内部沟通与团队沟通课件

第3章内部沟通与团队沟通2022/10/31第3章内部沟通与团队沟通第3章内部沟通与团队沟通2022/10/22第3章内部沟通与1本章主要内容3.1组织内部沟通的内容3.2组织内部沟通的重点3.3团队沟通第3章内部沟通与团队沟通本章主要内容3.1组织内部沟通的内容第3章内部沟通与团队沟23.1组织内部沟通的内容第3章内部沟通与团队沟通3.1组织内部沟通的内容第3章内部沟通与团队沟通3案例：好员工为何弃我们而去（148）讨论问题：1.桑比恩公司出现的人才频繁流失的主要原因是什么？2.如何看待汤姆的跳槽行为？3.桑比恩公司的人事制度存在哪些亟待解决的问题？如何评价玛丽的管理风格？4.海伦破格提拔阿德里娜是否合适？5.如何才能留住人才？本案例分享：第3章内部沟通与团队沟通案例：好员工为何弃我们而去（148）讨论问题：第3章内部沟4内部沟通的主要内容（1）组织战略和组织文化的认知与理解。组织文化：是一个组织所具有的价值观念、行为规范及其相应活动的总和。组织文化是一只看不见的手，是一种强有力的竞争利器，具有导向功能、凝聚功能、规范功能、激励功能、调节功能、应变功能等。组织文化要素组织环境价值观念英雄人物例行工作和礼仪文化网络第3章内部沟通与团队沟通内部沟通的主要内容（1）组织战略和组织文化的认知与理解。第5（2）了解员工的需求和满意度。（3）鼓励员工的合理化建议。案例：柯达建议制度（4）培养责任感与忠诚度。情境故事：送给乔治的礼物（5）协调关系、解决矛盾和纠纷（6）构建学习型组织，实施知识管理第3章内部沟通与团队沟通（2）了解员工的需求和满意度。第3章内部沟通与团队沟通6学习型组织圣吉的学习型组织理论彼得·圣吉，美国麻省理工学院教授，代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。它具有下面的几个特征：组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习，这是学习型组织的本质特征“地方为主”的扁平式结构自主管理（边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法）组织的边界将被重新界定员工家庭与事业的平衡领导者的新角色（设计师、仆人和教师）。第3章内部沟通与团队沟通学习型组织第3章内部沟通与团队沟通7五项修炼：第一项修炼——自我超越通过学习不断地理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察和面对现实，以真心向往的愿望出发，不断努力实现。这是学习型组织的精神基础。第二项修炼——改善心智模式就是植根于心中，影响我们如何了解世界以及如何采取行动的许多假设、成见，或者是图象、印象。一个人的心智模式是在长期的生活实践中日积月累形成的，它在不知不觉中影响个人的思维方式和行为方式。第三项修炼——建立共同愿景将每个人的个人愿景进行交流、启发，汇聚成组织的共同愿景。第四项修炼——团体学习强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和“团体学习”。第五项修炼——系统思考人人都要树立系统观念，身处局部的个人，应注意把握系统的整体、全局的变化，尽管很困难，但必须如此。应注意系统思考：局部有利的事情可能对全局不利；对自己有利的，可能给别人带来不便；今天看来可行的，对未来可能有害。第3章内部沟通与团队沟通五项修炼：第3章内部沟通与团队沟通8启示：（1）学习是为了保证组织的生存，使组织具备不断改进的能力，提高组织的竞争力；（2）学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。（3）通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。第3章内部沟通与团队沟通第3章内部沟通与团队沟通9（1）目标：自我超越自我实现；培育员工风险意识，实施员工生涯设计。建立个人愿景；保持创造性张力；认清结构性冲突；诚实地面对真相；运用潜意识。自我超越结构包括：个人远景、目前真实的情况、创造性张力和情绪张力。

情绪张力创造性张力

深信无力现状个人愿景或不够格

结构性冲突图示创建学习型组织措施：第3章内部沟通与团队沟通（1）目标：自我超越自我实现；培育员工风险意识，实施员工10（2）改善“心智模式”：自我审视（把镜子转向自己）、有效地表达自己的想法、学会宽容。（3）建立共同愿景：三个要素：目标、价值观、使命感三个层次：组织大愿景、团队愿景、个人愿景三条原则：重视个人愿景，不能排斥压制；学会将领导层的愿景变成鼓舞组织的愿景；共同愿景应随形势和环境变化而变化。（4）建立组织修炼环境——自我学习机制。“从用人工作转变为用工作育人”；组织分权型扁平化；形成开放、自由的组织文化氛围；形成信息和知识沟通系统；形成全员终身自觉学习的习惯。（5）培育危险意识，学会用“心”学习，学会“系统思考”。

第3章内部沟通与团队沟通（2）改善“心智模式”：自我审视（把镜子转向自己）、有效地表11特别实验：“青蛙现象”

先把一只青蛙投入沸水锅里，它受到强烈的刺激后，马上跳了出来；然后，再将这只青蛙放在冷水里慢慢加温，青蛙意识不到危机将至，不挣扎也不跳出。青蛙感到暖洋洋很舒服，水温逐渐升高，它仍悠然自在。等到它觉得烫了，体内能量已经耗尽，肌肉已经发硬了，想跳也跳不出来了，就这样舒舒服服的被烫死了。启示：对青蛙来说，最可怕的是“渐变”，而不是“突变”。一些突发事件容易引起人们的警觉，渐渐变化的事物人们往往麻木或麻痹，自我感觉良好的危险性就在于失去警觉。第3章内部沟通与团队沟通第3章内部沟通与团队沟通12何谓知识管理？美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔·弗拉保罗认为：“知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径。”知识管理致力于维护企业的知识，并通过开放式的结构将企业的知识加以收集积累、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到更好的成长。第3章内部沟通与团队沟通何谓知识管理？美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专13知识管理的概念可以从狭义的与广义的角度来理解。

所谓狭义的知识管理，主要是对知识本身的管理，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。广义的知识管理不仅包括对知识进行管理，而且还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员的全方位和全过程的管理。第3章内部沟通与团队沟通知识管理的概念可以从狭义的与广义的角度来理解。第3章内部沟通14著名的管理大师彼德·德鲁克在他的《知识社会的兴起》一书中指出：100多年来，人类经历过三次革命，这就是：工业革命、

生产力革命和管理革命。这三次革命都是由知识意义的根本转变驱动的。第一次革命是知识被应用于工具、过程和产品，形成了工业革命；第二次革命是知识被应用于工作，从而引来了生产力革命；第三次革命则是知识被应用于知识本身，从而引起管理革命。第3章内部沟通与团队沟通著名的管理大师彼德·德鲁克在他的《知识社会的兴起》一书中指15为什么要实施知识管理？作为越来越依赖积累知识来成长的企业,如软件公司、医疗机构、咨询公司来说，经常会遇到这样的问题——

随着一位关键员工的离职或休假，同重要合作伙伴或客户的良好关系受到损害，宝贵的实践经验也随之消失；

新员工加入项目组时，因没有相关背景资料而很难上手；或者相反，被枯燥的资料海洋所淹没而无法理清头绪；

新项目上马时，难以迅速检索到公司过去同类项目的相关文档和信息，因而无法有效借鉴已有的经验教训，花费重复的学习成本。第3章内部沟通与团队沟通为什么要实施知识管理？作为越来越依赖积累知识来成长的企业16全球知名咨询公司KPMG（毕马威）在其研究的报告中指出，企业导入知识管理后所获得的具体效益分别是：可以协助企业作更佳的决策(71%)可以对顾客的掌握度更高(64%)可以让企业对外在环境变化时的应变能力更迅速(68%)可以让员工学得更多技能(63%)可以增加生产力(60%)可以协助企业降低成本(57%)可以协助企业增加利润(52%)。

