在私营企业做管理

在私营企业做管理《在私营企业，我是这样做运营管理的》作者：天飞@领悟人生目标大纲：1、混乱的文件管理整合A、文件管理现状调查及规范化B、会议管理规范化2、成立18年的企业第一次内部审核A、审核活动组织策划与执行B、审核总经理及最高管理层C、内部审核不符合分类D、现阶段国内企业管理体系推行现状令人担忧3、流程体系整合优化（IS09001、IS014001、TS16949）A、管理体系现状调查B、管理体系优化思路确定C、管理体系优化计划制定D、确定流程负责人E、过程关系及过程识别F、《投标报价控制流程》的起草和评审执行4、成立18年的企业第一次管理评审A、管理评审策划B、管理评审报告内容要求C、管理评审参与人员选择D、管理评审提交进度管理E、管理评审执行F、年终总结（管理评审）茶话会演说G、管理评审总结H、什么样的评审才是真实的“管理评审”5、形式主义的运营计划落实到实处A、与高层沟通了解现状B、运营计划管理规划流程：C、五年发规划出台和实施D、《战略管理制度》出台和实施6、新事业部管理体系建立）A、新事业部管理体系规划B、《产品质量先期策划（APQP）控制流程》出台7、模具工厂运营流程优化A、【项目导入】流程B、【开模报告】流程C、【风险评估】流程D、【项目日程】流程E、【设计评审】流程F、【设计检讨】流程G、【设计输出】流程H、【生产能力评估】流程1、【来料检验】流程J、【模具生产】流程K、【进度追踪/质量检验】流程L、【试模】流程M、【样品确认】流程N、【模具验收移转】流程8、数据情报系统建立A、数据收集方式策划B、采购中心数据报表格式C、运营报表格式制作要求D、数据报表应用进度管理9、运营管理部门成立和运作监管作用A、运营部门成立草案B、运营管理部门职能确定C、运营部门架构及人员编制D、运营管理制度出台E、运营管理追踪和评价事宜案例10、福特全球合格供应商评审改善项目主导A、专案立项B、专案组织分工与授权C、专案日程计划D、专案项目任务清单说明E、各职能部门缺失追踪F、专案评审G、专案进度追踪和结案11、新公司投资可行性评估12、现场5S管理之可视化项目推动A、5S管理制度B、5S检查追踪案例C、天飞在QQ群分享5S推行节选之一13、质量提升专案项目改善A、质量管理现状B、无尘室（洁净室）改善C、康佳出货异常改善追踪D、异物改善专案14、人力资源管理提升A、人力资源部门建立B、人力资源部工作目标之一：制度建设C、人力资源部工作目标之二：人力资源招聘与配置（2019年校园招聘实施方案）D、应届毕业生培训计划的实施E、拓展训练实施F、人力资源盘点和规划G、绩效考核之初试H、请假管理规定15、成本及内控，可以让财务这样做的A、成本管控思路B、费用控制及预算案例C、成本核算案例16、D、成本、成本，成也本，败也本17、财务部门管理规范化建立A、财务职能划分定位B、财务管理制度之应付账款管理C、财务管理制度之应收帐款管理D、财务管理制度之费用支出与现金支付管理E、财务管理制度之预算和决算管理E、财务管理制度之进出口报关管理规范F、财务管理制度之网上报税管理规范G、财务管理制度之出纳管理制度H、财务管理制度之会计档案管理制度I、财务管理制度之会计岗位轮换制度J、财务管理制度之会计人员工作交接制度K、财务管理制度之财务风险管理L、财务管理制度之固定资产管理18、ERP项目推行是这样进行的A、ERP项目立项背景B、ERP项目流程设计和评估C、ERP项目上线19、供应链管理优化组合20、为了领导代笔过的诸多报告节选21、四面楚歌的品质部门整合提升22、运营分析，就是向个“加减乘除”23、附年终总结报告《在私营企业做运营管理》之1:文件规范化管理经过现场调查确认，开始我的第一手资料工作：1、很多文件（流程、作业指导书、工程图纸等）公司LOGO、版面格式不统一。