企业实施6S管理ppt

企业实施6S1赚钱是企业管理的普遍追求企业管理追求的目标是：用最省的资源；最有效的方法；达成企业最高的目标。2企业的经营目的—追求利润

管理方向

管理方向追求及时、快速应对市场的需求低成本的提供满足市场的需求企业的经营目的缩短生产周期柔性生产系统降低成本（减少浪费）3构筑一流现场管理体系1.构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目一流现场管理效率管理成本管理设备管理安全管理人力资源士气管理品质管理计划管理精益生产经营管理6S管理是企业各项管理之基础46S的困难来自哪里？

也许我们的会认为:1、与生产任务冲突2、谁都想做好，可是车间管理太难、太累：3、对6S认识不够（以为只是大扫除，物品放好而已）；4、目的不明确，问题意识及改善意识差5、不会坚持，抓一下好一点。6、这不是难为我们吗？对自我提升的要求不够。7、现在不是还可以吗？现阶段不仅要提升具体的做法还需提升员工的想法（意识），进而提升活动的系统性。5客户或老师怎样看现场：1、观察员工是否按标准程序工作，查找造成品质问题的证据；2、材料流是否自始自终以平稳的节奏运行，员工按既定的节拍投入到

的工作中；3、运行情况是否有视觉的证据，过程处于标准状态；4、员工积极参与解决日常问题；5、流程是否不断优化。6１９５５年日本丰田汽车公司将民间这种管家办法借鉴到企业管理中，取得了成功，并迅速被各行业所运用。形成了今天的6S管理理论。日本企业的生产现场以整洁、有序、高效闻名于世，这一切都归功于日本企业普遍采用了这种优秀的管理方法—6S管理。6S＝品质7★“6S”简介

发展于美国清理（Sort）整理（Straighten）清洁（Sweep）保持（Standardize）不断改进（Sustain）源于日本整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）完善于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清洁（SEIKETSU）规范（STANDARD）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）8

地\物明朗化人规范化6S是一种行动。

藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。6S活动强调96个S之间的关系素养6S整理1S整顿2S清扫3S清洁4S安全6S10如何理解做好6S对公司和员工好处1、材料有定额控制，浪费基本可控；2、场面虽乱，但重要的品质控制点控制住是乎对品质影响也不大；3、设备及周围环境虽脏，对产量也没怎么影响；4、职工要求多了还会冲突，不管也罢；11

真意为组织化为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程（以作业机能的角度考量）你让自己的工程感到自豪吗？整理的真意12

真意在于考虑流程的合理化（以作业流程合理化的角度来考量）整顿的真意13真意在于点检

一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查及确认（以发觉问题点的角度来考量）清扫的真意14

真意在于彻底改善问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态清洁的真意15真意在于训练与纪律（以如何贯彻实施教育的精神来考量）素养的真意16第一步：外行看热闹，建立正确意识

地、物明朗有序，管理状态清清楚楚重在维持、改善。第二步：内行看门道，明确岗位规范

运作流程明确，控制点得以监控重在精细、规范。第三步：企业看文化，凡事执行彻底

公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现精益。重在循序渐进、持之以恒。171S-整理186S全面检查的着眼点蟑螂搜寻法寻找舍不得丢弃物品法下班后巡视法仓库检查法定期列出《不要物处理清单》196S活动红色单20红牌表单21区分要与不要的原则什么是整理(分离、丢弃)？根据JIT原则，只留下： 1.需要的物品 2.需要的数量 3.需要的时间MUST和WANT整理明确区别，可用的和不可用的东西，不用者，即撤除之。22实施1S关键整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放，而是“处理”所有持怀疑态度的物品！抽屉理论：把要的东西捡回来，保留优势产品。樱桃理论：照顾绩效好的部门员工232S-整顿◆整顿是提高效率的基础◆整顿是一门摆放技术24