第3章内部沟通与团队沟通全球知名咨询公司KPMG（毕马威）在其研究的报告中指出，企业173.2组织内部沟通管理的重点（1）价值观契合（2）角色认知与定位（3）横向沟通（4）纵向沟通（5）沟通网络或渠道——沟通机制构建第3章内部沟通与团队沟通3.2组织内部沟通管理的重点（1）价值观契合第3章内部沟通18（1）共同价值观

——价值观契合统一价值观念是组织管理沟通的核心情境故事：海尔两名员工的故事价值观的层次：一是以追求利润为主的价值观二是定位于经营管理层面的价值观三是组织社会互利价值观。第3章内部沟通与团队沟通（1）共同价值观

——价19◆价值观的作用：定位作用：价值观将组织追求的目标与社会价值联系起来，为组织在整个社会中定位；将员工个人的追求与组织目标联系起来，是个人在组织中有适当定位。决定作用：价值观决定组织的基本特征、经营风格、管理特色及每个员工的行为取向。支柱作用：价值观是组织最重要的精神支柱。激励作用：价值观是员工积极向上的信念，激励员工努力去实现这些信念。整合作用：价值观是组织进行整合的纽带，是解决问题的基础，是弥合人际关系裂痕的良药。第3章内部沟通与团队沟通◆价值观的作用：第3章内部沟通与团队沟通20◆价值观的类型：价值观类型重心奉行的原则目标追求以人为本的价值观内向型：发掘内部资源内部人力资源尊重、关心、爱护每一个员工把企业成功的希望寄托在员工身上面向顾客的价值观外向型：开发外部资源顾客顾客至上把企业成功的希望寄托在顾客身上不断创新的价值观混合型：内求团结，外求发展员工顾客市场培育统一价值观把企业成功的希望寄托在文化理念上第3章内部沟通与团队沟通◆价值观的类型：价值观类型重心奉行的原则目标追求以人为本的价21基

层

管理者

常

见

的

管

理

困

惑来自于上级来自于下属来自于团队之外来自于自己1.多变，捉摸不透2.要求太苛刻3.多头指挥4.缺乏体谅、关心5.缺乏指导、支持6.缺乏认可、激励7.….1.不听从安排2.随意，捉摸不透3.缺人，难排配4.粗心，重复犯错5.笨拙，效率低下6.逆反、报复行为7.…1.不知该找谁2.不配合我们3.多变导致做无用功4.总是挑我们的刺5.脸难看，事难办6.….1.夹心饼，两头受气2.好心无好报3.有责无权4.看不到发展空间5.收入不多6.….

（2）角色认知：管理者角色认知误区第3章内部沟通与团队沟通基

层

管理者

常

见

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困

惑来自于上级来自于下22某公司对基层管理者的调查结论：角色认知模糊60%管理知识不够22%管理技能欠缺18%第3章内部沟通与团队沟通某公司对基层管理者的调查结论：角色认知模糊60%第3章内23角色认知可能的误区：1）“官”本位与权力意识；2）生产技术方面的专家；3）民意代表；4）盲目执行、绝对服从；5）传声筒、无为而治；6）劳动模范、业务骨干；7）哥们义气、同情下属。第3章内部沟通与团队沟通角色认知可能的误区：第3章内部沟通与团队沟通24管理者的三大内伤三大内伤心态浮躁借口太多

危机感淡泊学习力不够缺乏总经理意识

向上推卸责任向下推卸责任平行推卸责任向外推卸责任充当老好人

拒绝学习缺乏危机感眉毛胡子一把抓只身打仗

等领导催等下属报告本位主义第3章内部沟通与团队沟通管理者的三大内伤三大内伤心态浮躁危机感淡泊缺乏总第325管理人员角色的六大变化评价方式：野牛个性化业务直接喜欢个人业绩领头雁组织化管理间接尊重团队业绩实现方式：工作方式：工作内容：控制方式：心理满足方式：第3章内部沟通与团队沟通26管理人员角色的六大变化评价方式：野牛领头雁实现方式：工作方角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型第3章内部沟通与团队沟通角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型第3章内部27如何扮演好自己的角色1）明确角色期待第3章内部沟通与团队沟通如何扮演好自己的角色第3章内部沟通与团队沟通282）明确管理角色及其不同角色下的行为规范、避免越位领导者决策者授权者控制者监督者培训师替身代言人责任人执行者报告人学生第3章内部沟通与团队沟通2）明确管理角色及其不同角色下的第3章内部沟通与团队沟通293）树立正确的职权、名利观、提升影响力4）调动员工积极性，创建良好的工作氛围和工作关系5）避免出现角色“黑洞”：推责任、拉关系、抢功劳等6）个人的职业生涯规划或职业发展与职业职业生涯管理或组织发展相契合。第3章内部沟通与团队沟通3）树立正确的职权、名利观、提升影响力第3章内部沟通与团队30Whoarewe?这世上到底由什么来决定我们是谁？大概有三类事：1）完成的事——世人以此来估量我们的成就与价值；2）不做的事——后人以此来评价我们的操守与底线；3）未完成的事(想做却没有做成的事)——这常常是只有自己最了解、最在乎的事，是一个更真实的自我的认定。第3章内部沟通与团队沟通Whoarewe?这世上到底由什么来决定我们是谁？大概有31我读了那么多年的书，得出一个结论，真正的成功人士回首望其一生时，有多少时间属于自己支配，有多少事情是自己想干又干成的？如果你有很多想干又干成的事情，你这一辈子活得不管是穷或富，也不管是有名还是无名，你都是最成功的。——陈道明第3章内部沟通与团队沟通我读了那么多年的书，得出一个结论，真正的成功人士回首望其一生32（3）横向沟通

案例：无法咬合的齿轮

孟想是产品研发部经理，有20多个下属，大家并肩战斗，合作和沟通一直比较愉快。然而，在企业不断壮大后，孟经理惊诧地发现：研发部和市场部居然正向“背对背”发展。即研发部无法获得市场部定期收集的对产品的反馈意见，市场上同类产品或相关产品的情况，以及竞争对手目前的动作等信息。孟经理和市场部的张经理反映过此事，但因张经理太忙，无暇理睬此事；孟经理有时邀请市场部张经理等来参加产品设计会，但他们总出去接电话和处理紧急事情，根本无法完全安静下来认真听一听。

当然，张经理也并非对研发部的工作不支持。有时，他会突然在晚上11点，打电话给孟经理说：“我有一个建议……”然后，在电话里说上一通。通常这种情况下，一定是张经理刚拜访完客户，立刻就把想法告诉孟经理，由于他的想法并不系统，一般也没有认真进行数据分析，往往支离破碎。

而第二天，孟经理再想去找更详细的数据和分析时，他又因为忙于其他事情而不能给予详细解释。孟经理也不好意思追着他问，因为毕竟他也有一个大部门的事情要处理。

第3章内部沟通与团队沟通（3）横向沟通

案例：无法咬合的齿轮

孟想是产33

有一次，市场部张经理命令下属给研发部门写一个新产品的调查报告和建议书，但孟经理并不知情。当研发部拿到这个建议书时，新产品已经设计或改进完成了。于是，只能推翻重来，或者只好到下次再改进。因为在沟通上始终不畅，两个部门像一条链子上的两个齿轮，但却又总无法紧密地咬合在一起。

