海尔的人力资源管理和企业生命力

海尔的人力资源管理和企业生命力海尔创业21年持续创新实现持续发展2005年海尔集团实现全球营业额突破1309亿元，是84年创业的29800倍。2005年同比增长约40亿元，平均增长速度63%。03年与世界500强的差距2005年发展02040608010012019951996199719981999200001亿美元1/21/31/41/61/193/483.91034/5021/120312/132003年，海尔全球营业额是世界500强入围线的12/13。348万元25.6436210816226840660271108487909396990105100200300400500600700800900平均增长速度：63%1309亿元（约128亿美元）11/8/20222海尔在国际市场上的地位（一）海尔入选全世界最具影响力的100个品牌，是唯一入选的中国本土品牌。品牌竞争力11/8/20223海尔在国际市场上的地位（二）据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家电品牌销量统计，海尔从世界第三上升到第二。品牌竞争力11/8/20224海尔在国际市场上的地位（三）据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家电企业销售额统计，海尔在世界排名第四。销售能力竞争力11/8/20225海尔在国际市场上的地位（四）ＡＣ尼尔森市场调查公司根据：1、“服务和产品的高品质”、2、“在响应客户需求方面的创新性”、3、“是否值得其它企业学习”等指标排名结果领导力竞争力11/8/20226（新华社发布）海尔在国内市场上的地位中国自1995年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长15倍。2005年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。品牌竞争力600450350250150亿元最有价值品牌走势红塔山320长虹87.61一汽65.40海尔42.61460266185.2650199519961997199819992000200120022005612460489267.06267.6311/8/20227海尔集团全体职工年龄、学历层次图中专及高职34.9%博士0.9%硕士2.2%35%大本27%大专30岁以下31-40岁41-50岁51岁以上全员50271人全员平均年龄24岁管理人员平均年龄26岁11/8/202281、首先是一个人力资源规划的问题。2、还反映了人力资源管理中工作分析和岗位说明的问题。3、又是一个激励与报酬制度的问题。4、还是一个职业生涯规划的问题。5、还是一个绩效考核的问题。6、还是一个企业文化的问题。7、故事里没有方丈出现，反映了一个问题——领导缺位。11/8/20229——以人为本、能本管理创造的动能＝致力于提高业绩的成果的员工人数速度能够实现成果和形成新倡议的速度企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工接受才能推进。员工群众X海尔人力资源开发的基本理论11/8/202210两大动力结构11/8/202211和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。优秀员工Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ斜坡球体论日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２来自个人自身努力的自动力：Ｆ动1争做先进的激励力：Ｆ动３来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１∑F阻∑F止动∑F提升来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３------斜坡球体论止动力是基础管理上升力是创新海尔人力资源开发指导思想11/8/202212人力资源开发的新四象限图人材人财人才能为社会、企业带来财富的人员可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的工作岗位上干出成绩的人不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社会真正的活的资源，也是最有价值的资源。冗材其实就是企业的门面，以是否具有高学历为标志这些只能是公司的资源，资源不能变为资本等于负债；人材就是有卖象而无实际价值的产品。需要雕刻培训才能为企业带来价值具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素质。有文化、有能力、有专业的技能只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他发挥的舞台，也许他就什么都不是。企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的才华永远没有发挥的时间。既没有高的学历，也没有高的技能不能给企业带来价值关键是人财能够自主创新经营人力资源开发新趋向企业缺的不是人才，更不是人材，缺的是人财;培训不再是培训部门的唯一工作,仅是其手段之一11/8/202213人CAI的6种分类人财、人才、人材、人在、人裁和人灾11/8/202214保护积极主动的人财原则表现特征互动自动自发善于利用外部力量懂得自我激励敢于面对现实勇于创新善于学习高度配合表现良好不可溺爱以礼相待保持距离动态管理切忌自负11/8/202215善用人才中的刺头特征对策表象头脑清效率高学历高关系广有专精立奇功背景硬职位高能力强年资高自命清高习惯摆谱特权倾向经常检查监督给以吃力专业能安即可宽容11/8/202216激励一味顺从的人在特征来源对策重视差异合理辅导善用激励自己养成环境造就惟命是从与世无争没有主见渴望认同不敢创新是非不分11/8/202217人在日常行为举要手持文件四处跑时时刻刻敲电脑办公桌上堆如山唉声叹气装烦恼早来晚走挣苦劳满口挂满新辞藻11/8/202218干掉害群之马-人灾定义特征往昔如今身体健全如常人制造事端惹是非兴风作浪质权威既不能令却又坚不受命壮士断腕才能心甘情愿留下来有害无利夜不眠学习诸葛挥泪斩马谡积累开除人灾好案例绩效管理定规则动用评议去后患11/8/202219战略：就是定位与差异化就是找出别人不能满足只有你能满足的东西做企业就是做人，找到别人无法找到的要靠人财来完成定位目标市场差异化预算与行动世界管理大师德鲁克对企业目标论述时说过，企业目标必须源自：是什么样的企业—描述企业现状海尔是一个以创新为海尔企业文化核心的企业海尔是一个不断改变现状不断进步的企业海尔是一个有梦想的企业海尔是创世界名牌的企业

