【知名地产】企业精细化管理实战研讨会（共198）

深度度解解析析万万科科———企业业精精细细化化管管理理实实战战研研讨讨会会专业业致致力力精精诚诚明明锐锐专注注于于地地产产培培训训定定制制化化服服务务26100527+2万科科数数字字目录录房地地产产开开发发企企业业卓卓越越管管理理体体系系标杆杆企企业业的的管管控控体体系系标杆杆企企业业的的流流程程管管理理体体系系经营营管管理理341.1第一一轮轮扩扩张张历历程程90年前92年93年91年94年深圳88年，，万万科科A股发行行，开开始进进军房房地产产业务务上海厦门91年，万万科进进入上上海，，开始始了跨跨地域域发展展;同年进进入厦厦门青岛天津北海92年，开开始““上海海万科科城市市花园园”项项目运运作，，确定定大众众住宅宅为核核心业业务，，正式式开始始进行行业务务调整整;同年进进入青青岛、、天津津和北北海北京石家庄武汉沈阳94年,万科进进入北北京、、沈阳阳、大大连、、武汉汉、石石家庄庄，完完成了了第一一轮跨跨地域域扩张张，房房地产产开发发业务务扩展展到全全国13个城市市大连鞍山成都93年，万万科B股发行行，房房地产产核心心业务务进一一步凸凸显；；同年年进入入成都都、鞍鞍山基于企企业发发展阶阶段与与核心心能力力的组组织管管控体体系【跨地域域发展展历程程回顾顾】1.第一轮轮扩张张2.战略收收缩3.新一轮轮扩张张4.经验与与启示示51.2第一轮轮扩张张的做做法市场布布局——抓住市市场空空白，，进行行点式式布局局产品——地产领领域业业务多多样化化在营销销、设设计和和售后后服务务方面面进行行超前前创新新人力资资源——简单培培训、、充分分授权权、充充满激激情资金——银行贷贷款、、B股发行行、0.4投资法法【跨地域域发展展历程程回顾顾】1.第一轮轮扩张张2.战略收收缩3.新一轮轮扩张张4.经验与与启示示1.3第一轮轮扩张张存在在的问问题房地产产领域域业务务多元元化，，核心心产品品不突突出资金分分散使使用，，效率率较低低融资渠渠道过过窄过过小，，进一一步发发展面面临资资金瓶瓶颈监控体体系和和流程程不完完善，，团队队缺少少专业业技能能和管管理经经验61994年－2000年,万科进进行战战略收收缩，，并逐逐步完完成专专业化化调整整2.1收缩战战线到2000年，万万科只只在深深圳、、上海海、北北京、、天津津四个个城市市进行行房地地产开开发【跨地域域发展展历程程回顾顾】1.第一轮轮扩张张2.战略收收缩3.新一轮轮扩张张4.经验与与启示示2.2战略收收缩的的原因因市场宏宏观调调控——面对市市场调调整，，“小小马拉拉大车车”式式的扩扩张必必然使使企业业面临临经营营风险险，战战线收收缩成成为必必然的的选择择资源被被摊薄薄，跟跟不上上快速速扩张张的步步伐——人力资资源在在管理理经验验和专专业技技能方方面跟跟不上上快速速扩张张的步步伐资金方方面由由于缺缺少强强大的的融资资平台台，导导致资资金链链紧张张内部控控制和和专业业体系系无法法完全全适应应快速速扩张张的要要求2.2战略收收缩的的做法法专注于于专业业化调调整，，集中中精力力做好好核心心产品品。建立专专业体体系，，统一一控制制风险险。进行资资金统统一管管理，，打造造多元元化的的融资资平台台。进行品品牌统统一管管理，，开始始努力力打造造房地地产第第一品品牌。。73.1新一轮轮扩张张历程程2001年，完完成转转让万万佳百百货，，华润润成为为第一一大股股东，，全面面完成成业务务调整整；万万科开开始进进行区区域集集约化化布局局的跨跨地域域发展展01年02年03年04年深圳北京天津沈阳武汉成都上海南京长春南昌东莞无锡00年前鞍山大连佛山中山广州昆山积极投投资于于最具具潜力力的市市场，，目前前万科科基本本完成成珠三三角和和长三三角的的区域域战略略布局局，业业务扩扩展到到全国国三十十多个个城市市【跨地域域发展展历程程回顾顾】1.第一轮轮扩张张2.战略收收缩3.新一轮轮扩张张4.经验与与启示示04年后83.2新一轮轮扩张张的思思路全面完完成珠珠三角角和长长三角角的战战略布布局，，积极极拓展展环渤渤海区区域战战略布布局的的开展展。保证现现有城城市的的可持持续发发展，，有选选择的的进入入其他他有潜潜力的的二线线城市市。继续执执行区区域集集约化化发展展策略略,坚持““全国国思维维，本本土运运作””。【跨地域域发展展历程程回顾顾】1.第一轮轮扩张张2.战略收收缩3.新一轮轮扩张张4.经验与与启示示3.3最具潜潜力的的投资资区域域新的中中国城城市发发展报报告指指出：：2002年长三三角、、珠三三角和和环渤渤海三三大城城市区区域的的GDP总量占占全国国的38％；2010年，达达到50％；2020年，达达到65％。94.1十多年年跨地地域发发展的的经验验专注于于专业业化调调整，，主动动积极极进行行战略略收缩缩建立完完善的的专业业体系系，控控制经经营风风险致力于于创建建规范范透明明的制制度和和流程程打造了了一支支优秀秀的职职业经经理人人团队队培养了了很高高的客客户忠忠诚度度并确确立了了房地地产行行业第第一品品牌形形象【跨地域域发展展历程程回顾顾】1.第一轮轮扩张张2.战略收收缩3.新一轮轮扩张张4.经验与与启示示4.2十多年年跨地地域发发展的的启示示不顾企企业自自身实实力盲盲目追追求做做大会会导致致经营营风险险不注重重制度度和监监控体体系建建设，，将带带来产产品品品质和和人员员管理理方面面的问问题万科二二十周周年10王石的的贡献献：品品牌制制度度团团队万科二二十周周年经经验总总结：：简单/复杂透明/封闭规范/权谋责任/放任如果没没有规规范的的系统统我们们会是是如何何？工程部部一名名工程程主管管：“原原先先在推推进流流程管管理我我开始始觉得得很繁繁琐，，做事事要用用表单单，留留记录录，不不太习习惯，，我也也很抵抵触，，后来来慢慢慢习惯惯了””“刚刚到新新公司司我感感觉到到不适适应了了，因因为大大家做做事的的方法法各不不相同同，随随意性性很强强，问问题不不断出出现，，工作作效率率反而而降低低，所所以现现在我我们将将原先先公司司的全全套流流程文文件运运用到到东莞莞，感感觉好好很多多”◆为什么么需要要?◆可以解解决什什么问问题?1112标准的的指导导思想想以顾客客需求求为中中心识别企企业业业务过过程对过程程进行行控制制测量过过程和和产品品质量量持续改改进质量管管理规规范化化提高人人员的的质量量意识识改进产产品和和服务务质量量减少工工作差差错，，提高高工作作效率率改善内内部沟沟通和和协调调企业推推行标标准的的益处处13管理的的精细细化创业期期成长期期成熟期期发展阶阶段衰退期期手工作作坊粗放式式规范化化精细化化精益化化没有流流程建立流流程完善流流程优化流流程20％60％20％0％组织的的管理理一定定需要要进入入精益益化管管理阶阶段，，而流流程管管理是是实现现精益益化管管理的的必由由之路路通通过流流程管管理才才能实实现：：有责责有有序有有效效高高效房地产产管理理上最最明显显也是是最根根本的的差异异在于于流程程管理理的差差异管理的的一致致性（（规则则化管管理））管理无无序性性依据据感觉觉和个个人经经验管理的的有效效性（（基基于目目标细细化管管理））管理的的高效效性（（协同同高效效管理理）管理的的精细细化才才能实实现产产品的的精细细化◆为什么么需要要?◆可以解解决什什么问问题?14目录15房地产产开发发企业业卓越越管理理体系系标杆企企业的的管控控体系系标杆企企业的的流程程管理理体系系经营管管理万科集集团组组织结结构（（调整整后））-四条线线

