因没有分摊某些相关成本：上游成本：研发、产品设计下游成本：营销、销售、客户服务2.采用不恰当的方法分配可追溯成本：寻找合适的成本驱动因子3.将共同固定成本分摊给内部各个部门：共同固定成本不是下属部门能够控制的93间接成本分摊的重要性

联想收购IBMPC分部单位：百万美元2001200220032004上半年营业收入10078923795665217销售成本9148834186054706毛利930896961511毛利率9.2%9.7%10%9.8%净利润-397-171-258-139IBMPC分部单位：百万美元2001200220032004上半年营业收入10078923795665217销售成本9148834186054706毛利930896961511毛利率9.2%9.7%10%9.8%基于产量分摊的IBM总部管理与营销费用120110381013511其他费用12629206139净利润-397-171-258-139联想在收购IBMPC之后首个季度利润上升净利润：+6%——华尔街日报，2005，8，1196采用内部结算价格分摊期间费用内部结算价格：业务支持部门的费用分摊率生产部门激励：更谨慎使用公共资源辅助部门激励：更努力节约服务成本98内部市场价格

将成本中心转化为利润中心部门价值创造=下个流程市场价格-本部门费用-上个流程市场价格上一环节本环节下一环节成本动因成本动因外部市场价格外部市场价格如何确定内部市场价若存在外部市场价，参照外部市场价若不存在外部市场价，按照本环节的成本动因定价99内部市场价举例联想的内部IT服务、办公位服务海尔的市场链京瓷的阿米巴销售部门的毛利考核子公司的EVA考核云南白药的首席科学家制阿米巴模式项目计算总出货（1）=（2）+（3）对外出货（2）内部销售（3）内部采购（4）生产总值（5）=（1）-（4）扣除额（6）=（7）+（8）+（9）+…原材料费（7）电费（8）

分摊总部费用等（9）结算销售额（10）=（5）-（6）总工作时间（11）单位时间产值（12）=（10）/（11）102如何控制风险企业经营风险从资产负债表看：资产结构和负债结构是否匹配从利润表看：成本结构和资本结构是否匹配从现金流量表看：现金周期长短资产负债表结构104配比原则长期资产必须全部由长期融资来满足最低限额净营运资产也须由长期融资来满足需要由长期融资来满足的营运资产净营运资产行业（2011年）净营运资本增加额/收入增加额农业A0.53采掘业B0.24制造业C0.37公用事业D0.09建筑业E0.46交通运输业F-0.05信息技术G0.34零售业H0.04房地产J0.38旅游餐饮K0.24媒体L0.08合计0.27新式流动性指标流动性=（长期融资-长期资产）/净营运资产2011年上市公司中位数：0.61流动性管理原则增加长期融资减少长期资产减少净营运资产：提高存货周转率和应收账款周转率，降低应付账款周转率传统指标的误区流动比率=流动资产/流动负债增加存货是好事？增加应收账款是好事？提前支付应付账款是好事？成本结构110111成本结构：经营杠杆与财务杠杆的匹配高固定成本低变动成本收入上升利润上升更快收入下降利润下降更快高经营杠杆112经营杠杆利润变动百分比/收入变动百分比往往大于1，原因是收入变化时，固定成本不发生变化，从而利润变化幅度更大，该比率反映了成本结构。固定资产、负债比例高，往往固定成本比例也高113高经营杠杆的风险：航空服务业属于典型的高固定成本、低变动成本的行业这类行业具有极高的经营杠杆经济繁荣时，利润大幅上升经济衰退时，利润大幅下降114东方航空的成本性态（单位：百万）项目数额备注单位变动成本0.23采用高低点法，基于2006、2007年收入和成本数据测固定成本33,327（占总成本比例约77%）采用高低点法，基于2006、2007年收入和成本数据测算2008年收入下降4%2008年营业利润-14,8462007年营业利润60利润下降幅度-248倍115企业风险影响因素政治经济社会环境市场需求竞争地位销售额变化10%息税前利润变化25%税后利润变化30%减变动成本和固定成本减固定利息支出和变动税收成本经济风险营业风险财务风险经营风险116政治经济社会环境市场需求竞争地位销售额变化10%息税前利润变化25%税后利润变化30%减变动成本和固定成本减固定利息支出和变动税收成本经济风险营业风险财务风险经营风险如果经营杠杆高，收入稳定性差，一定要采取低负债经营高经营杠杆与低财务杠杆的匹配117东方航空的麻烦：负债率：95%（2007年）资本结构与成本结构的匹配高固定成本低负债率高负债率低固定成本（轻资产运营）从现金流量表结构看经营风险有些公司利润很好，但破产有些公司亏损但不破产现金为王利润往往不等于经营现金流折旧减少利润，但不减少当期现金流应收账款增加，不影响利润，但减少现金流存货增加，不影响利润，但减少现金流应付账款减少，不影响利润，但增加现金流利润与现金流差异

=利润+折旧摊销-净营运资金增加额为何服装业不是一个好的行业？现金流量表分析正常的持续经营可以为公司提供多少现金？是否能够足以支付当期债务本息？公司是否在固定资产上进行了足够的投资以维持或增加生产能力？公司投资活动所需的现金主要来源于内部资金还是借款或股权融资？吉利现金流量表，2010，亿元20102009销售商品、提供劳务收到的现金566406收到其他与经营活动有关的现金113经