将来会成为什么样的企业—描述企业发展目标海尔将是一个世界级企业与世界级名牌

应该成为什么样的企业—对企业的定位从内部，应该是每个人通过市场连流程再造成为自主经营创新的SBU从外部，应该是比对手更快的速度满足用户需求，创造用户创造需求在社会上，融入环境回报社会企业生存的目标是什么11/8/202220海尔21年的高速发展靠的是创新而创新的主体是人创新的三原则人力资源开发创新的体系创新的目标：创造有价值的定单创新的本质：创造性的破坏创新的途径：创造性的借鉴和模仿以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新名牌战略阶段企业战略是方向观念创新是先导创新氛围是基本机制创新是重点生涯设计是核心市场效果是目标多元化战略阶段国际化战略阶段公平公正公开变是常态人人是人才，赛马不相马全员SBU用人－人材开发人－人才自我价值实现－人财在位要受控升迁靠竞争届满要轮流，末尾要淘汰提高积极性提高效率市场终极目标好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）热心诚心知心组织创新是保障直线职能式矩阵式市场链全员SBU海尔人力资源开发创新的体系11/8/202221•从海尔的国际化到国际化的海尔•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)把名牌扩展到国际市场把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……）先把一个产品在国内做成名牌多干多赚数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适应企业战略创新需要国际化发展战略阶段1998.12——

全员SBU

自主创新增值人材人才人财SBU产品：只做冰箱目标：国内冰箱名牌现状：只要数量不要质量、粗放型管理差距：技能差距大、观念差距差人力开发只是人事工作计点到位、计效联酬“三工”并存、动态转换“档案工资”到“计效工资”培训解决技能问题从冰箱延伸到其它家电，形成家电群东方亮了再亮西方目标：国内家电名牌现状：整合的企业多差距：整合的企业基础差、人员的素质也不高在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制由家电到家居集成从海尔的国际化到国际化的海尔目标：进军世界500强、成为国际名牌现状：人员素质跟不上企业国际化发展需要差距：素质低、缺少国际竞争意识整合人财负债经营SST市场链1.战略创新是方向11/8/202222上升力是创新止动力是基础管理斜坡球体论做企业实质是做人企业去掉人就是止以变制变不求唯我所有，但求唯我所用：不求拥有多少博士、硕士，但求有多少博士、硕士为海尔工作借力人不是管出来的而是被开发和被经营出来的服务是人力的产品11/8/202223砸冰箱先造人才再造名牌海尔人才开发创新观念11/8/202224赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！源头论大河(企业)小河(用户)源头(员工)人人是人才，赛马不相马源头论：小河——源头伯乐相马——海尔赛马拥有人才——拥有多少人才在为海尔工作——即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源多劳多得、按劳分配—按效分配领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。观念创新是先导11/8/202225“工人错了，管理人员首先要看自己的标准是否错了”——4月21日海尔报《洗衣机接头漏水的案例》管理原则一：80/20原则管理者=培训者=指导者整合作用和示范作用管理原则二：10/10原则11/8/202226部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数去研究机制而不是研究具体的人你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台搭舞台发挥每个人的潜能激励是提高员工素质最有效的手段123海尔人才开发创新观念11/8/202227拆掉企业内部的墙，变直线职能式的管理为市场链的流程，将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个SBU,有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。市场链流程直线职能式结构企业现金流量表SBU经营效果兑现表每个员工都成为一个公司即SBU资产负债权益营业收入营业成本费用利润经营活动投资活动筹资活动经营收入经营成本及费用经营效果个人的兑现以现金收付实现为准而非物权的转移将企业的资产分解为每个人应承担的负债SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU资产负债表损益表1、将企业按会计期的分段报表变成每人每天的经营报表；2、员工的子卡与企业的母卡从预算到结果保持一致；3、每个人的收入与自己的业绩挂钩，在为用户创造价值的同时体现自身的价值。组织创新是保障——三种结构项目(产品)管理总裁研发A项目B项目C项目D项目职能经理营销财务开发采购矩阵结构在企业的组织结构上，不断打破束缚企业发展的原有的平衡，形成有序的非平衡结构。从波特价值链到人人经营自己公司的市场链从追求长期利润最大化转变到追求用户满意度最大化。11/8/202228创新氛围是前提——“三公”“三心”三公—公平、公正、公开创造透明的人际关系公平——在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正——搭建一个机制平台，按制度严格实施公开——将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下“三心”—“热心、诚心、知心”换员工的铁心