市场部的员工私下反映，说孟经理这个人有些高傲，好像看不起市场部的工作，总让市场部做这做那，好像市场部是研发部的下级部门一样……

这让孟经理感到很冤枉。孟经理只能尽量适应市场部随意性的工作习惯，自己部门的人也尽量不求人。不过这种低效率的工作氛围确实令孟经理很头疼。

第3章内部沟通与团队沟通

有一次，市场部张经理命令下属给研发部门写一个新产品的调查报34部门之间类似的问题很多，比如：业务经理和厂长之间的矛盾：业务经理希望厂长给自己临时加个订单，而并没有考虑到厂长的工作难度。于是，经过几次，厂长再也不接受业务经理人的临时加单了。

厂长的理由是：这样没有规矩的加来加去，工厂的工作都乱了，增加了管理难度和人力成本；而业务经理也满腹委屈：我也是为公司卖命啊，成天全国各地跑，不就为多点业务吗？还没有人配合。如果公司都不在乎，我何必在乎呢？

财务经理与销售经理之间的矛盾：

销售总监是以企业产品市场占有率提高、客户增加、销售额扩大、利润增长，来证明销售部门取得的成绩；而财务总监却在抱怨，企业应收账款占流动资产的比重越来越高，逾期的应收账款越来越多，呆账、坏账损失增加，甚至经营活动现金净流量小于净利润等等，这样的情况还能说是销售部门的业绩好吗？

于是，努力把货卖出去与快速把钱收回来就变成了一对矛盾。财务经理与销售经理各自认为自己尽了力，互相不满，都为企业努力付出的两个主管却无法成为一对良好的搭档。

第3章内部沟通与团队沟通部门之间类似的问题很多，比如：第3章内部沟通与团队沟通35市场部和销售部的矛盾：市场部负责铺货，增加见面率，而销售部则是要拿到真金白银的订单，一旦配合不协调，结果一定是大家都挺累，还都不见成效。

HR经理与技术部门经理及其它部门的配合障碍：技术部门怪罪HR经理招过来的人不合适，能力不符合岗位要求；而HR经理却说是按技术部门提供的岗位说明书招的人，条件都符合才予以录用……

以上种种沟通、配合不畅的情况，恐怕每个经理人都遇到过。它不仅是企业部门间的沟通难题，更会影响着部门之间的合作，最终会影响到企业的效益。

那么，该如何解决好部门沟通的难题呢？第3章内部沟通与团队沟通市场部和销售部的矛盾：第3章内部沟通与团队沟通36部门沟通存在问题的原因：主观原因：（1）各部门忙于自己的事务而疏于沟通；（2）有时为了不把界定不清的工作揽到自己部门，而不去沟通；（3）为了节省时间而不去沟通；（4）怕沟通造成麻烦，宁愿本部门自己承担本不属于自身的工作；（5）因为是不同的领域，即使沟通对方也完全不能了解自己的意思，干脆不沟通；（5）认为其他部门总是给自己部门造成更多的工作负担……

客观原因：（1）企业的制度、流程、文化等等。（2）企业的部门设置不合理，职责分工不明确，内部缺乏互动文化等。第3章内部沟通与团队沟通部门沟通存在问题的原因：第3章内部沟通与团队沟通37横向（水平）沟通技巧一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能力。尤其在平级部门中，失去了权力的强制性，谁也不服谁时，就更加考验部门主管的沟通协调能力。（1）打通部门之间的隐形墙；建立横向沟通制度或机制；定期召开经理或主管沟通会议；邀请相关部门负责人参加本部门业务会议。（2）直面矛盾，而非回避，更不可在下属面前抱怨；（3）持积极合作的态度；树立大局观，以企业整体利益为重；系统思考、换位思考；（4）不越权行事；对事不对人；不打小报告。（5）向对方明确提出你的要求；主动承担部分“灰色地带”责任；尽可能“事前控制”；时刻跟踪进展；不要惊讶（阿里巴巴对主管有个明确的要求：NoSurprise）。（6）与其他部门联谊，增加交流与沟通的机会，增进友谊；（7）非万不得已，不要找上司协调。第3章内部沟通与团队沟通横向（水平）沟通技巧第3章内部沟通与团队沟通38（4）纵向沟通上级与下级沟通三原则：尊重原则距离原则弹性原则上级与下级沟通的建议：（1）建立尊重（2）让部属明确公司和部门目标，要经常确认其了解的程度（3）分享自己和部属的目标，并与团队的目标保持一致（4）尽所能提供下属关注的、真实的公司政策或信息（5）维护公司利益的同时，能够代表和呼吁部属的“声音”（6）只要是正确或有探索价值的，要支持你的部属（7）了解每位部属的个性风格及特点（8）交互式倾听、互动式交流（9）宣扬主旋律，注重引导第3章内部沟通与团队沟通（4）纵向沟通第3章内部沟通与团队沟通39怎样与性格缺陷的员工沟通？1、死板型员工：特点：旁若无人、我行我素、冷若冰霜；缺乏创意、喜欢模仿；墨守成规、不善应变；缺乏远见。工作认真负责、不犯原则性错误。方法：（1）多了解、多观察、寻找接近点和切入点；（2）要有耐心，设身处地为其着想，循序渐进沟通；（3）分配常规性工作，便于其模仿。2、“闷葫芦”型员工：特点：性格倔强、沉默寡言；善于思考、不盲从草率。方法：（1）尊重对方，别破坏其心境，易直言忌委婉；（2）从其兴趣、烦恼谈起；（3）客观公正的评价容易引起其共鸣。第3章内部沟通与团队沟通怎样与性格缺陷的员工沟通？第3章内部沟通与团队沟通403、争强好胜型员工：特点：不肯服输、不甘落后；易走极端。方法：（1）正确引导，为其发挥才能创造条件；（2）分析原因，找出症结；（3）寻找合适机会，帮助其克服缺陷。4、性格孤僻型员工：一位心理学家说过：“人类得到情感上的满足有四个来源：恋爱、家庭、朋友和社会。一个人的孤独程度取决于他同这四个方面的关系如何。”方法：（1）多关心、给予温暖；（2）讲话要注意分寸；（3）不要过分暴露你的热情；（4）保持耐心，投其所好，直攻其心；（5）与对方一起参与文化娱乐活动。第3章内部沟通与团队沟通3、争强好胜型员工：第3章内部沟通与团队沟通415、性情急噪型员工：特点：好冲动、做事欠考虑，思想比较简单，好感情用事；直率，重感情、讲义气，喜欢听好话。方法：（1）头脑冷静、耐心说服，摆事实讲道理；（2）胸襟开阔，态度温和，宽宏大量；（3）察言观色，适时沟通。6、爱唠叨型员工：方法：（1）布置工作要一清二楚，必要时请其重复一遍；（2）给其相应的权利；（3）在其唠叨时不要轻易表态。7、鲁莽冲动型员工：方法：（1）信任与被信任；（2）给其发泄不满情绪的机会；（3）控制住情绪，正确引导，客观公正地处理纷争。第3章内部沟通与团队沟通5、性情急噪型员工：第3章内部沟通与团队沟通428、夸夸其谈型员工：特点：内心空虚，说大话、空话；爱出风头，善于表现自己。方法：（1）安排足够的工作量；（2）调换到非重要、与他人接触较少的岗位；（3）寻找适当时机陈述利害。9、情绪不稳定型员工：特点：忽冷忽热。方法：（1）弄清楚忽冷忽热原因；（2）关心、帮助他解除后顾之忧；（3）帮助他树立自信心，调试心理和情绪。10、性格耿直型员工：方法：信任、理解、支持、重用；避免其走极端。第3章内部沟通与团队沟通8、夸夸其谈型员工：第3章内部沟通与团队沟通43怎样与缺乏修养的员工沟通？1、阿谀奉承型员工：2、自私自利型员工：3、口蜜腹剑型员工：4、挑拨离间型员工：5、尖酸刻薄型员工：6、嫉妒型员工：7、独断专行型员工：8、推卸责任型员工：9、报复心理型员工：10、报喜瞒忧型员工：第3章内部沟通与团队沟通怎样与缺乏修养的员工沟通？第3章内部沟通与团队沟通44怎样与有特殊问题的员工沟通？1、犯错误的员工：2、反对你的员工：3、爱打小报告的员工：4、固执己见的员工：5、“小人”型员工：6、老黄牛式员工：7、身体残疾员工：8、倚老卖老型员工：9、官迷型员工：10、不守纪律型员工：第3章内部沟通与团队沟通怎样与有特殊问题的员工沟通？第3章内部沟通与团队沟通45讨论：如何与“小人”打交道？您觉得自己身边有“小人”吗？“小人”特点：