2、文件管理混乱，主要体现在分类与回收方面（管理指引类有执行“文件收发记录”管制，技术类文件只有登记，未执行“文件收发记录”管制。3、文控职能不清楚，做其它事务性工作较多（如：打印走模图纸、负责公司办公用表格管理等）。4、铜公图、散件图版面格式不统一。散件图有审核确认作业，铜公加工类图未有审核签名作业。5、设计部出的工程图，设计部门文员登计后又转给DCC有存档并发行一份给各生产部作业，双重发行登录控制。使用部门加工完成后未完全保存而直接丢弃，6、部分工程图受控后还有手写内容，但未有当事人签名及注明日期。很多文件签名只有姓式，同姓太多无法追踪。7、走模图是DCC打印，刻录光盘。因DCC并不专业，也不懂太多图样及数据，容易搞错资料。8、对外来文件（法律法规、顾客标准、顾客图纸、顾客合同或协议、国际标准、国家标准、行业标准、第二/三方提供资料等）未定义清楚，也没有实际上的进行控制。9、文控平均每天500张文件（铜公图、散件图、作业标准等）的发行，每张文件需要印章至少2次，同时要登记记录。其它拷贝文件，确认文件编号与格式，刻录文件等事务随时有进行，体系类的文件基本累计多天才有时间进行一次。10、文件管理清单与实际不相符，很难准确及时拿出现有各种文件清单（流程文件、作业指导书、检验作业指导书、管理指引等）与版本状况。11、文控负责管理各职能部门的表格领用，公司各部门的图书借出管理。这种办公事务管理类属行政事务管理或归仓库管理的事务也在DCC做。12、文控的文件管制及识别章（正本、副本、受控文件、非受控文件）不易管理，同样的意思印不同印章，增加工作量的同时对管理工作没有帮助。13、目前文控只做了文控的职能（文件收发管理），但体系类（管理手册、流程文件、三级文件、内外部审核、管理评审等事项追踪、确认与结案等）的职能没有做（主要是人手不足，时间不充分）。公司文件管理混乱，很多文件都是一个人写出来的，与实际运作不符。首先从文件管理控制方面入手，重新界定DCC的职责，把之前各职能部门使用的记录表单，盘点后发现太多表格印刷后来一下没有使用，同时做一个《内部联络单》要求各职能部门把各自使用的表单全部领取，从下月开始各部门依据月需求用量来进行采购，采购印刷表单必需经过笔者签名采购才可能进行印刷作业。制定一个文件规范，整合了文件类别，规范了管理要求。起草了《文件管理控制流程》，对管理手册、流程文件、技术规范、检验标准、作业指导书、操作规程、管理指引、表格等进行分类管理。修订了原来的《文件管理控制流程》，规范了文件制作，评审和审批权限等一系列规范化。修订后流程大约如下：一、《文件管理控制流程》：1.0目的通过对文件和资料进行控制，使文件与质量活动或环境管理有关的过程和产品符合管理体系要求（包括TS要求）及客户要求。2.0适用范围适用于本公司订立的质量管理体系和环境管理体系文件以及外来文件的控制。章节5.5和5.6关于文件的发放与回收、作废不适用于模具加工文件管理。3.0术语或定义3.1受控文件-—依据质量体系（包括TS要求）和环境体系要求建立并作为公司质量和环境体系运行依据的文件；质量和环境体系运行必须遵守的法律法规和其它必须受控的外来技术文件和其它要求。3.2非受控文件一-仅供参阅，不具有现场指导性的文件。外来文件---公司接收企业外部的正式文件，包括法律法规；国际和国家、部门和其它客户或供应商、协力厂商的标准、技术资料、图纸和其它正式的要求。上述定义的外来文件为受控文件，由各接受部门统一登记管理，制作〖文件目录清单〗。