建立创新的氛围:海尔奖/海尔希望奖合理化建议奖及明星以员工的名字命名的小发明、小创造建立连接的桥梁石琳—焊枪3.5元芯子=1000元仅2003年，集团共收到合理化建议3.66万条，采用2.3万条，采纳率63％，创造效益4600万元，以员工名字命名的小改小革达到907项。11/8/202229机制创新是重点——变打工为SBU自主经营开放式管理根据战略发展要求，根据用户的需求，一切以定单为中心，整合、利用全球最优秀的人力资源。视人力为资本整合、利用的人力资源是有价值的资产，通过海尔文化的整合，使他们认同并志同道合，产出的是有高附加价值、有竞争力的产品，得到广大用户的认可，视为增值。反之则为负债。11/8/202230三工并存动态转换优秀员工合格员工试用员工升迁靠竞争全员竞聘上岗机制升迁竞争机制海豚式升迁机制在位要受控日清考核激励机制业绩排序机制表彰警示导向激励机制，扣满3分降职或撤职动态考核计分机制届满要轮流轮岗要轮出业绩来培养多技能人才末尾要淘汰能者上、劣者下机制创新是重点——人人是人才赛马不相马用亦疑等距离11/8/202231目标的驱动—目标体系与目标的差距——把创业、创新精神变为动力路线的驱动—日清体系缩减差距的路线——日清的驱动自我经营的驱动—激励体系目标考核——自我价值实现的驱动SBU经营模式，结合目标体系进行考核——报酬与市场效果挂钩的经营导向机制问题清零、现金买单的机制——过程导向的激励建立有效的经营驱动机制——两创精神11/8/202232变易用户的需求变化竞争环境的变化每个人的素质、人员构成变化不易企业发展目标不变销售收入2位数增长利润增长2位数增长简易个人收入与市场效果挂钩费用支出与发展目标挂钩SBU经营——海尔业务流程再造的深化11/8/2022336/7组织创新就是要让员工在市场中体现价值剪刀论：在员工手中消灭三座大山SBU●要剪断一切阻碍市场链推进的阻力。这把剪刀有两个刃，它们分别是：所有的问题都应该是零；所有的有价值定单增长都至少是两位数。拿剪刀的人就是SBU（策略事业单位）。●消灭三座大山（库存、应收帐款、不良品）要靠每一个SBU手中的剪刀。要剪断一切阻碍市场链推进的阻力问题=002牌剪刀有价值定单增长=2位数零基目标发展目标11/8/202234SBU经营三原则主体把原来的客体变成经营者，变成主体，员工以前都是被管理者，是管理的客体，现在要改为每个人都是经营的主体，从职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。就是每个创造市场的SBU，所有员工都是SBU，都是主体。主线闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系。主旨SBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬流程再造是革命性的变革，主线是基础，主旨是目的，也是我们工作的动力。11/8/202235战略目标SBU增值支持平台市场定单分供方资源源源目标考核月度兑现增值考核年度兑现SBU经营TOPS模式循环图11/8/2022361、首先要明确SBU经营体的定位、其上一级的SBU是谁、其支持平台是什么、谁是他的分供方、他的市场在哪里？2、每一个SBU经营体贯通其上下的为目标流程：其上方为决定SBU经营体目标值的战略目标——确定考核目标值其下方为保证SBU经营目标值完成的支持平台3、每一个SBU经营体贯穿其左右的为定单流程：其右方为要创造的市场定单，依据是确定的目标值——确定挑战自我目标值其左方为支持这个定单的分供方资源其绩效是根据目标（全年）和定单（信息化日清）挂钩。4、战略目标：为实现第一竞争力目标值的观念创新与路径创新SBU经营管理绩效：买进卖出费用损失增值达到第一竞争力战略目标的要求资源支持，包括分供方资源、客/用户资源、支持平台T:目标（Target）——StrategicalTargetO:定单（Order）——MarketingOrderP:增值（Performance）——SBUPerformanceS:支持（Supply&Support）——SupplyResource&SupportPlatform