万科集团董事会办公室总裁办公室人力资源部财务管理部资金管理中心战略与投资管理部创新研究部产品品类部项目管理部物业服务管理部风险管控部产品线运营线管理线内控线工程采购部万科集集团的的组织织结构构及总总部与与下属属公司司的权权责划划分万科现现已经经进入入办0个城市市，从从2003年开始始推行行区域域管理理中心心模式式，形形成集集团总总部、、区域域管理理中心心和城城市公公司组组织结结构,区域总总部同同时从从事项项目开开发16流程与与信息息管理理中心心对一线线公司司的关关键管管控内内容P:人员-高层人人员的的任免免和轮轮换(总监以以上人人员及及财务务总办办人员员)-高层人人员的的离任任审计计-所有人人员入入司的的最终终确认认P:流程-制定管管理流流程(人力资资源管管理专专业业集成成管理理等等)-过程决决策/直接参参与/主动监监控和和预警警/通过获获得信信息进进行监监控/事后的的审审核监监控(前端决决策,中端监监控,后端技技术支支持和和服务务)通过内内部强强大的的信息息管理理体系系进行行跟踪踪并及及时监监控各各公司司的运运作每每月19份信息息需要要上报报总部部相关关部门门P:绩效-一线公司司绩效目目标确定定-一线公司司高层(总经理)的绩效考考核-专业考核核-运营绩效效的过程程监控信息管理理规范17目标计划监控考核激励流程管理控制制度管控模模式式企业战略组织结构组织定位位权责划分分组织设计计职能设置置岗位设置置什么是管管控模式式管理支持管控模式式应是一一个以战战略为导导向，以以组织结结构为框框架，以以管理控控制系统统为保障障，以流流程和制制度为支支持,以实现组组织价值值最大化化的动态态系统18管控模式式选择－－管控的的目的是是什么？？管管控的的核心是是什么?实现公司司的规范范化运作作？管理控制制公司风风险？管理控制制公司的的绩效？？19各类项目目类型组组织模式式及项目目模式的的选择跨区域多多项目类类本地多项项目类本地少项项目类华润置地地（北京京）股份份有限公公司深圳星河河地产万科企业业股份有有限公司司金地集团团中鸿天（（红石））中航地产产多业务房房地产板板块类万通实业业集团中远房地地产鹏基集团团长城集团团项目管理理模式项目管理理模式按按照区域域及项目目多少类类似确定定多采用项项目制管管理完全控制制，以职职能式组组织模式式为主两类情况况：放权较多多的项目目制多采用控控制较多多的弱矩矩阵管理理制或职职能制管管理区域公司司下属城城市公司司采用矩矩阵制或或职能制制项目公司司城市公司司组织管理理模式区域公司司事业部、、项目公公司异地少项项目类上海城发发投资深圳城发发投资两类情况况：同区域设设城市公公司下设设项目部部矩阵制制或职能能制，不不同区域域采用项项目制城市公司司/项目公司司20房地产组组织管理理及项目目管理模模式设计计要考虑虑的4项基本原原则组织设计计基本原原则基于战略略目标设设计自上而下下（集团团管控、、下属公公司）的的设计保持组织织的持续续竞争能能力从简单到到专业化化基于现状状的管理理成熟度度、组织织的发展阶段段及专业业能力同同时兼顾顾未来发发展需要要基于风险险分析同同时兼顾顾提升效效率的需需要战略导向向原则竞争力聚聚焦原则则能力和发发展平衡衡原则风险与效效率平衡衡原则21管控模式式、组织织管理模模式通常常需要随随着开发发量及下下属公公司的能能力提升升而变化化管控模式式第一阶段段