外来文件非保存在文控中心时，文件使用单位按本文件要求进行管理。注：表中汽车产品的技术文件在文件编号后打上表》。文件的评审当文件的运行涉及多部门运作及流程类型文件或文件复杂性，或是应用TS7.3.1.1多方论证方法需要多部门/人员进行论证时，由文件制作部门向相关部门发出评审论证要求进行评审/论证。管理指引类文件视情况而确定是否需要经过各部门评审会签。5.4工程规范（仅适用于TS要求产品和过程）当市场或业务工作人接到客户要求工程资料，其它对外窗口人员自己接到又或转交技术人员关于TS工程技术资料时，依据《产品质量先期策划（APQP）控制流程》执行。因生产汽车相关产品时，需要相关工程规范的资料需要进行评审，评审工作两个工作周内处理完毕。5.5文件的发放受控文件统一由文控中心负责发放。在发放前，文控工作人员须先核对文件是否经相应权限人员批准，文件清晰易于识别。如果是，方可发放，否则退回文件制作部门。文控中心工作人员在文件发放时,先将文件的查索信息（如文件名称、文件编号、图号、模号、型号;文件存放位置编码等）编入电脑的〖文件目录清单〗中,以便于查索。文件制作部门需分发的份数,复印相应份数的文件提交文控中心，由文控文员盖文件因文件不适用或修订后作废受控文件由文控中心统一回收，在〖文件收发记录表〗的回收栏填写回收信息，可以再生使用的作废文件上盖“作废”印章或打“X”后作再生纸使用，对保密文件不可再生使用的，作回收登记后即时销毁。作废受控文件正本由文控中心盖“作废”印章并注明日期后，确定作废正本的存放位置，登录在相应的收发记录表上。作废正本属管理文件的，保存2年后销毁，技术文件由技术部门指定保存期限后销毁。客户有具体要求时，相应的文件的保管期限按客户要求。5.7文件的修改和换版版本表示:版本由一位大写字母和一位数字表示,大写字母表示版本,数字表示这一版本的第几次更改。5.7.2原版表达为“AO”，第一次修改表达为“Al”，第二次修改表达为“A2”，以此类推，修改到“A9”版次后换版“B0”，以此类推。文件修改时，版本内的修改以修改的页码作相应的修改，其它页的版本标识不变，变换版次时，所有的页面版次全部变更。当修改内容较大（一半或以上）时，直接换版。表格的变更标记在表格编号后，用一个大写字母表示，顺序由A开始，原版不作版本标识。表格的变更版次不随文件正文变更而变更。例如：A0版第5页变更时，只变更第5页的版本标记为“A1”，其它页面不变；当由“A9”变为“B0”时，所有的页面的版本号都改为“B0”。文件更改后，必须依据5.1的权限批准，当修改单位或管理层觉得有需要按5.3条件,需要进行文件评审时,由提出单位召集相应部门/人员进行评审，并再次得到批准。修改的文件必须批准后方可发行。5.8外来文件的控制各相关部门收到的客户、协力厂商、供应商或其它组织的外来文件时，技术文件经技术部门确认,品质文件品质部门确认。确认时，由确认人盖“外来文件”并签名后自己部门进行登记〖文件目录清单〗保管，外来文件依据原文件编号版本进行管理。需要定期提交〖文件目录清单〗给文控中心备案。相关部门需要时，接收部门按5.5和5.6复印分发相关部门。质量部、设计部应与省、市技监局和有关标准发行结构取得联系。不定期收集公司所需要的国际标准、国家标准、企业标准等最新的、有效的版本。对本公司使用的国际标准、国家标准拟制一份〖文件目录清单〗，当有新标准纳入时，应及时修改清单。法律法规方面按《法律法规及其它要求识别与评价控制流程》进行控制。客户指定的表格由接收单位统一登记在〖客戶指定使用之表单明细表〗后在登记的范围内使用，有更改使用范围的，每月提交〖客戶指定使用之表单明细表〗清单到文控中心备案。