（1）小人都很执着，目标专一，但目光短浅（杀鸡取卵、因小失大）、目标卑微低下；（2）利己主义倾向（3）“口才”较好；具有灵活应变的能力，大部分精力用于人际关系；（4）拥有伪装的本能；（5）有极强的适应能力；（6）善于依附权势；（7）没有道德负担（缺乏道德）；（6）惯用的伎俩是：搬弄是非、谣言惑众、狐假虎威、见风使舵、过河拆桥、趁火打劫、挑拨离间、欲擒故纵招摇撞骗、暗箭伤人。第3章内部沟通与团队沟通讨论：如何与“小人”打交道？您觉得自己身边有“小人”吗？第346怎样看待“小人”？先入为主的成见，还是自愧不如的嫉妒？“小人”与你谁活得快活？您和“小人”一起工作，谁发展的更快？在单位里或是领导面前，“小人”和您谁更得势？小人有无值得你学习的地方？第3章内部沟通与团队沟通怎样看待“小人”？先入为主的成见，还是自愧不如的嫉妒？第3章47“小人”的本事：两面三刀、欺上瞒下——眼观六路，耳听八方。

你是否真的注意过单位目前和未来最需要什么？你是否思考过获得高绩效的关键点有哪些？你是否知道上司最需要的下属类型是什么？你是否知道你的同事最喜欢做的事是什么？搬弄是非、谣言惑众——制造氛围、挑起竞争狐假虎威、见风使舵——执行有力、灵活应变过河拆桥、趁火打劫——断去退路、拾阶而上挑拨离间、欲擒故纵——探金试玉、窥测真心招摇撞骗、暗箭伤人——辨别真伪、切中要害

第3章内部沟通与团队沟通“小人”的本事：两面三刀、欺上瞒下——眼观六路，耳听八方。第48沟通的要点（1）调查研究、望闻问切（2）纠正其错误行为；（3）尊重其个性；（4）有选择地学习其优点；（5）不可得罪，小心提防：说话要小心；共事有证人；切勿讲感情；万事留余地……第3章内部沟通与团队沟通沟通的要点（1）调查研究、望闻问切第3章内部沟通与团队沟通49尊重你的上司，理解上司的立场；“管理”上司，取得上司的信任，使自己和上司的工作富有成效；将上司视为“资源”；定位出你上司的个性风格，并做出最适当的回应（要清楚你的上司是一位读者、听众还是一位数字专家等）；接纳上司的领导风格；学习从你的上司的角度去思考和处理问题使你的上司知道你的目标是什么以及什么不是你的目标下级与上司沟通的建议第3章内部沟通与团队沟通尊重你的上司，理解上司的立场；下级与上司沟通的建议第3章50胜任你的工作；不要给你的上司经常制造“惊奇”；注意细节，尝试以自己的表现弥补上司的不足；学会把握上司的期望；设法消除与上司的心理距离建立科学的思考问题、解决问题的方法体系有事情要先向上司报告；工作到一个段落，需向上司报告；向上司提出自己的意见；不要吝惜对上司的赞美；不要总是批评上司的决策；不要在背地说上司的闲话；不要挑战上司的权威；不要凡事依赖上司。感谢上司；把成绩归功于上司；成为上司的积极追随者。第3章内部沟通与团队沟通胜任你的工作；不要给你的上司经常制造“惊奇”；注意细节，尝51服从上司（老板）的六大原则老板绝对不会有错如果老板有错，一定是我看错。如果我没有看错，一定是因为我的错，才害老板犯错。如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错。如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错。总之老板绝对不会有错，这句话绝对不会错。说明：仅供参考第3章内部沟通与团队沟通服从上司（老板）的六大原则老板绝对不会有错第3章内部沟通与52上司难以容纳的下属类型敬而远之型我行我素型自我推销型持批评态度型锋芒毕露型平庸无能型第3章内部沟通与团队沟通上司难以容纳的下属类型敬而远之型第3章内部沟通与团队沟通53（6）组织内部沟通网络或渠道传统的沟通渠道，包括文书传递渠道、会议沟通渠道、电话沟通渠道、信访沟通渠道、合理化建议征集渠道、内部宣传渠道等。现代电子网络沟通渠道，包括即时通讯工具、内部网站等。第3章内部沟通与团队沟通（6）组织内部沟通网络或渠道传统的沟通渠道，包括文书传递渠道54管理沟通机制及运作模型

沟通理念沟通制度沟通内容沟通反馈沟通主体（领导者）沟通对象（管理者）沟通渠道（沟通网络）沟通对象（员工）组织结构部门1部门2上行沟通下行沟通平行沟通第3章内部沟通与团队沟通管理沟通机制及运作模型沟通理念沟通制度沟通内容沟通反553.3团队沟通团队及其类型什么是团队？在心理上相互认同、相互信任；在技能上各有优势、相互补充；在行为上相互作用，相互影响；在利益上相互负责、相互依存；团队（team）是由员工和管理层组成的一个共同体，是由两个或更多人组成的，为了完成一个特定的目标而互相作用、互相合作的组织。团队的类型按职能可划分为职能型团队、跨职能型团队；按运行模式可划分为自我管理（自我指导）团队、虚拟团队、跨文化团队等第3章内部沟通与团队沟通3.3团队沟通团队及其类型第3章内部沟通与团队沟通56团队沟通的基本内容方法

目标能力

协作

共同价值咨询共识协调沟通制度/创新建立愿景渠道/工具自我管理技能可转移技能专业技能承诺/授权规范运作互助合作设定目标制定计划活动指导运作流程执行建立第3章内部沟通与团队沟通团队沟通的基本内容方法目标57高效团队的必备条件共同的利益基础（利益）激励成员向上的“游戏”规则（制度）共同的价值观念明确的个人目标与共同愿景有效的组织沟通（良好的沟通氛围；双赢的沟通规则；全面的沟通平台；高效的沟通技巧）快乐和谐的人际关系独立完成本职工作的有效成员出色的团队组织与管理技巧被一致认同的领袖人物持续、系统、有效的教育训练第3章内部沟通与团队沟通高效团队的必备条件共同的利益基础（利益）第3章内部沟通与团58如何构建高效团队（1）建立相互信任的文化（建立共识；弘扬团队精神）情境故事：巴顿战前演说情境故事：大雁法则（2）制定团队的游戏规则（3）明确角色、职责与分工领导者的角色管理者的角色员工的角色第3章内部沟通与团队沟通如何构建高效团队（1）建立相互信任的文化（建立共识；弘扬团59领导者的角色公众心目中的“英雄人物”宏伟蓝图的“设计师”英明的决策者勇敢的“变革者”出色的“外交家”“儒商”善用资源、工于整合资源者诚信者矢志不渝者第3章内部沟通与团队沟通领导者的角色公众心目中的“英雄人物”第3章内部沟通与团队沟60管理者的角色辅导员协调员裁判员信息传递员创意者的角色第3章内部沟通与团队沟通管理者的角色辅导员第3章内部沟通与团队沟通61