操作作控制第二阶段段

价值值链管控控房地产开开发规模模下属公司司的能力力项目公司司运作城市公司司运作第三阶段段

战略略管控财财务管管控区域公司司运作项目管理理模式职能式矩阵式项目制式式22通常集团团总部定定位为六六大中心心，运营营管理职职能将取取决于总总部的定定位即采采用的管管控模式式集团总部部职能定位位投资管理理中心运营管理理中心财务管理理中心人才管理理中心品牌管理理中心战略管理理中心集团上市市融资战战略合合作伙伴伴集团投资资项目的的管理集团投资资项目的的决策项目投资资决策与与策划策划方案案监控运营绩效效的管理理项目的资资金、预预算管理理管理集团团资金使使用管理集团团各项债债权融资资活动监控各子子公司主主要财务务指标集团预算算管理制定集团团发展战战略并监监控实施施制定房地地产业务务战略，，并监督督实施审批各业业务板块块年度计计划监控下属属业务板板块年度度计划对下属企企业核心心人才进进行考核核、激励励、任免免等方面面的管理理对集团核核心品牌牌进行统统一管理理规范下属属企业的的品牌使使用指导下属属企业进进行人才才规划23在结构方面通通常采用金字字塔及倒金字字塔形式集团管理及专专业职能配置置齐全下属公司管理理职能及部分分专业职能共共用集团平台台共用管理或专业平台发展初期，以以操作管控为为主，表现为为倒金字塔，，集团功能重重点是管理控控制职能及技技术支持职能能下属公司功能能重点是进行行生产运作集团管理减少少专业管理职职能下属公司配置置齐全的管理理及专业职能能随着下属组织织规模扩大及及管理成熟度度提高，采用用战略或价值值链管控，集集团功能的重重点是重大决决策、绩效监监控及技术支支持下属公司成为为成本和利润润中心24集团管控(母子公司)的三种模式与与3P-管理三要素投资管控型战略管控型操作管控型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权以财务指标进进行管理和考考核，总部无业务管管理部门基于战略规划划进行管理总部一般无具具体业务管理理部门通过总部业务务管理部门对对下属企业经经营运作进行行管理投资回报通过投资业务务组合的结构构优优化追求公司财务务收入最大化化公司组合的协协调发展投资业务的战战略优化和协协调战略协同效应应的培育各分公司经营营行为的统一一公公司整体协调调成长保持竞争优势势财务控制法律企业并购战略规划与控控制财务控制人力资源财务控制战略略控制业务实现过程程控制人力资源控制制多种不相关产产业的投资运运作相关型产业运运作部分单一型产产业单一产业领域域内运作，但但有地域局限限性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中间间）按照对下属公公司的授权程程度将集团管管控分为三种种模式,依次从管理财财务绩效到管管理人到管理理流程PPPPPP集权25价值链管控-基于房地产价价值链各阶段段价值进行针针对性管控利润贡献和风风险从前端向向后端逐级递递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链链前端，经营营操作风险越越大，但对整整个房地产开开发项目的利利润贡献越高高，管控的重重点关注风险险控制和成本本的控制（论论证、策划、、设计流程））越靠近价值链链后端，经营营操作风险越越小，但对组组织的品牌和和客户价值产产生重要影响响，管控重点点关注服务与与顾客关系维维护（服务、、顾客满意相相关流程）价值链中段是是整个房地产产开发项目的的质量和成本本控制区间，，决定了利润润的最终实现现大小，管控控重点关注质质量和动态成成本的控制（（工程管理、、成本管理流流程）123关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QT26价值链管理的的核心思想是是平衡现状能能力与价值链链中的价值实实现的关键点点有针对性进进行管控利润贡献和风风险从前端向向后端逐级递递减产品实现过程项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划关注指标－ACR关注指标－QCT关注指标QT强管控段：风风险和收益价值链关键点点中管控段：基基于能力平衡衡弱管控段：基基于能力平衡衡决策段技术术支持段监控段支持服务段管控深度集团定位27组织管理:组织对项目的的管理的三种种模式项目公司开发设计工程销售类型职能管理型矩阵式管理型型根据对项目的的授权程度，，房地产企业业的组织结构构大约有以下下三类开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责责施工现场管管理部门项目部成为项项目执行的负负责主体，职职能部门成为为资源提供、、建议与监督督主体优点对项目环境的的反应较慢；；需要高层协协调工作多，，容易形成决决策堆积员工介入双重重职权之中，，需要公司良良好的人际关关系和全面的的培训实施条件项目数量少，，特定区域经经营客户定位专一一，项目实施施环境不确定定性低公司高层介入入项目协调工工作项目数量较多多，需要人才才共享，不适适用于全国经经营客户较稳定，，但不确定性性较高的项目目环境公司有专业技技能提升要求求项目管理型项目公司或项项目部开发设计工程销售项目公司成为为开发工作的的全权负责主主体项目执行风险险较大；不利利于公司职能能知识积累和和专业化发展展跨多个地域经经营或客户需需求变化多项项目管理前期的客户定定位非常准确确更强调项目产产品对客户需需求满足程度度项目部缺点职能部门内部部实现规模经经济对项目环境反反应迅速，便便于实现项目目产品的创新新和技术专业业化的提升对项目环境反反应灵敏，清清晰的产品责责任，容易达达到客户的满满意28项目管理模式式可以根据组组织情况采用用灵活的形式式类型职能管理型矩阵式管理型型职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人员员在专业职能能上更多依靠靠专业部门项目部成为项项目执行的负负责主体，职职能部门成为为资源提供、、建议与监督督主体优点员工介入双重重职权之中，，需要公司良良好的人际关关系和全面的的培训实施条件多项目良好好的团队意识识项目数量较多多，需要人才才共享公司有专业技技能提升要求求项目管理型项目公司成为为开发工作的的全权负责主主体少项目项目目经理协调力力强缺点对项目环境反反应迅速，便便于实现项目目产品的创新新和技术专业业化的提升提高运作效率率类型弱矩阵（强职职能）矩阵式管理型型职责分工开发