客户指定使用的符号或标识方法由接受单位登录在〖客戶指定符号和标识明细表〗中，并每月提交〖客戶指定符号和标识明细表〗清单给文控中心备案。5.9文件的存档和保管、查索5.9.1文件的存档以收录时间等为序进行收编存档。每个文件夹必须建立〖文件目录清单〗于首页，有分目录的，先在文件夹的首页建立主目录，再在分项目中建立文件的分目录文件的查索。所有受控文件的现行有效版本和作废正本的存放地址都必须准确唯一同时，收录在电子档的〖文件目录清单〗中。查索时，用编辑中的查找工具即可查找各部门及个人需要借阅文件时需要填写〖文件申请单〗经批准后才可进行借阅作业5.10电子文档的管理见《电子文档管理规定》。5.11文件遗失的管理。受控文件应当妥善保管，不得遗失。万一发生遗失时，由使用部门填写〖文件补发申请单〗，经相关人员批准后由文控中心统一登记和补发，遗失单位应多方寻找，找到后交文控中心注消，防止文件的非预期使用。5.12文件的保密公司严格保守客户的商业秘密和技术秘密。对客户的业务和技术、品质资料和其它客户指定的资料的载体（纸张文件和电子文件），不得再生使用；除非确保限于内部相关职能部门人员查阅，否则不得与其它文件混用。当客户的资料需要提供给第三方时，必须经相应客户授权。5.13受控文件对公司以外的人员或单位的提供。受控文件因业务需要提供公司以外的人员的，必须填写〖文件申请单〗经管理者代表或总经理（或由管理者代表或总经理受权人）批准。《在私营企业做运营管理》之2:现场3S公司的做现场管理，很多任都没有推动下去，偶在私营企业用最笨的方法进行的，没有像其他人推动5S—样，搞一个“5S推动委员会”或“5S项目推行小组”，我只是简单的把厂区及各车间进行管辖区域划分，制定一个5S检验表和激励制度。5S管理制度为了达到全员参予的效果激发员工的自主性与创造性实行奖罚制度，同时把5S标准样本也图示化出来并对全体人员进行培训。把制度中部分节选列出供读者参考。一、激励的办法:1.1对每周评选成绩做得最好的部门公司予以通告表扬。1.2由各部门根据5S推行的成果推荐一名本单位员工参与全厂的优秀员工评选。5S活动推行小组每月根据该员工工作绩效及5S活动执行表现评选出当月2名优秀员工除通告表扬外并给予300元资金奖励。（优秀员工的标准:①工作绩效佳；②积极参与5S之活动的运行并严格遵守5S规范；③要有创新精神；并能带动周围同事进行5S活动。二、处罚制度:对活动运行中成效最差的部门进行通告批评限期整改。2.2对5S活动运行中连续两次或一个月内出现三次评分不及格的部门对其单位主管处于处罚和调职的处分。2.3对于5S活动推行中出现员工不配合活动的情况下，甚至仍不配合的立即劝退，直接上司扣除全部绩效。12.25S检查追踪《在私营企业做运营管理》之3：成立15年的企业第一次内审时光真快，转眼间偶加入公司3个月啦！经过很多努力、与高层沟通。反观加入公司3个月来，管理改善及提升氛围在时下是当春二三月，学习与流程执行在公司中高层如轻风微微的吹拂着“阳光”大地。2019年真是给力的一年，让我看到一点点改变的希望！！当时偶还在前一公司，当时老总让我做总助的期间，偶当时没有答应，老总要求再考虑考虑。在此期间在一顾问朋友及前同事的推荐电话中，经过多方面了解公司现状，约定了到现在现在公司参观并面谈。公司建立于1990年，属模具制造业（包括B事业加工），据说年销售额6亿（RMB）左右。于1998年通过ISO9001体系认证，随后通过了IS014001体系认证，TS16949体系认证。公司有专职的体系部门及高管（总经理助理），在2019年TS监督审核时挂了。