员工的角色

案例：门童的角色认知正确吗？地点：加拿大一家酒店。一次，住在酒店的一位客人急着前往机场赶班机，参加纽约一个重要的商务会议，到了机场后才发现自己的行李遗忘在酒店，于是赶紧给酒店打一个电话，酒店立即派一个门童前往机场送行李。但是，等门童到机场时，客人的飞机已经起飞了。这时，门童毫不犹豫地做了一个其他酒店员工很难作出的选择：买了一张飞往纽约的机票赶往纽约。当他到达纽约找到客人开会的酒店时，那位客人惊呆了，同从未遇到过如此程度的酒店服务。讨论：这位门童的角色认知正确吗？如果你是这家酒店的经理，你将如何处理这位门童？第3章内部沟通与团队沟通员工的角色

案例：门童的角色认知正确吗？地点：加拿大一家62（4）确定决策原则（5）营造快乐工作的氛围（6）有效引导与激励，充分发挥成员的潜能世界上最伟大的管理原则：“人们会去做受到奖励的事情。”

适时激励（激励制度+灵活激励）（7）尊重个性发展，实现每一个成员的价值（8）团队成员勇于承担责任，团结、协作、信任与共享（9）专业素养（10）不断学习与创新。创新的方法：头脑风暴法、联想法、检核表法、5W2H法、提喻法等。第3章内部沟通与团队沟通（4）确定决策原则第3章内部沟通与团队沟通63高效团队与低效团队比较高效团队要素低效团队能够全方位沟通所有人共享开诚布公，相互坦率信息自上而下，横向少彼此之间不共享用来构筑权利混杂信息相互信任相互尊重相互支持相互配合人际关系彼此猜疑，互含偏见功利心强，基于个人需要和喜恶勾心斗角不乐于助人认为是正常的，有益的建设性就事论事冲突尽量避免冲突认为是破坏性的含有个人色彩及动机基于对团队的贡献相同级别同事的认可回报回报的基本原则不明确基于主管通常随意的评估第3章内部沟通与团队沟通高效团队与低效团队比较高效团队要素低效团队能够全方位沟通信64高效团队要素低效团队坦诚公开不含威胁性不相互竞争相互参与氛围相互隔阂含威胁性小心谨慎分成封闭的小集团一致通过有效利用各种资源完成承诺创造性决策采用多数票或强加于人强调权力有误解，不赞同缺乏创造性被所有成员共享基于能力对团队有贡献权力不被共享拉帮结伙基于功利偏向掌权者第3章内部沟通与团队沟通高效团队要素低效团队坦诚公开氛围相互隔阂一致通过决策采用多数65演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew2022/10/31第3章内部沟通与团队沟通演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew66第3章内部沟通与团队沟通2022/10/31第3章内部沟通与团队沟通第3章内部沟通与团队沟通2022/10/22第3章内部沟通与67本章主要内容3.1组织内部沟通的内容3.2组织内部沟通的重点3.3团队沟通第3章内部沟通与团队沟通本章主要内容3.1组织内部沟通的内容第3章内部沟通与团队沟683.1组织内部沟通的内容第3章内部沟通与团队沟通3.1组织内部沟通的内容第3章内部沟通与团队沟通69案例：好员工为何弃我们而去（148）讨论问题：1.桑比恩公司出现的人才频繁流失的主要原因是什么？2.如何看待汤姆的跳槽行为？3.桑比恩公司的人事制度存在哪些亟待解决的问题？如何评价玛丽的管理风格？4.海伦破格提拔阿德里娜是否合适？5.如何才能留住人才？本案例分享：第3章内部沟通与团队沟通案例：好员工为何弃我们而去（148）讨论问题：第3章内部沟70内部沟通的主要内容（1）组织战略和组织文化的认知与理解。组织文化：是一个组织所具有的价值观念、行为规范及其相应活动的总和。组织文化是一只看不见的手，是一种强有力的竞争利器，具有导向功能、凝聚功能、规范功能、激励功能、调节功能、应变功能等。组织文化要素组织环境价值观念英雄人物例行工作和礼仪文化网络第3章内部沟通与团队沟通内部沟通的主要内容（1）组织战略和组织文化的认知与理解。第71（2）了解员工的需求和满意度。（3）鼓励员工的合理化建议。案例：柯达建议制度（4）培养责任感与忠诚度。情境故事：送给乔治的礼物（5）协调关系、解决矛盾和纠纷（6）构建学习型组织，实施知识管理第3章内部沟通与团队沟通（2）了解员工的需求和满意度。第3章内部沟通与团队沟通72学习型组织圣吉的学习型组织理论彼得·圣吉，美国麻省理工学院教授，代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。它具有下面的几个特征：组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习，这是学习型组织的本质特征“地方为主”的扁平式结构自主管理（边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法）组织的边界将被重新界定员工家庭与事业的平衡领导者的新角色（设计师、仆人和教师）。第3章内部沟通与团队沟通学习型组织第3章内部沟通与团队沟通73五项修炼：第一项修炼——自我超越通过学习不断地理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察和面对现实，以真心向往的愿望出发，不断努力实现。这是学习型组织的精神基础。第二项修炼——改善心智模式就是植根于心中，影响我们如何了解世界以及如何采取行动的许多假设、成见，或者是图象、印象。一个人的心智模式是在长期的生活实践中日积月累形成的，它在不知不觉中影响个人的思维方式和行为方式。第三项修炼——建立共同愿景将每个人的个人愿景进行交流、启发，汇聚成组织的共同愿景。第四项修炼——团体学习强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和“团体学习”。第五项修炼——系统思考人人都要树立系统观念，身处局部的个人，应注意把握系统的整体、全局的变化，尽管很困难，但必须如此。应注意系统思考：局部有利的事情可能对全局不利；对自己有利的，可能给别人带来不便；今天看来可行的，对未来可能有害。第3章内部沟通与团队沟通五项修炼：第3章内部沟通与团队沟通74启示：（1）学习是为了保证组织的生存，使组织具备不断改进的能力，提高组织的竞争力；（2）学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。（3）通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。第3章内部沟通与团队沟通第3章内部沟通与团队沟通75（1）目标：自我超越自我实现；培育员工风险意识，实施员工生涯设计。建立个人愿景；保持创造性张力；认清结构性冲突；诚实地面对真相；运用潜意识。自我超越结构包括：个人远景、目前真实的情况、创造性张力和情绪张力。

情绪张力创造性张力

深信无力现状个人愿景或不够格

结构性冲突图示创建学习型组织措施：第3章内部沟通与团队沟通（1）目标：自我超越自我实现；培育员工风险意识，实施员工76（2）改善“心智模式”：自我审视（把镜子转向自己）、有效地表达自己的想法、学会宽容。（3）建立共同愿景：三个要素：目标、价值观、使命感三个层次：组织大愿景、团队愿景、个人愿景三条原则：重视个人愿景，不能排斥压制；学会将领导层的愿景变成鼓舞组织的愿景；共同愿景应随形势和环境变化而变化。（4）建立组织修炼环境——自我学习机制。“从用人工作转变为用工作育人”；组织分权型扁平化；形成开放、自由的组织文化氛围；形成信息和知识沟通系统；形成全员终身自觉学习的习惯。（5）培育危险意识，学会用“心”学习，学会“系统思考”。