整顿的“3定”原则：定点、定容、定量

※定点：放在哪里合适。

※定容：用什么容器、颜色。

※定量：规定合适的数量。25物品的标识要达到以下目的：看了能够立即明白物品是什么，即在实物上进行标识，具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态（有用物品、无用物品、良品、不良品等）。物品可以立即取出，使用后能正确放回原位，不会忘记也不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易辨别出来根据物品的不同类型26管理名言

人的知识不如人的智力，人的智力不如人的素质，人的素质不如人的觉悟。27目视管理基本定义：一看即知的管理

延伸定义：凭借眼睛视察而能看出生产现场的异常所在实行现场目视管理，是把工作现场中发生的问题点、异常、浪费等，有关品质、成本交期、安全及有关品管圈活动等状况变成为一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所。

透过目视管理的工具，诸如利用图表、看板、颜色，放置所在的区域规划等，这类工具全诉诸于视觉，使人一目了然，以便迅速而容易采取对策，防止错误的发生。【转下页】“看得见的管理”一一看便知的管理”28目视管理的作用发现问题显示问题人人皆知人人会用反映水准透明化视觉化标准化达到29

物品的目视管理30二、物品目视化管理的要点与方法要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。要点2：决定物品的放置场所，容易判断。

方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。

方法：轨道方式(一头入，另一头出)，斜坡方式(上入下出)要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。方法：标识出最大库存线、安全库存线。31

作业的目视管理32车间/小组管理板生产质量设备安全人员状况一组二组33

设备的目视管理34一、设备的目视管理以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备“0”故障。35设备综合效率效率（OEE）36A:一天的工作时间=60分钟×8小时=480分钟B:一天的计划停止时间=20分钟C:一天的可用时间=A－B=460分钟D:一天的停止损失时间(故障20分，部署20分，调整20分)=60分钟E:一天的运转时间=C-D=400分钟G:一天的生产量=400个H:品质率=98%I:理想周期时间=0.5分/个J:实际周期时间=0.8分/个，即F:实加工时间=J×G=320分钟T:可使用率=E/C×100%=87%M:速度运转率=I/J×100%=62.5%N:纯运转率=F/E×100%=80%L:工作表现率=M×N×100%=50%设备综合效率(OEE)=T×L×H×100%=0.87×0.50×0.98×100%=42.6%设备综合效率效率（OEE）的计算37

安全的目视管理38一、安全的目视管理要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。39二、安全目视管理的要点与方法要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。要点1：注意有高低、突起这处。

方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉。要点2：设备的紧急停止按钮设置。

方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。要点3：注意车间、仓库内的交叉之处。

方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。要点4：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。

方法：法律的有关规定醒目的揭示出来。40

目视管理的水准41初级水准：显示当前状况，使用一种所有工

人都能容易理解的形式。42中级水准：谁都能判断良否（管理范围）

43高级水准：管理方法（异常处置等）都列明44生活和工作中有许许多多的细节需要掌握，那么学习和引入一种管理活动呢？又有多少细节需要掌握，又有多少人真正努力去研究和思考这些细节呢？453S-清扫责任化标准化46清扫发现不正常复原改善成果喜悦清扫的过程

47点检准备

1.定点:点检关键部位，薄弱环节

2.定项:点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）

3.定标:确定判定标准（设备技术要求、实践经验）

4.定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）

48点检准备

5.定法：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）

6.定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）

7.定表：确定点检表格

8.定记录：

确定点检记录内容项目及相关分析49改善安全的历程——杜邦做法诊断改善计划管理系统人工作场所成果50安全文化的演变受伤率反应期依赖期独立期互赖期自然本能严格督管自主管理团队管理514个方面现场把握本质追究树立对策设定行动目标

隐藏着何种危险？这是危险的重点.如果是你的话会采取什么措施！我是这样做的！52丰田的安全生产原则安全第一质量第二生产第三534S-清洁制度化、标准化、持续化54★使用要领：