一个风和日丽日子，偶怀着挑战自己及平常心态（曾经的同事在公司混了些日子，了解公司现状都离开了，告诉我种种困难„.）加入了这个公司。当初在面试时（一个月前）谈了很多自己的想法及自己对企业管理的观点，当时老大就说要用我，因年龄问题（80后呵呵）不知如何安排职位及用在什么方面好些，需要评估一下再回复我。公司发展多年来，不同的中高层更换，各职能部门流程（流程）文件、操作指导书、管理指引、记录表单、厂纪厂规则、管理架构、任命书„.98年到2019年不同版本的文件随处可见，部分经理、主管什么体系都不知道，在沟通交流中让你哭笑不得，无奇不有„..换了不同管理代表、副总经理„„至2019年已经发展到3个事业部，多个工厂，体系运作流程与实际运作至今没有一个像样的体系运作（偶没看到一个实际的经营计划、目标管理、内部审核、管理评审„..）。偶就在以上这样的环境及条件下开始了，收集了相关部门数据、与部分职能部门领导聊天，当然也有很多头头不理睬偶。感觉到有些抵触情绪（意下不配合）！此时似乎找到偶前任（来一个月就离开）离开的原因啦！到公司不到一周时间，与老大沟通后进行了一次公司中高层碰头会议，意思就是让大家看看偶长什么形状（认识一下偶）呵呵！当时偶作了简单的介绍及自己后续做事的风格（说明偶是来服务公司各级人员，但是个较真的人对于要求及流程上有意见及问题多沟通解决，请各位支持与配合）。接下来，做了一个小小的工作开展计划，包括公司所有流程都定义了流程负责人，包括总经理、副总理、总监、部门经理、部门主管。流程有问题就找流程负责人协助处理，并要求公司最高管理层批准发到相关部门。按自己的思路进行„„公司流程基本上全部整理过，而且亲自己评估修订并进行所以职能部门评审会签。接下来做了公司建立以来第一次“茶话会”主题：同心同德、共创辉煌，对象是两个事业部各职能部门主管、经理、副/总经理人员。第一次经营目标之KPI管理与实施课题培训。对象是两个事业部各职能部门主管、经理、副/总经理人员。先分享春节看《特战先锋》有感：1、团队建设；2、技能培训重要性；3、目标的实施与完成„再进行正式培训。呵呵！第一次要求各职能部门制定自己部门的目标、指标提交给偶评估，并让他们按实际统计。所有数据及项目都有经过偶评估并要求交叉统计，收到各职能部门报表及数据看看后才让你笑逐颜开，其实理解他们技术出身及种种原因„..被偶退回多次„..就这样不断的与中高层交流（不知算不算洗脑），要求，再要求„.偶对工作是个较真的人，看到他们拖拉延期提交给偶数据报表时，每次把要求的依据部门做成进度表，并公布在给各部门头头看看，让他们自己去评估。慢慢地各职能部门头头们接受了偶，并全力配合相关要求。在偶的这些工作中，偶跟大伙说：自己是管理错位者，做了经营层、管理层、执行层的事，不分清自己职责，所以调整。呵呵！分享了中小型企业管理实务中的普遍存在的现状：董事长做总经理的事，总经理做经理的事，经理做主管的事，主管做工程师或组长的事，组长做员工的事„..。每次开会及沟通中都把所有数据用财务语言来说明事项，让公司中高层看到痛（偶建议所有从事管理工作者，财务知识很重要，凡事用财务语言说明对你的工作有太多帮助）。阳春三月，如毛的细雨无因的由天上洒落着，在这绵绵细雨中感觉到这春雨如油，仿佛给偶带来甘露。依据计划制定了一个《内部审核实施计划》和内部审核相关表格格式：9个审核组，每组4个头头。给高层批准时，最高管理层（偶老大）说：“公司建立以来第一全部干部参与内部审核有些难，要求偶做一个审核检查清单给各位干部，因为多数经理、主管是第一次，又不懂体系。”偶说：不怕难，就怕不去做。偶接受任务做了一个部门的审核检查项目模板（图2、图3），并发给“领导审核员”们。