第3章内部沟通与团队沟通（2）改善“心智模式”：自我审视（把镜子转向自己）、有效地表77特别实验：“青蛙现象”

先把一只青蛙投入沸水锅里，它受到强烈的刺激后，马上跳了出来；然后，再将这只青蛙放在冷水里慢慢加温，青蛙意识不到危机将至，不挣扎也不跳出。青蛙感到暖洋洋很舒服，水温逐渐升高，它仍悠然自在。等到它觉得烫了，体内能量已经耗尽，肌肉已经发硬了，想跳也跳不出来了，就这样舒舒服服的被烫死了。启示：对青蛙来说，最可怕的是“渐变”，而不是“突变”。一些突发事件容易引起人们的警觉，渐渐变化的事物人们往往麻木或麻痹，自我感觉良好的危险性就在于失去警觉。第3章内部沟通与团队沟通第3章内部沟通与团队沟通78何谓知识管理？美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专家卡尔·弗拉保罗认为：“知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，是让企业实现对于显性知识和隐性知识的共享而提供的新途径。”知识管理致力于维护企业的知识，并通过开放式的结构将企业的知识加以收集积累、整理、共享，进一步升华至挖掘企业员工的创造力，使企业得到更好的成长。第3章内部沟通与团队沟通何谓知识管理？美国德尔福集团执行副总裁、企业知识管理咨询专79知识管理的概念可以从狭义的与广义的角度来理解。

所谓狭义的知识管理，主要是对知识本身的管理，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。广义的知识管理不仅包括对知识进行管理，而且还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、知识资产、知识活动、知识人员的全方位和全过程的管理。第3章内部沟通与团队沟通知识管理的概念可以从狭义的与广义的角度来理解。第3章内部沟通80著名的管理大师彼德·德鲁克在他的《知识社会的兴起》一书中指出：100多年来，人类经历过三次革命，这就是：工业革命、

生产力革命和管理革命。这三次革命都是由知识意义的根本转变驱动的。第一次革命是知识被应用于工具、过程和产品，形成了工业革命；第二次革命是知识被应用于工作，从而引来了生产力革命；第三次革命则是知识被应用于知识本身，从而引起管理革命。第3章内部沟通与团队沟通著名的管理大师彼德·德鲁克在他的《知识社会的兴起》一书中指81为什么要实施知识管理？作为越来越依赖积累知识来成长的企业,如软件公司、医疗机构、咨询公司来说，经常会遇到这样的问题——

随着一位关键员工的离职或休假，同重要合作伙伴或客户的良好关系受到损害，宝贵的实践经验也随之消失；

新员工加入项目组时，因没有相关背景资料而很难上手；或者相反，被枯燥的资料海洋所淹没而无法理清头绪；

新项目上马时，难以迅速检索到公司过去同类项目的相关文档和信息，因而无法有效借鉴已有的经验教训，花费重复的学习成本。第3章内部沟通与团队沟通为什么要实施知识管理？作为越来越依赖积累知识来成长的企业82全球知名咨询公司KPMG（毕马威）在其研究的报告中指出，企业导入知识管理后所获得的具体效益分别是：可以协助企业作更佳的决策(71%)可以对顾客的掌握度更高(64%)可以让企业对外在环境变化时的应变能力更迅速(68%)可以让员工学得更多技能(63%)可以增加生产力(60%)可以协助企业降低成本(57%)可以协助企业增加利润(52%)。

第3章内部沟通与团队沟通全球知名咨询公司KPMG（毕马威）在其研究的报告中指出，企业833.2组织内部沟通管理的重点（1）价值观契合（2）角色认知与定位（3）横向沟通（4）纵向沟通（5）沟通网络或渠道——沟通机制构建第3章内部沟通与团队沟通3.2组织内部沟通管理的重点（1）价值观契合第3章内部沟通84（1）共同价值观

——价值观契合统一价值观念是组织管理沟通的核心情境故事：海尔两名员工的故事价值观的层次：一是以追求利润为主的价值观二是定位于经营管理层面的价值观三是组织社会互利价值观。第3章内部沟通与团队沟通（1）共同价值观

——价85◆价值观的作用：定位作用：价值观将组织追求的目标与社会价值联系起来，为组织在整个社会中定位；将员工个人的追求与组织目标联系起来，是个人在组织中有适当定位。决定作用：价值观决定组织的基本特征、经营风格、管理特色及每个员工的行为取向。支柱作用：价值观是组织最重要的精神支柱。激励作用：价值观是员工积极向上的信念，激励员工努力去实现这些信念。整合作用：价值观是组织进行整合的纽带，是解决问题的基础，是弥合人际关系裂痕的良药。第3章内部沟通与团队沟通◆价值观的作用：第3章内部沟通与团队沟通86◆价值观的类型：价值观类型重心奉行的原则目标追求以人为本的价值观内向型：发掘内部资源内部人力资源尊重、关心、爱护每一个员工把企业成功的希望寄托在员工身上面向顾客的价值观外向型：开发外部资源顾客顾客至上把企业成功的希望寄托在顾客身上不断创新的价值观混合型：内求团结，外求发展员工顾客市场培育统一价值观把企业成功的希望寄托在文化理念上第3章内部沟通与团队沟通◆价值观的类型：价值观类型重心奉行的原则目标追求以人为本的价87基

层

管理者

常

见

的

管

理

困

惑来自于上级来自于下属来自于团队之外来自于自己1.多变，捉摸不透2.要求太苛刻3.多头指挥4.缺乏体谅、关心5.缺乏指导、支持6.缺乏认可、激励7.….1.不听从安排2.随意，捉摸不透3.缺人，难排配4.粗心，重复犯错5.笨拙，效率低下6.逆反、报复行为7.…1.不知该找谁2.不配合我们3.多变导致做无用功4.总是挑我们的刺5.脸难看，事难办6.….1.夹心饼，两头受气2.好心无好报3.有责无权4.看不到发展空间5.收入不多6.….

（2）角色认知：管理者角色认知误区第3章内部沟通与团队沟通基

层

管理者

常

见

的

管

理

困

惑来自于上级来自于下88某公司对基层管理者的调查结论：角色认知模糊60%管理知识不够22%管理技能欠缺18%第3章内部沟通与团队沟通某公司对基层管理者的调查结论：角色认知模糊60%第3章内89角色认知可能的误区：1）“官”本位与权力意识；2）生产技术方面的专家；3）民意代表；4）盲目执行、绝对服从；5）传声筒、无为而治；6）劳动模范、业务骨干；7）哥们义气、同情下属。第3章内部沟通与团队沟通角色认知可能的误区：第3章内部沟通与团队沟通90管理者的三大内伤三大内伤心态浮躁借口太多