设计工程销售通常项目经理理更多的履行行现场工程管管理职能优点效率降低实施条件强矩阵（弱职职能）项目公司成为为开发工作的的全权负责主主体专业团队优势势弱缺点发挥专业优势势设计工程项目部设计工程设计策划设计销售开发设计工程销售项目部策划设计工程销售29矩阵式中小房房地产集团公公司管控文件件示例30组织管理手册册责权体系手册册目录31房地产开发企企业卓越管理理体系标杆企业的管管控体系标杆企业的流流程管理体系系经营管理输入输出流程的定义义一组将输入入转化为输输出的相互互关联或相相互作用的的活动输入输入输入输出输出输出输出输入输入输出组织的内部部流程构成成了一个系系统的流程程网络或体体系一个过程的的输出可能能是另一个个过程的输输入并且与与整个网络络或体系相相互联系或或影响32培训流程树树培训需求调调查确认培训策划培训组织效果评估与与反馈培训实施培训需求更更新输入调查表输入输入输入输入输出需求确认输出培训计划输出培训记录输出评估结果输出形成新需求求培训目标确确定培训讲师选选择培训内容确确定培训资料准准备1.人力资源管管理流程2.培训流程3.培训策划流流程4.培训讲师选选择与评价价流程33流程的十二二要素活动输入输出资源价值接口职责风险成本时效方法顺序核心要素隐含要素34房地产一级级流程结构构项目论证项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理采购管理战略与组织织管理流程程预算与资金金管理流程程人力资源管管理流程信息管理流流程资产管理流流程组织目标35什么是卓越越的流程-标杆企业流流程的六个个特点卓越流程的的6个特点1）目标上的的导向性2）结构上的的系统性（（层次和接接口）3）内容上与与价值链的的一致性4)形式上强调调了指导性性5）执行上的的可操作性性6）结果上闭闭环与自我我提升功能能目标上导向向性结构上:系统性内容上:价值链一致致形式上:指导性结果上:闭环与自我我提升功能能执行:操作性36标杆企业流流程的六个个特点之一一:目标上的导导向性组织目标:如万科强调调均好和持持续成长的的发展战略略目标上采用用BSC(BALANCEDSCORECARD)衡量组织的的绩效财务视角:客户视角:过程视角:学习成长视视角:财务与成本本客户过程成长37指标类型名称用途财务视角考核净利润衡量公司当前业绩公司资源回报率衡量:盈利能力资本结构周转能力总资产周转率衡量公司周转能力销售收入衡量公司销售能力和工作量销售利润率衡量公司销售效率净利润增长率衡量公司获利提升速度土地储备周转期衡量战略资源-土地的获取能力客户视角客户忠诚度衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率竞争市场中市场占有状况内部过程视角项目经营计划关键节点完成率衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度衡量产品的总体质量情况学习成长视角员工综合满意度衡量员工的总体满意度及其改善人力投入产出衡量组织效能骨干人员价值流失率衡量骨干人员的保有能力卓越流程的的特点之一一:目标上的导导向性目标:来自于内部部或外部需需求-首先考虑流流程目标－－流程本身身及流程执执行后达成成的目的-基于目标设设计流程范范围和关键键点－－不不同的目标标界定不同同的范围-以顾客为导导向的设计计思想－目的：提提升客户满满意为了客户－－全程客户户思想－客户需求求了解及反反馈－客户信息息的获取－客户体验验为了公司－－客户带来来的改善40卓越流程的的六个特点点之二:结构上的系系统性－横向－基于PDCA管理循环设设计－覆盖房地地产价值链链所有关键键流程－包含业务务和管理流流程项目论证项目策划设计管理施工管理销售管理客户管理计划管理/人力资源管管理/IT管理覆盖价值链链关键业务务及管理流流程P:管理策划流流程C:监视测量流流程D:产品实现流流程A:持续改进流流程41成功的业务务流程优化化需要树立立从功能到到流程转化化的概念功能驱动运运营第一阶段第三阶段关键流程驱驱动运营产品设计工程施工营销管理客户产品设计工程施工产产管理营销管理传统的管理理注重职能能层级机制制流程概念打打破职能层层级体制的的界限,直直达客户流程得以承承认，但功功能处于主主导产品设计工程施工营销管理第二阶段从功功能能到到流流程程的的转转化化观观点点42卓越越流流程程的的六六个个特特点点之之二二:结构构上上的的系系统统性性纵向向:-四级级层层次次-下级级支支持持上上级级-接口口引引用用运作作表表格格二级级流流程程(程序序)16-20个公司司规规范范公司司流流程程三级级流流程程(作业业指指引引+规范范)40-60个一级级流流程程43卓越越流流程程的的六六个个特特点点之之三三:内容容上上与与价价值值链链的的一一致致性性利润润贡贡献献和和风风险险从从前前端端向向后后端端逐逐级级递递减减产品实现过程项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠靠近近价价值值链链前前端端，，经经营营操操作作风风险险越越大大，，但但对对整整个个房房地地产产开开发发项项目目的的利利润润贡贡献献越越高高，，流流程程中中重重点点关关注注风风险险控控制制和和成成本本的的控控制制（（论论证证、、策策划划、、设设计计流流程程））越靠靠近近价价值值链链后后端端，，经经营营操操作作风风险险越越小小，，但但对对组组织织的的品品牌牌和和客客户户价价值值产产生生重重要要影影响响，，重重点点关关注注服服务务与与顾顾客客关关系系维维护护（（服服务务、、顾顾客客满满意意相相关关流流程程））价值值链链中中段段是是整整个个房房地地产产开开发发项项目目的的质质量量和和成成本本控控制制区区间间，，决决定定了了利利润润的的最最终终实实现现大大小小，，重重点点关关注注质质量量和和动动态态成成本本的的控控制制（（工工程程管管理理、、成成本本管管理理流流程程））44卓越流程程的六个个特点之之四：：内容上上强调指指导性并并与公司司的符合合性内容上:描述HOW标准：基基于新员员工对文文件的指指导性评评价与公司制制度的融融合性－符合按按照公司司流程、、制度和和规范－细化操操作要求求和方法法－适合的的是最好好的区域公司司流程下属公司司制度下属公司司规范公司文件件45卓越流程程的六个个特点之之五：执执行上的的可操作作性执行上的的可操作作性－清晰的的职责和和接口－流程的的多路径径选择性性－细化操操作方法法－细化表表格－持续的的改进和和优化