●将前3S的实施过程纳入到班组日常管理工作之中。

●创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。

●不断追求卓越，创造永无止境改善。

●建立一整套的激励制度，提案制度。

●制订兼职现场管理员巡查制度。

●制订考评奖惩制度。55日常管理中的“三字”原则：严、细、实

严：管理要严

细：标准要细

实：推进要实56问题意识

一种“问”的态度——“要如何进行才会更完美?”问题意识的消失——“这样就可以了”的心态。

工作改善的几大障碍：

□确实是这样，但我们单位则不同！

□目前不是很理想吗？为什么要改！

□这种想法行不通，早在10年前我们已经尝试过了！

57误区：工作太忙，没有时间做6S问题说明这是把6S与工作对立分开的错误认识。将6S当作一项额外附加的工作。正确认识6S是工作的一部分，6S和效率、品质等一样,是工作内容重要的一部分。58误区：做6S活动看不到和钱的关系问题说明干部的疑问：做6S到底能够带

来什么效益上的好处？有些人的借口：既然6S并不能带来

什么经济效益，就别再做了。正确认识尽管从效益上并非带来立竿见影的效果，但是可以肯定，只要长期坚持这项活动，产生的经济效益是是显而易见的。59误区：认为6S活动的推进就是6S检查问题说明误认为推进6S就是定期对职场进行6S检查评比。用检查代替了整体活动的推进。将6S活动的内容僵化\固化.正确认识6S活动应该按照要求循序渐进地推进，在活动过程中注入具体的活动内容，而评比检查只是活动内容的一部分。60误区：我们是搞技术的，做6S是浪费时间问题说明抱这种认识的人没有认识到6S对自身工作效率提升的作用。正确认识6S是所有人工作的一部分，6S都难做好，从何谈技术的精细管理。61误区：我们员工素质差，搞不好6S问题说明认为员工的素质太差，做不好6S。正确认识事实上，做不好6S的根本原因不是员工的

素质差，而是管理者自身出了问题。62误区：我们公司的业绩良好，为什么要做6S？问题说明认为业绩好就不需要6S和改善活动的认识

是错误的，因为（1）不积极做好6S或其他

业务改善活动，现有的高效率将很难得到

持续；（2）等到业绩出了问题再考虑做6S

或改善的话，那时也许已经来不及了。正确认识6S是现场管理的基础，不管现在的经

营效益如何都应该予以重视。63防错防止流程出错Poka-Yoke控制与预防64失误原因比例忘记人77.8%对过程/作业不熟悉人缺乏工作经验人故意失误人疏忽人行动迟缓人缺乏适当的作业指导方法11.1%突发事件设备11.1%在导致失误的原因中，人占了绝大部分（77.8%），其次为作业方法和设备原因。88.9%人65防错的策略●牵制措施在缺陷移至下一工序前被识别出来●探测在操作过程中探测缺陷●预防使错误不可能发生好更好最好一盎司的预防与一磅的治疗等值。本.富兰克林66

追究本质，(用五个为什么，查找产生问题根本原因，也就是真正原因）

丰田,强调要：

“反复问5次为什么”,通过5次的自问自答,抓住每样事物的因果关系,及潜藏在背后的真正原因,就能像射中靶心的箭一样发现对策.这就构成了丰田生产方式的基本.找出问题产生的真正原因！追究本质的“5WHY”

67非常接近真正理由的理由为什么为什么为什么为什么表面的理由为什么看得见的现象真正的理由真因“5个为什么”是最好问5次以上，才能将问题的症结发掘出来，也就是打破砂锅问到底的精神。追究本质的“5WHY”

68执行力的衡量标准——关于执行——简单化的理解按时按质按量完成自己的工作任务。69执行力不强的具体表现高度：决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度：制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。关于执行——综述70敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。建立执行的文化我们身为现场的干部，对现场管理有什么信仰？我们帮助下属树立怎样的信仰？71要使一个工作真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：

一、战略假定

■人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。■真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施把公司战略转化为个人战略：制定措施72人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查要使一项工作真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：二、措施假定73人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？