危机感淡泊学习力不够缺乏总经理意识

向上推卸责任向下推卸责任平行推卸责任向外推卸责任充当老好人

拒绝学习缺乏危机感眉毛胡子一把抓只身打仗

等领导催等下属报告本位主义第3章内部沟通与团队沟通管理者的三大内伤三大内伤心态浮躁危机感淡泊缺乏总第391管理人员角色的六大变化评价方式：野牛个性化业务直接喜欢个人业绩领头雁组织化管理间接尊重团队业绩实现方式：工作方式：工作内容：控制方式：心理满足方式：第3章内部沟通与团队沟通92管理人员角色的六大变化评价方式：野牛领头雁实现方式：工作方角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型第3章内部沟通与团队沟通角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型第3章内部93如何扮演好自己的角色1）明确角色期待第3章内部沟通与团队沟通如何扮演好自己的角色第3章内部沟通与团队沟通942）明确管理角色及其不同角色下的行为规范、避免越位领导者决策者授权者控制者监督者培训师替身代言人责任人执行者报告人学生第3章内部沟通与团队沟通2）明确管理角色及其不同角色下的第3章内部沟通与团队沟通953）树立正确的职权、名利观、提升影响力4）调动员工积极性，创建良好的工作氛围和工作关系5）避免出现角色“黑洞”：推责任、拉关系、抢功劳等6）个人的职业生涯规划或职业发展与职业职业生涯管理或组织发展相契合。第3章内部沟通与团队沟通3）树立正确的职权、名利观、提升影响力第3章内部沟通与团队96Whoarewe?这世上到底由什么来决定我们是谁？大概有三类事：1）完成的事——世人以此来估量我们的成就与价值；2）不做的事——后人以此来评价我们的操守与底线；3）未完成的事(想做却没有做成的事)——这常常是只有自己最了解、最在乎的事，是一个更真实的自我的认定。第3章内部沟通与团队沟通Whoarewe?这世上到底由什么来决定我们是谁？大概有97我读了那么多年的书，得出一个结论，真正的成功人士回首望其一生时，有多少时间属于自己支配，有多少事情是自己想干又干成的？如果你有很多想干又干成的事情，你这一辈子活得不管是穷或富，也不管是有名还是无名，你都是最成功的。——陈道明第3章内部沟通与团队沟通我读了那么多年的书，得出一个结论，真正的成功人士回首望其一生98（3）横向沟通

案例：无法咬合的齿轮

孟想是产品研发部经理，有20多个下属，大家并肩战斗，合作和沟通一直比较愉快。然而，在企业不断壮大后，孟经理惊诧地发现：研发部和市场部居然正向“背对背”发展。即研发部无法获得市场部定期收集的对产品的反馈意见，市场上同类产品或相关产品的情况，以及竞争对手目前的动作等信息。孟经理和市场部的张经理反映过此事，但因张经理太忙，无暇理睬此事；孟经理有时邀请市场部张经理等来参加产品设计会，但他们总出去接电话和处理紧急事情，根本无法完全安静下来认真听一听。

当然，张经理也并非对研发部的工作不支持。有时，他会突然在晚上11点，打电话给孟经理说：“我有一个建议……”然后，在电话里说上一通。通常这种情况下，一定是张经理刚拜访完客户，立刻就把想法告诉孟经理，由于他的想法并不系统，一般也没有认真进行数据分析，往往支离破碎。

而第二天，孟经理再想去找更详细的数据和分析时，他又因为忙于其他事情而不能给予详细解释。孟经理也不好意思追着他问，因为毕竟他也有一个大部门的事情要处理。

第3章内部沟通与团队沟通（3）横向沟通

案例：无法咬合的齿轮

孟想是产99

有一次，市场部张经理命令下属给研发部门写一个新产品的调查报告和建议书，但孟经理并不知情。当研发部拿到这个建议书时，新产品已经设计或改进完成了。于是，只能推翻重来，或者只好到下次再改进。因为在沟通上始终不畅，两个部门像一条链子上的两个齿轮，但却又总无法紧密地咬合在一起。

市场部的员工私下反映，说孟经理这个人有些高傲，好像看不起市场部的工作，总让市场部做这做那，好像市场部是研发部的下级部门一样……

这让孟经理感到很冤枉。孟经理只能尽量适应市场部随意性的工作习惯，自己部门的人也尽量不求人。不过这种低效率的工作氛围确实令孟经理很头疼。

第3章内部沟通与团队沟通

有一次，市场部张经理命令下属给研发部门写一个新产品的调查报100部门之间类似的问题很多，比如：业务经理和厂长之间的矛盾：业务经理希望厂长给自己临时加个订单，而并没有考虑到厂长的工作难度。于是，经过几次，厂长再也不接受业务经理人的临时加单了。

厂长的理由是：这样没有规矩的加来加去，工厂的工作都乱了，增加了管理难度和人力成本；而业务经理也满腹委屈：我也是为公司卖命啊，成天全国各地跑，不就为多点业务吗？还没有人配合。如果公司都不在乎，我何必在乎呢？

财务经理与销售经理之间的矛盾：

销售总监是以企业产品市场占有率提高、客户增加、销售额扩大、利润增长，来证明销售部门取得的成绩；而财务总监却在抱怨，企业应收账款占流动资产的比重越来越高，逾期的应收账款越来越多，呆账、坏账损失增加，甚至经营活动现金净流量小于净利润等等，这样的情况还能说是销售部门的业绩好吗？

于是，努力把货卖出去与快速把钱收回来就变成了一对矛盾。财务经理与销售经理各自认为自己尽了力，互相不满，都为企业努力付出的两个主管却无法成为一对良好的搭档。

第3章内部沟通与团队沟通部门之间类似的问题很多，比如：第3章内部沟通与团队沟通101市场部和销售部的矛盾：市场部负责铺货，增加见面率，而销售部则是要拿到真金白银的订单，一旦配合不协调，结果一定是大家都挺累，还都不见成效。

HR经理与技术部门经理及其它部门的配合障碍：技术部门怪罪HR经理招过来的人不合适，能力不符合岗位要求；而HR经理却说是按技术部门提供的岗位说明书招的人，条件都符合才予以录用……

以上种种沟通、配合不畅的情况，恐怕每个经理人都遇到过。它不仅是企业部门间的沟通难题，更会影响着部门之间的合作，最终会影响到企业的效益。

那么，该如何解决好部门沟通的难题呢？第3章内部沟通与团队沟通市场部和销售部的矛盾：第3章内部沟通与团队沟通102部门沟通存在问题的原因：主观原因：（1）各部门忙于自己的事务而疏于沟通；（2）有时为了不把界定不清的工作揽到自己部门，而不去沟通；（3）为了节省时间而不去沟通；（4）怕沟通造成麻烦，宁愿本部门自己承担本不属于自身的工作；（5）因为是不同的领域，即使沟通对方也完全不能了解自己的意思，干脆不沟通；（5）认为其他部门总是给自己部门造成更多的工作负担……