明确流程程职责多路径选择细化操作作方法表表格持续改进进优化可操作性性46卓越流程程的六个个特点之之六：流流程的闭闭环与自自我提升升功能流程的闭闭环体现现在：－流程的的输出满满足输入入的要求求－跟踪流流程最终终输出结结果流程的自自我提升升体现在在：－流程结结果的分分析要求求－提出针针对流程程的改进进措施要要求流程1流程改进进流程改进进流程本身身内部形形成闭环环同时又又具备流流程本身身及流程程结果的的持续改改进功能能业务流程程价值链链闭环P1项目论证证P2项目策划划P3规划设计计P4产品实现现P5营销管理理P5客户管理理P3采购管理理47如何设计计卓越的的流程-3个问题与与步骤TPMS1流程目标标是什么么?S2关键点是是什么?S3方法接口口是什么么?TPM48如何设计计卓越的的流程-第一步确确定流程程的目标标S1流程目标标是什么么?卓越流程程特点1目标导向向1.1流程价值值链位置置?1.2关注什么么指标?1.3如何定义义指标?卓越流程程特点3价值链一一致性AQCTR49关注什么么指标:确定流程程位置及及关注指指标利润贡献献和风险险从前端端向后端端逐级递递减产品实现过程项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价价值链前前端，经经营操作作风险越越大，但但对整个个房地产产开发项项目的利利润贡献献越高，，流程中中重点关关注风险险控制和和成本的的控制（（论证、、策划、、设计流流程）越靠近近价值值链后后端，，经营营操作作风险险越小小，但但对组组织的的品牌牌和客客户价价值产产生重重要影影响，，重点点关注注服务务与顾顾客关关系维维护（（服务务、顾顾客满满意相相关流流程））价值链链中段段是整整个房房地产产开发发项目目的质质量和和成本本控制制区间间，决决定了了利润润的最最终实实现大大小，，重点点关注注质量量和动动态成成本的的控制制（工工程管管理、、成本本管理理流程程）AQCRQCQT50价值链链管控控的重重点(流程)项目论论证项目策策划设计管管理工程管管理营销管管理客户管管理采购管管理价值链链关键键点决策段段技技术术支持持段集团定定位主要管管控项目论论证新项目目发展展管理理项目可可行性性研究究方法法发展规规划，，重点点区域域，重重点地地块项目发发展小小组组组织项目现现场调调研项目决决策（（决策策）关注指指标－－ACR项目策策划产品建建议书书指引引市场客客户产产品定定位技技术分分析方方法产品定定位听听证决决策（（决策策）设计管管理设计输输入标标准的的要求求(方案模模板)产品技技术标标准制制定工程标标准输出标标准:设计标标准设计标标准（（深度度）设设计计模板板设计阶阶段的的论证证决策策（评评审决决策概念方方案））图纸检检查指指引决策:四大节节点三三方的的决策策评审控制输输入要要求输输出标标准评评价标标准最最终决决策全过程程参与与关键节节点决决策关键节节点决决策51价值链链管控控的重重点(流程)项目论论证项目策策划设计管管理工程管管理营销管管理客户管管理采购管管理关注指指标－－QCT价值链链关键键点监控段段集团定定位主要管管控采购管管理战略采采购供供应商商确定定战略采采购协协议的的批准准战略采采购的的价格格确定定（必必要时时）采购的的备案案和监监控（（监控控）工程管管理工程进进度的的监控控（信信息报报表监监控））工程质质量检检查指指引工程质质量的的监控控（定定期质质量巡巡查、、报表表监控控）目标成成本的的监控控（限定定范围围，事事前确确定、、事中中预警警监控控、事事后评评估监监控））工程专专项审审计(程序)审计实实施关键过过程监监控关键过过程监监控52价值链链管控控的重重点(流程)项目论论证项目策策划设计管管理工程管管理营销管管理客户管管理采购管管理关注指指标QT价值链链关键键点支持服服务段段集团定定位主要管管控营销管管理销售管管理指指引营销技技术支支持营销策策划方方案的的备案案营销价价格的的听证证客户关关系管管理客户关关系管管理系系统技技术支支持客户满满意调调查分分析客户投投诉监监控关键过过程支支持关键过过程支支持53如何定定义指指标－－流程程的绩绩效衡衡量流程的的关键键绩效效指标标KPI－－KeyPerformanceIndicator按照AQCTR结构化化:A-AMOUNT(数量如完成成率、、达成成率等等)Q-QUALITY(质量如满意意率、、差错错率、、合格格率、、直通通率等等)C-COST(成本如成本本达成成率、、预算算达成成率)T-TIME(时效如通流流效率率、及及时率率、按按时完完成率率)R-RISK(风险如危机机事件件、事事故、、非预预期损损失、、媒体体曝光光）按照对对象的的结构构化顾客员工股东管理层层54确定流流程关关键点点:流程KPI流程要要素流流程CP设计差差错率率(设计KPI)设计人人员能能力设计过过程评评审设计接接口与与跟踪踪设计输输入完完整外部设设计人人员员选择择外部设设计合合同同约定定内部设设计人人员员选择择内部设设计人人员员培训训设计标标准的的制定定产品建建议书书评评审审设计输输入评评审设计标标准的的评审审过程评评审控控制点点确定定过程评评审标标准确确定过程评评审问问题跟跟踪明确与与项目目发展展接口口明确与与营销销接口口明确与与工程程与与成本本接口口(关键要要素)(关键要要素)(关键点点CP)(关键点点CP)现场施施工配配合◆根据指指标反反推识识别影影响的的关键键要素素◆识别影影响关关键要要素的的关键键点55总结:乌龟图图(龟形图图)－有什什么作作用？？流流程程描述述前必必须考考虑的的7个方面面流程CP点ProcessOutputInputWhat用什么Who由谁做M(How)如何做做T(Result)衡量方法人(技能/培训)设备，，工具具方法/技术测量评评价输入输出文件描述流程图图56管理层参与与员工认同培训引导绩效驱动监控推动－重大事项项决策－项目过程程的参与－流程的自自我遵守－组织资源源的保证－过程中的的沟通－反馈意见见的重视－提供帮助助－充分的培培训－行为的改改变－习惯的改改变－与绩效挂挂钩－绩效激励励－绩效应用用－建立监控控组织－定期进行行审核－改进自上而下的的方式（目标、体体系、执行行）要确保流程得得到有效执执行关键有有五个因素素什么是卓越越的流程？？