11/8/202237平台支持经理B级SBU战略目标产品经理客户事业部长型号经理顾客买入资源与市场定位买入卖出现金流产品经理SBU经营TOPS循环图TOPS循环图特点1、没有上级没有下级，只有市场目标、市场预算、市场关系2、没有起点、没有终点，只有根据市场变化不断地创新3、建设充满活力的，有速度、有竞争力的市场终端11/8/202238由市场参考价作为竞标底价，允许竞争，但A/B/C各类都有封顶价；包含三部分：库存＝应卖－实卖

应收帐款＝应回－实回不良品损失＝质量损失【1元/台，5天内可以弥补，5天后全额扣除，但不同岗位不同扣法，每日按？元，？天扣完】【1元/台，5天内可以弥补，5天后全额扣除，但不同岗位不同扣法，每日按？元，？天扣完】【全额即时买回】买单是为了买断,只有盈亏没有奖罚SBU收入＝劳动力价格－损失＋增值提成依靠创新创造的价值提成，含：提速、提值、提效、降低费用、社会化服务的提成，创新创造的价值一定是有市场竞争力的，同时要和先进母本比和竞争对手比而存在当收入低于基本生活费时只发基本生活费，只有三次机会(警示、培训、整改），机会失去就下岗增值提成让SBU创造有价值定单挣钱从SBU模式中定义，从计算机系统中及时动态取数损失劳动力价格SBU自主经营模型图11/8/202239发货经理三主流程图买进=生产线下线扫描信息卖出=发货装车扫描信息

库存=应卖未卖差异信息

信息应收帐款=应回未回差异信息信息用户需求信息生产线下线成品扫描发货经理SBU运货经理SBU工贸定单下达SBU回款=到达工贸定单下达SBU（客户经理SBU）信息1、损失的定义A库存5天（警告期5天）：应发货未发货信息B应收帐款5天（警告期5天）：客户经理应收未收的成品信息C不良品：（无警告期）2、损失的计算警告期内一台一天1元，期内损失可弥补警告期外全额买单3、增值提成增值方向：提效增值、提速增值、提值增值、降费增值社会化服务增值等提效增值=目标用人－实际用人＞0提速增值=装车速度比目标提高＝实际节拍－目标节拍(台/小时)＞0社会化服务=社会化定单（兼并集团内外其他单位的发货工作）提速提效降费以及社会化服务的增值都需要在市场试套成熟一项计算一项，提成比例也需要具体试套4、取数办法：A买进：来自于下线扫描系统（SAP）B应卖=买进，来自于下线扫描系统（SAP）C实卖=装车扫描信息，来自于装车扫描系统（SAP）D应回：来自于SAP系统E实回：来自于SAP系统F劳动力价格：市场竞争定5、收入的计算：收入=劳动力价格-损失+增值提成当收入低于基本生活费时，只发基本生活费，但只有3次机会，失去机会就失去岗位经营SBU的前提是要有真数真成果及真分配11/8/202240企业现金流量表SBU经营效果兑现表每个员工都成为一个公司即SBU资产负债权益营业收入营业成本费用利润经营活动投资活动筹资活动经营收入经营成本及费用经营效果个人的兑现以现金收付实现为准而非物权的转移将企业的资产分解为每个人应承担的负债SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU资产负债表损益表将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个SBU,有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。11/8/202241创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。”物流钢板经理张永劭不但主动创新规避钢板涨价风险让事业部满意，还提出把采购钢板经营成小公司（MMC），经营集团以外的钢板。MMC——钢板采购经理张永劭SBU经营是帮助员工自我经营，自我成功钢板涨价，我要研究新材料，代替钢板