客观原因：（1）企业的制度、流程、文化等等。（2）企业的部门设置不合理，职责分工不明确，内部缺乏互动文化等。第3章内部沟通与团队沟通部门沟通存在问题的原因：第3章内部沟通与团队沟通103横向（水平）沟通技巧一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能力。尤其在平级部门中，失去了权力的强制性，谁也不服谁时，就更加考验部门主管的沟通协调能力。（1）打通部门之间的隐形墙；建立横向沟通制度或机制；定期召开经理或主管沟通会议；邀请相关部门负责人参加本部门业务会议。（2）直面矛盾，而非回避，更不可在下属面前抱怨；（3）持积极合作的态度；树立大局观，以企业整体利益为重；系统思考、换位思考；（4）不越权行事；对事不对人；不打小报告。（5）向对方明确提出你的要求；主动承担部分“灰色地带”责任；尽可能“事前控制”；时刻跟踪进展；不要惊讶（阿里巴巴对主管有个明确的要求：NoSurprise）。（6）与其他部门联谊，增加交流与沟通的机会，增进友谊；（7）非万不得已，不要找上司协调。第3章内部沟通与团队沟通横向（水平）沟通技巧第3章内部沟通与团队沟通104（4）纵向沟通上级与下级沟通三原则：尊重原则距离原则弹性原则上级与下级沟通的建议：（1）建立尊重（2）让部属明确公司和部门目标，要经常确认其了解的程度（3）分享自己和部属的目标，并与团队的目标保持一致（4）尽所能提供下属关注的、真实的公司政策或信息（5）维护公司利益的同时，能够代表和呼吁部属的“声音”（6）只要是正确或有探索价值的，要支持你的部属（7）了解每位部属的个性风格及特点（8）交互式倾听、互动式交流（9）宣扬主旋律，注重引导第3章内部沟通与团队沟通（4）纵向沟通第3章内部沟通与团队沟通105怎样与性格缺陷的员工沟通？1、死板型员工：特点：旁若无人、我行我素、冷若冰霜；缺乏创意、喜欢模仿；墨守成规、不善应变；缺乏远见。工作认真负责、不犯原则性错误。方法：（1）多了解、多观察、寻找接近点和切入点；（2）要有耐心，设身处地为其着想，循序渐进沟通；（3）分配常规性工作，便于其模仿。2、“闷葫芦”型员工：特点：性格倔强、沉默寡言；善于思考、不盲从草率。方法：（1）尊重对方，别破坏其心境，易直言忌委婉；（2）从其兴趣、烦恼谈起；（3）客观公正的评价容易引起其共鸣。第3章内部沟通与团队沟通怎样与性格缺陷的员工沟通？第3章内部沟通与团队沟通1063、争强好胜型员工：特点：不肯服输、不甘落后；易走极端。方法：（1）正确引导，为其发挥才能创造条件；（2）分析原因，找出症结；（3）寻找合适机会，帮助其克服缺陷。4、性格孤僻型员工：一位心理学家说过：“人类得到情感上的满足有四个来源：恋爱、家庭、朋友和社会。一个人的孤独程度取决于他同这四个方面的关系如何。”方法：（1）多关心、给予温暖；（2）讲话要注意分寸；（3）不要过分暴露你的热情；（4）保持耐心，投其所好，直攻其心；（5）与对方一起参与文化娱乐活动。第3章内部沟通与团队沟通3、争强好胜型员工：第3章内部沟通与团队沟通1075、性情急噪型员工：特点：好冲动、做事欠考虑，思想比较简单，好感情用事；直率，重感情、讲义气，喜欢听好话。方法：（1）头脑冷静、耐心说服，摆事实讲道理；（2）胸襟开阔，态度温和，宽宏大量；（3）察言观色，适时沟通。6、爱唠叨型员工：方法：（1）布置工作要一清二楚，必要时请其重复一遍；（2）给其相应的权利；（3）在其唠叨时不要轻易表态。7、鲁莽冲动型员工：方法：（1）信任与被信任；（2）给其发泄不满情绪的机会；（3）控制住情绪，正确引导，客观公正地处理纷争。第3章内部沟通与团队沟通5、性情急噪型员工：第3章内部沟通与团队沟通1088、夸夸其谈型员工：特点：内心空虚，说大话、空话；爱出风头，善于表现自己。方法：（1）安排足够的工作量；（2）调换到非重要、与他人接触较少的岗位；（3）寻找适当时机陈述利害。9、情绪不稳定型员工：特点：忽冷忽热。方法：（1）弄清楚忽冷忽热原因；（2）关心、帮助他解除后顾之忧；（3）帮助他树立自信心，调试心理和情绪。10、性格耿直型员工：方法：信任、理解、支持、重用；避免其走极端。第3章内部沟通与团队沟通8、夸夸其谈型员工：第3章内部沟通与团队沟通109怎样与缺乏修养的员工沟通？1、阿谀奉承型员工：2、自私自利型员工：3、口蜜腹剑型员工：4、挑拨离间型员工：5、尖酸刻薄型员工：6、嫉妒型员工：7、独断专行型员工：8、推卸责任型员工：9、报复心理型员工：10、报喜瞒忧型员工：第3章内部沟通与团队沟通怎样与缺乏修养的员工沟通？第3章内部沟通与团队沟通110怎样与有特殊问题的员工沟通？1、犯错误的员工：2、反对你的员工：3、爱打小报告的员工：4、固执己见的员工：5、“小人”型员工：6、老黄牛式员工：7、身体残疾员工：8、倚老卖老型员工：9、官迷型员工：10、不守纪律型员工：第3章内部沟通与团队沟通怎样与有特殊问题的员工沟通？第3章内部沟通与团队沟通111讨论：如何与“小人”打交道？您觉得自己身边有“小人”吗？“小人”特点：

（1）小人都很执着，目标专一，但目光短浅（杀鸡取卵、因小失大）、目标卑微低下；（2）利己主义倾向（3）“口才”较好；具有灵活应变的能力，大部分精力用于人际关系；（4）拥有伪装的本能；（5）有极强的适应能力；（6）善于依附权势；（7）没有道德负担（缺乏道德）；（6）惯用的伎俩是：搬弄是非、谣言惑众、狐假虎威、见风使舵、过河拆桥、趁火打劫、挑拨离间、欲擒故纵招摇撞骗、暗箭伤人。第3章内部沟通与团队沟通讨论：如何与“小人”打交道？您觉得自己身边有“小人”吗？第3112怎样看待“小人”？先入为主的成见，还是自愧不如的嫉妒？“小人”与你谁活得快活？您和“小人”一起工作，谁发展的更快？在单位里或是领导面前，“小人”和您谁更得势？小人有无值得你学习的地方？第3章内部沟通与团队沟通怎样看待“小人”？先入为主的成见，还是自愧不如的嫉妒？第3章113“小人”的本事：两面三刀、欺上瞒下——眼观六路，耳听八方。

你是否真的注意过单位目前和未来最需要什么？你是否思考过获得高绩效的关键点有哪些？你是否知道上司最需要的下属类型是什么？你是否知道你的同事最喜欢做的事是什么？搬弄是非、谣言惑众——制造氛围、挑起竞争狐假虎威、见风使舵——执行有力、灵活应变过河拆桥、趁火打劫——断去退路、拾阶而上挑拨离间、欲擒故纵——探金试玉、窥测真心招摇撞骗、暗箭伤人——辨别真伪、切中要害

第3章内部沟通与团队沟通“小人”的本事：两面三刀、欺上瞒下——眼观六路，耳听八方。第114沟通的要点（1）调查研究、望闻问切（2）纠正其错误行为；（3）尊重其个性；（4）有选择地学习其优点；（5）不可得罪，小心提防：说话要小心；共事有证人；切勿讲感情；万事留余地……第3章内部沟通与团队沟通沟通的要点（1）调查研究、望闻问切第3章内部沟通与团队沟通115尊重你的上司，理解上司的立场；“管理”上司，取得上司的信任，使自己和上司的工作富有成效；将上司视为“资源”；定位出你上司的个性风格，并做出最适当的回应（要清楚你的上司是一位读者、听众还是一位数字专家等）；接纳上司的领导风格；学习从你的上司的角度去思考和处理问题使你的上司知道你的目标是什么以及什么不是你的目标下级与上司沟通的建议第3章内部沟通与团队沟通尊重你的上司，理解上司的立场；下级与上司沟通的建议第3章116胜任你的工作；不要给你的上司经常制造“惊奇”；注意细节，尝试以自己的表现弥补上司的不足；学会把握上司的期望；设法消除与上司的心理距离建立科学的思考问题、解决问题的方法体系有事情要先向上司报告；工作到一个段落，需向上司报告；向上司提出