57主要的阻碍碍因素20%40%60%80%100%思想观念抵抵制现存体制的的限制缺乏使命感感缺乏领导层层的支持不现实的期期望缺乏优秀的的团队组织织人员素质有有待提高缺乏技术支支持项目授权有有限58（VISIO2003)注意部门或或岗位排列列从左至右右；流程走向从从左至右、、下；部门层次从从左至右－－从小到大大；顾客、政府府、供应商商在最左边边注意与内内部流程的的接口；注意判断框框的出口两两个：Y或N；流程要闭合合流程图绘制制方法59流程图的格格式宋体标题采用14号字体、加加粗、中间间对齐岗位（部门门）采用10号字体、加加粗、下划划线、中间间对齐框内采用8号字体、普普通不加粗粗、中间对对齐连线采用与与框内同样样字体、中中间对齐尽量避免相相交线流程图格式式要求60部门名词称称谓统一支持性文件件的范围引用的其他他程序文件件引用的作业业指导书标准表格61框图形状：：4种如操作、申申请如审核、审审批如支持的流流程、作业业指引如记录保存存活动判断支持流程记录归档62质量体系流流程图：字字体流程图名称称：14号岗位名称：：10号其它文字：：6－8号中文：宋体体标准英文：TIMESNEWROMAN63案例64案例65实例整体案例66绘图软件介介绍安装VISIO2003：67编制方法部门岗位描描述当与顾客有有关联时必必须有顾客客一栏尽可能描述述岗位而不不是部门，，特别是审审核、批准准类文字描述要要求：框图内用活活动来描述述采用如申请请、审核、、批准、文文件编制、、记录保存存、归档档不能采用如如顾客文件件、表格、、奖惩措施施、改进方方法语言简练，，字数不超超过8个典型如根据培训需需求编制年年度计划，应为编制年度计计划68详细程度以新员工能能够基本清清楚运作过过程为标准准流程闭环流程尽可能能形成闭环环相关文件相关的程序序（流程））支持的作业业指引（流流程）填写的表格格名称表格区不够够可以采用用粘贴的方方法解决69流程说明文文件模板如如下：1目的为，特制订订本程序2范围本程序适用用范围为永永利置业公公司，自2008年1月12日起执行3职责流程总负责责人是xxxXXXX部门为流程程控制协调调部门，主主持4定义工程签证是是XXXX5工作流程5.15.1.16支持文件7相关记录..\..\SD\SD-OP-PD002规划设计流流程.doc流程说明文文件70目录71房地产开发发企业卓越越管理体系系标杆企业的的管控体系系标杆企业的的流程管理理体系经营管理72房地产开发发业务过程程示意图73核心流程整整体框架运营管理--流程、方法法及控制要要点74体系文件清清单流程图工作程序75“忽视计划在在企业发展展战略中的的重要作用用是一个致致命的错误误。没有路路线图很容容易偏离正正确路线，，浪费时间间和金钱；；没有计划划就没有依依据衡量我我们的进步步，不能确确定我们是是否正在接接近长期目目标；没有有灯塔指引引方向，人人们常常会会只见树木木不见森林林，紧要的的关头做出出错误的判判断。”——劳伦斯·托勒《企业成长策策略》计划是控制制军队行进进步伐的““鼓点”。。——《惠普执行力力》76房地产企业业计划体系系运营管理--流程、方法法及控制要要点77体系文件清清单流程图工作程序78中长期计划划编制阶段段战略规划审审批层级最最高三年规划由由经营管理理团队决定定计划的逐层层分解。保保证公司战战略的实现现。根据计划的的内容设定定不同的审审批层级，，提高决策策效率。博弈必须在在计划制定定阶段完成成79季度计划编编制阶段运营主管部部门对公司司战略与规规划的落落地、执行行承担责任任。部门博弈80计划执行督督办阶段无条件地执执行是企业业目标得以以实现的基基础运营主管部部门对公司司战略与规规划的落落地、执行行承担责任任。81计划执行、、调整阶段段及时的信息息反馈，动动态纠偏。。计划调整的的审批层级级与原审批批层级一致致。计划是对各各种可利用用的资源、、各种变化化的书面反反映，为了了适应新情况、新新问题的出出现，必须须要对原有有的工作计计划进行修修正；•完善的计划划管理可以以根据外界界环境、内内部环境的的变化对计计划进行调整。•以运营部门门为主的各各级管理人人员是对工工作计划进进行跟踪的的主体82结果输出阶阶段运营管理部部门的决策策支持职能能流程运行为为绩效管理理提供数据据。绩效管理为为流程运行行提供压力力来源。83项目计划编编制84项目开发总总体计划与与分项计划划《惠普POM》：计划是部门门之间沟通通的工具。。计划要点：：确定少数数关键性指指标，确保保部门协调调一致。85计划管理体体系结构图图8687完成目标的的前提，是是准确地定定义目标！！不同时期三三年计划的的差异888990不同维度的的主要指标标体系指标分解的的系统性与与科学性可衡量指标分级行动计划支支持91三年经营计计划指标标因果关系系链—平衡计分分卡的逻辑辑关系92案例：深圳圳区域的三三年经营计计划93年度计划•规定了怎么么实现目标标•描述了资源源分配、进进度以及其其他实现目目标的必要要行动行动计划：：需要做什什么才能到到达目的地地行动目标：：目的地评价标准时间资源分分配责任分配预算资源分分配94好计划的特特征95项目开发控控制计划控控制要点96战略导向决策权分解解下放，减减少内部交交流成本。。战略型管控控的控制要要点97须注明实际际开始或完完成时间；；对于同一一期内进度度不同的区区域分别设设定。上一版计划划相比，计计划变更的的内容说明明。项目开发关关键路径的的描述。请说明各节节点完成前前提条件及及风险说明明。项目管理过过程中一些些非常规措措施的说明明。从交付角度度对销售配配合范围及及内容的详详细说明。。9899计划的信信息化管管理（集集团项目目管理平平台--VPM）以项目开开发为主主体明确责任任主体与与资源配配合100严密的监监控体系系根据重要要程序及及管理资资源覆盖盖范围，，划分控控制节点点等级。。即计划划级别。。相应区分分不同层层级关注注、考核核、监控控的任务务。101项目开发周期a开发周期a开发周期a开发周期aG系列<12个月1.5161.1190