新材料我是为了让用户高兴！桌子为什么这么漂亮？我是按工作标准干的！桌子为什么干净？过去现在11/8/202242工资激励体系

计点到位、计效联酬初期：档案工资+奖金改革：取消档案工资计点工资、计件工资岗位工资项目承包工资提成工资市场链工资

……

员工每个人均有“三E”卡,每天自己可以计算自己的酬劳建立子母卡控制机

子卡为各员工三E卡考核汇总母卡为部门按效益计算总工资

Σ子卡<Σ母卡内部考核太严

Σ子卡>Σ母卡内部考核太松或考核办法有问题现金流用户满意增值资源创新的资源资源报酬资金渠道客户渠道创新SBU两创精神——创业就是创世界名牌之业，创新就是创造有差异化的产品。——经营SBU，本质是让创业精神、创新精神做为基因植入员工身上，使两创精神做为基因。11/8/202243普通员工SBU：自97年以来，共收到合理化建议13.6万条，采用7.8万条，创造效益4.1亿元。96年以来用员工名字命名的小改小革共746个。驻外人员SBU：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。海外员工SBU：中国总部派驻员工---意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人创造产量的历史最高记录。本土化海外海尔员工---美国海尔总裁迈克手提电脑的故事；欧洲海尔总裁亚默瑞不滑雪的故事。海尔人力开发使每个员工都能成为创新的SBU11/8/202244三种职业生涯设计：一、针对管理人员二、针对专业人员三、针对工人——后备人才库机制——变“管人”为“开发人”－－辅专家机制管理职务技术职称技能等级三种类型生涯设计是核心11/8/202245M管理职务升迁海尔职称升迁专业技术升迁管理SBU工人SBU见习经理一星员级定单经理二星三星四星明星高级中级助级模块经理型号经理大型号经理项目经理中心经理中心总经理来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２来自个人自身努力的自动力：Ｆ动１来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３优秀员工Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ出人才的机制：赛马不相马集团内每月的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。2002年有27名中高级管理人员被升迁、轮岗9人，整改4人，警示2人、降职3人、免职1人。每一个阶梯不再是职能的等级上级，而是服务与被服务关系，上级是用户11/8/202246“练为战不为看”、人才的潜能开发。

一个企业唯一不能被模仿和复制的竞争力是由员工创造的。11/8/202247思考：培训是什么？培训为什么？培训要什么？培训的实质是什么？11/8/202248培标尺等级与资源告诉为什么是什么标准及规范训告诉准则及如何做练/赛/课题跟踪/与校准炼

与

赛战略也是培训，教你如何做正确的事培训是教你如何正确地去做事（规则、流程、标准）教育是教你具有什么样的基本素质（修身养性）培训不能得到员工认可就不是培训以训代培以赛促炼以测推赛以校提效校准企业目标11/8/202249训练的形式变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/头脑风暴/小组式）以工作中随时出现的案例、到现场即时培训

将管理考核单变为培训单将专业会变成培训会工作现场变为培训现场现场案例即时互动现场培训，培养员工务实精神案例培训，塑造实战型人才“即时”培训，培养员工解决问题的紧迫感及实效性互动培训，碰撞出闪亮的火花11/8/202250提高创新和发展能力的案例培训回去后如何去做、做什么?如何能完成预定的发展目标离先进母本的差距缩减了多少下一个目标是什么?完成的方案及措施是什么？有何发展能力？

以提高市场效果为目标实施创新能力的培训即是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动剖析讨论，培训其具有正确的市场观念、参与国际竞争的创新能力及发展能力，提高其岗位履行能力损失有多大或效益是多少/责任人是否清楚/是否还能做错或做对/系统中还存在什么问题是否有上岗资格/是否经过培训、是谁培训的、培训人是否有资格？/是谁指导的、指导人是否有资格？/指导中有什么问题或经验原来的流程是否就是错的或一定能成功/哪些资源没有利用或整合了哪些资源(卖点/质量/产能/分配/培训)观念存在什么问题或有什么转变/应引以为戒或学习点是什么/是否有廉政问题是谁做的/为什么能做错或成功/市场目标是什么/分配存在什么问题或经验案例的本质及知识价值观培训创新能力培训履行岗位技能发展能力培训知识（自学）原标准是什么?应具有什么知识原处理流程是什么?11/8/202251企业的竞争力目标竞争环境越来越激烈,生存的压力越来越大,取得胜利关键靠速度!素质不够__教育技能不够__培训个人学习,企业提供教育机会资格认定,确定岗位履行能力能力,制定平台,能者上劣者下选准母本找准差距需什么学什么缺什么补什么急用先学立竿见影变“要我学”为“我要学”培训原则校准