因公司各职能部门领导们做事风格老大了解情况。偶依据审核计划主持内部审核“首次会议前，偶首先赞扬了好的表现，批评了参与人员一些不良（会议迟到..）作风，老大接上：迟到者罚款10元，没有合理理由申辩者罚100元。并对迟到者AXX予以罚款10元，BXX、CXX口头警告。接着老大宣布了一项规则:1、所有参与审核员（副总、经理、主管等）必需一天内完成审核事项；2、今天审核过程中，总经理要求参与审核的头头们做事也必需经过同意才可以。3、晚上18:40召开本次内部审核会议末次会议，要求各审核组在会议上作出总结并评估出本次审核组的前三名和后三名。前三名的小组成员分别予以500元/人、300元/人和100元/人的奖励；对于最后一名两事业部副总经理、经理、主管全部纳入为审核员，分成在晚上“末次会议”前，公司高层（偶老大）为了保证流程执行能更好推动下去，用现金方式进行鼓励，同时要求大家一起讨论评定名次的规则。各审核组长做了本组的审核总结报告，说出了多年来未体会的很多感慨。（赞美偶也心里也乐呀，人都喜欢赞美嘛，呵呵！）！公司最高层看到本次审核的实施过程、参与者认真对待及发现的问题及公司共性缺失„..。增加了参与审核组未得名次人员50元/人现金鼓励，同时取消了后三名的处罚。看到大伙领取现金奖金的喜悦，偶所在组也得了第三名（保护了一些项目未公众说明，领导知道的哈！），也领取到一份200元的现金奖金，付出总会回报，打心理开心！最后老大让偶做点评及总结，偶只是说了感谢各部门经理、主管及公司高层的支持与配合！今天审核活动单奖金就花了公司6000元，还有各位的的工资„.各位应该清楚公司对管理的重视层度。希望我们这个团队再接再厉！提升自己能力的同时也提升了公司整体能力。每个月经营目标会议时点评、培训中已经说得很多啦！相信大家努力会有回报的！目前已经有质量管理八大原则：领导作用、全员参与的体现啦！因为公司执行力欠佳，偶开始想办法进行审核改进追踪，还是制定一个表格进行管理大约如下：通过偶在公司的这三个月来与中高层的沟通、报告„.对职能部门的定责、流程优化、可视化、数据报表、COSTDOWN,,..不断要求和努力付出，看到上层及各部门的行动，让偶看到了更多希望„《在私营企业做运营管理》之4：流程体系优化整合流程体系整合优化（ISO8OO1、ISO14OO1、TS16949）在各职能部门实习期间，经常把ISO流程体系拿来阅读，发现这些流程体系文件管理之精细化，而且与我们实际动作不符，不知那儿搬来的体系，而且很繁锁的流程。管理体系运作情况大约如下：1、各职能部门的职责、权限界定不清楚。（形成部门间接口有灰色地带，导致很多事情没有主要责任部门及工作压力，导致推诿扯皮现状）。2、体系流程与实际运作不符，体系流程的适宜性、有效性欠缺。（文件众多，合理性与可操作性不强，体系要求与实际是两回事，成为工作的多余事情,对企业管理运作帮助不大，容易导致很多事件重复发生.）没有形成固定管理模式。3、各职能部门之间信息传达脱节严重，信息无法完整传达到相关部门及岗位人员。（主要体现在客户投诉、顾客要求信息、相关事项信息等，只要部分人知道）。4、人力资源管理方面很弱，没有实际工作相应的入职培训、岗位培训、流程培训、管理能力等方面培训。（流程相关人员不清楚流程要求，而依据自己想法做事，一人一个想法，难以形成统一的流程及要求）。5、各职能部门及过程没有切实可行的目标及指标来衡量各职能部门的工作业绩。（没有实际统计真实数据，无法衡量工作的做的如何，各职能部门压力少就形成混日子，吃大锅饭状况）6、团队意识弱，各自为政，没有系统组织安排与流程作业，随意性大，缺少危机感。（生产异常协调、品质异常、交货异