C系列<9个月1.5131.1141170T系列<9个月1.5131.1170

TOP<12个月1.5141.1180

计划执行行与考核核年度得分分=100[（按时完完成重大大节点总总数/年度重大大节点总总数）*A+B*a/n]其中：A——0.75B——0.25a’———根据土地地获取至至开盘时时间与集集团《关于有质质量增长长，均好好中加速速的激励励办法》相关细则则对比的的得分。。实现执行行力压力力的传导导102里程碑节节点的设设置—万科序号工作内容时间（日历天）备注开始完成工期1获得土地开发权

2取得土地证

3市场定位

4规划设计

5实施方案(含单体方案设计)

6扩初设计

7施工图设计

8景观施工图设计

9主体工程量清单计算

10主体内部招标11主体

施工许可证

12桩基础施工或地基处理

13主体结构工程

14取得预售许可证

15销售开盘

16主体装饰

17室外配套、园建

18竣工验收

19产品交付

目录103房地产开开发企业业卓越流流程管理理体系运营管理理项目拓展展管理设计管理理工程管理理项目前期期拓展--流程、方方法及控控制要点点104体系文件件清单流程图工作程序序可行性研研究报告告模板市场定位位与分析析项目前期期拓展--流程、方方法及控控制要点点105体系文件件清单流程图工作程序序可行性研研究报告告模板市场定位位与分析析项目前期期拓展--流程、方方法及控控制要点点106流程图工作程序序可行性研研究报告告模板市场定位位与分析析目录项目决策策背景及及摘要：：第一部分分：项目目概况第二部分分：法律律及政策策性风险险分析第三部分分：市场场分析第四部分分：规划划设计分分析第五部分分：项目目开发第六部分分：投资资收益分分析第七部分分：管理理资源配配置第八部分分：综合合分析与与建议第九部分分：竟拍拍和投标标方式取取得土地地需要注注意的问问题第十部分分：在新新城市开开发需要要补充的的内容附件：107项目前期期拓展两个核心心关键点点...迅速...客户细分分城市地图图产品目录录...准确...七对眼睛睛…108拿地定位销售设计物管客户细分获取土地产品设计客户服务6+2土地属性清单城市地图市场细分客户描述七对眼睛(项目定位)七对眼睛(产品建议)109业务操作作流程的的专业化化和精细细化。用用正确的的逻辑做做事情。。土地客户产品测算土地属性性客户价值值拿地YESNO流程一：：土地客户产品测算土地属性客户价值NO拿地YES流程二：美国的客户细细分110PulteHomes客户细分的纬度：生命周期需求+支付能力支付能力生命周期SingleFamilyStarterWithoutkidsFamilyStarterWithkid<12MaturefamilyWithkidsSingleparentfamilyWithkid（s）EmptyNesterActiveAdults低中高常年工作流动人士首次置业单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇单亲家庭富足成熟家庭空巢家庭活跃老年人住宅成熟家庭双人工作丁克家庭大龄单身贵族万科的客户细细分111家庭生命周期支付能力