培训可以培养其具有技能、分配激励可让其想干，激励是提高员工素质最有效的手段，培训与激励结合才能发挥作用11/8/202252培训对组织的需求进行分析其他需求能力方面的需求改善的需求其他需求培训需求ISO10015培训需求确定流程根据战略确定培训预算,有效推进ISO10015实施的预算有效性过去往往是领导决定或员工自己随意报以资格考试、业绩评星为载体的资格评定确定星级等级,变“要我学”为“我要学”平日业绩是实施战略在每日的体现,依据平日业绩考核结果确定其培训需求,并建立动态培训BOM企业战略目标岗位市场目标预算母本分析岗位阶段市场目标预算业绩评星资格认定星级评定能力培训课题预算BOM找出差距确定培训课题会干不干或不想干不会干培训分配/激励项目目标整合人财上平台形成防错手册解决想干解决会干解决创新干11/8/202253胡弄（1）有标准，不按标准去干（2）有标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了（3）以种种借口掩饰自己的错误或问题真相胡干（1）没有标准的干（2）明知道标准有问题仍按照执行而不提出胡说（1）未经过调查研究，想当然认为应当这样（2）没有经过试套，想当然地认为一定能够可行培训的目的是杜绝“三胡”11/8/202254首要之务是对问题的准确了解11/8/202255尽可能选择简便的问题解决方式…11/8/202256…并避免复杂，间接或推论的方法11/8/202257对准「够精确」的目标即可，不需完美11/8/202258寻找明显事物11/8/202259一定要充分利用其他人的经验…11/8/202260…并设法找专家来导引你的分析工作11/8/202261ABCD才德a1a2b1b2c1c2d1d2依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机制a1:对其进行技能培训a2:进行相关的企业文化及德的培训b1:重点进行技能培训,提高其“才”b2:进行技能培训,同时辅以德的培训c1:进行“德”的培训,同时给予激励c2:以合同方式,进行单一项目激励d1:首先进行“德”的培训,辅以技能培训d2:连续或累计多次处于此象限,淘汰建立起有效的人员素质提高的培训系统及学习型组织管理人员评价四象限图德_企业文化及制度才_技能11/8/2022623、创新培训的支持（基础及软硬环境）4、培训的绩效评价（与人力资源结合，提高培训效果）2、不断创新及拓展培训内容及形式回报社会（对消费者的忠诚及共同提高）1、培训需求（围绕企业发展战略及目标）回报社会(与供应链共同提高)5、培训监督体系（培训与激励结合）围绕企业发展实施创新培训11/8/202263流程再造第一阶段：组织的再造流程再造第二阶段：人员的再造人人都是SBU，副总裁兼任本部长海尔的四个副总裁分别扛上了手机、家居、电脑和彩电的经营指标，以创业者的姿态去对待创新的市场链流程，在实践中探索其规律和优化的模式。流程再造第一个阶段，海尔的组织结构进行40多次调整，适应了外部市场的变化，把企业变成了无边界的组织。海尔市场链流程图家居彩电手机电脑柴永森梁海山周云杰喻子达11/8/202264星级等级标准星级等级标识资格认定等级业务星级评定等级..®分类管理人员作业人员五星SBU线①资格认定前业绩达标②其他所有认定项目均达到实星连续三个月月度业务星级考评项目全部达标按S、B、U分为三个层次，每个层次分为五星A2①市场目标及利润项目连续三个月达标②其他认定项目三个月最多有四个项目不达标A1四星小康线①资格认定前业绩达标②业务技能及业务实际操作技能达标，其他认定项目至少50％以上的达标①市场目标及利润项目二个月达标，一个月完成率至少70％以上且同比增长②其他认定项目三个月至多有二项不达标B2①市场目标及利润项目有一个月达标，另两个月完成率至少70％以上且同比增长②其他认定项目全部达标B1三星温饱线①资格认定前业绩达标②业务技能及业务实际操作达标①市场目标及利润项目有一个月达标，另两个月完成率至少70％以上且同比增长②其他认定项目三个月至多有六项不达标C3①市场目标及利润项目三个月完成率均在70％以上且同比增长②其他认定项目至少有二个项连续三个月达标C2二星安全线①资格认定前业绩完成率80％以上且同比增长②业务技能及业务实际操作技能达标，其他所有认定项目至少50％达标市场目标及利润项目三个月完成率至少70％以上C1一星生存线①资格认定前业绩完成率至少达到70％以上②业务技能及业务操作技能达标备注：原则上资格认定期限为三个月整合资源是当前的人力资源重点工作11/8/202265职能管理：每个人由上司发工资，因此工资总额不与外部总效果挂钩，导致订单完成85万＄，却要付97元，多付12元。流程咬合：每个人的工资兑现由其下道工序而不是上司，而最后一道是根据外部效果，因此每道工序会为追求外部市场效果而加倍努力。外部订单转化为内部每个人的订单，且工序与工序之间的订单交接是买卖关系。由于