(家庭收入)房屋价值低 中高社会标志品味体现社交娱乐照顾老人孩子成长工作场所独立空间生活保障栖身居住中老年核心家庭与老人生活的青年家庭中年三口之家小太阳家庭自由青年112分析得到的5类细分人群价格敏感的务务实家庭23.1%注重家庭的望望子成龙家庭庭18.0%彰显地位的成成功家庭9.6%关心健康的老老龄化家庭22.5%注重自我享受受的社会新锐锐26.9%七对眼睛113七对眼睛的实实施过程3721个支持工具个阶段成果文文件二大阶段个判别标准【城市地图】【城市客户细分分报告】【产品目录】【营销】《土地属性分析析清单》【营销】《市场竞争分析析报告》【营销】《初步目标客户户定位说明》【成本】《单一成本测算算表格》

【设计】《宗地分析报告告》【营销】《客户产品需求求清单》【营销、设计】《产品检测报告告》找到客户、找找到产品七个专业认同同和客户认同同114城市地图城市地图决策策报告提纲XX项目经济测算算XX项目可行性研研究报告七对眼睛的应应用万科的客户细细分新项目决策平平台信息化系系统ERP参考文件目录115房地产开发企企业卓越流程程管理体系运营管理项目拓展管理理设计管理工程管理设计管理----流程、方法及及控制要点116体系文件清单单流程图工作程序设计管理----流程、方法及及控制要点117体系文件清单单流程图工作程序118设计变更专项项检查报告万科设计风险险检查实施办办法施工图设计指指导书万科设计质量量手册以知识积累和和风险控制为为中心的设计计流程体系119“建筑＋结构””占75%由于“方案调调整”而导致的各专专业变更占41%120各专业分类统统计1211）建筑、结构构变更分别为为39％和36％；建筑＋结构构高达75％2）变更类型主主要为设计方方案调整41％、图纸问题30％和现场问题14％，其他类问题15％3）方案调整为为建筑变更的的主要引发原原因，高达59％；同时也各占设设备及景观的35％（结构为26％）4）图纸深度问问题为结构变变更主要原因因，达40％（建筑25％设备32％景观22％）5）现场问题变变更占景观的的30％6）创新产品和山山地建筑的变变更也较多7）对于产品类类型相似的多多期项目，后后期变更数量量有大幅度下下降。关键点小结122之一：方案确确定问题5、设计变更产产生原因深层层次分析五个方面主要要原因两种情况：A、进入施工图图阶段，方案案尚未最终确确定；施工图图设计条件不不成熟B、或，施工图图过程中，方方案重新调整整；如上任一种，，均会导致：：边调整方案边边施工图设计计；反复修改；以及建筑与结结构设备专业业不同步（建建筑改；其他他专业未改））图纸的错漏碰碰缺之二：施工图图设计周期问问题四种情况A、由于方案决决策时间计划划延期，压缩缩施工图设计计时间B、或，方案调调整，但未相相应增加施工工图设计时间间C、特殊项目，，施工图设计计时间未相应应增加D、制定计划时时，未考虑施施工图审图时时间；或边出出图边审图，，但问题以变变更形式下发发（据统计，目目前至少25％的变更是审审图意见落实实）如上任一种，，均会导致：：图纸深度不够够设计院未进行行常规的校正正审核、及图图纸会审工作作先出图，“设计变更”再做为施工图图设计的一种种延续123之三：边设计计边施工边报报建问题由于各方面原原因，“三边”设计会直接引引发如下三类类现象出现A、设计不能周周全考虑B、报建反馈意意见再导致方方案调整C、图纸深度不不够直接结果就是是“变更”之四：设计院院能力以及设设计深度问题题两类情况：1)设计院能力问问题原因导致设计计错漏碰缺（（总图及结构构、给排水；；设计院的项项目负责人能能力….）2)三种类型项目目，普遍设计计深度不够A、地形复杂项项目B、创新项目C、公建特别提醒，山山地建筑，“总图”及“给排水专业”由于图纸深度度问题的变更更，要比普通通项目增加至至少30％。结构变更，至至少有25％为图纸深度度不够引发的的变更图纸另外，景观专专业变更，抛抛开方案因素素，至少有20％原因是单纯纯深度原因引引发的变更。124之五：其他原原因特殊部位设计计标准未事先先明确（人防防等）设计项目负责责人专业能力力问题施工队按错误误图纸施工，，在过程中或或事先未及时时发现、更正正而产生的变变更125减少设计变更更对策上述五个原因因，核心为：：时间、质量、、专业减少变更的核核心为“防”而非“审”，从源头上上“防”住变更（时间间、人员）施工图设计周周期方案