EC工程总承包项目管理实施管理

中国勘察设设计协会工工程总承包包工作委员员会专家家中国成达工工程公司高高级顾问,原副院长、、总工程师师成都寰达项项目管理咨咨询有限公公司董事长长、总经理理授课主题与与对象业主代表工程公司DAB业主工程公司经经理工程项目经经理部室主任设计经理采购经理施工经理开车经理项目控制经经理质量经理财务经理IT工程师进度工程师师费用工程师师安全工程师师项目秘书EPCTEVC管理主体：：授课对象：：授课内容：：（1）工程总承承包项目管管理的基础知识。（2）工程总总承包项目目管理的关键内容。（3）工程总承承包项目管管理的基础工作。活动80%价值80%20%80%20%现代EPC工程总承包包项目管理实实务第一部分：：工程总承承包项目管管理基础知知识第二部分：：EPC工程总承包包项目管理理实务第三部分：：工程总总承包项目目管理基础础工作中国成达工工程公司胡胡德银银前言言EPC工程总承包包是工程建建设项目组组织实施方方式之一，，目前在国际际工程建设设市场中大大约占有30%~40%的份额。在我国，EPC工程总承包包市场还不不够发育，，随着我国国改革开放政策策的不断深深入和我国国加入WTO的推动，工工程总承包的优越越性将逐渐渐被认识，，市场将逐逐渐扩大。。EPC工程总承包项项目管理涉涉及的面很很广，内容容很丰富，，本课程讲解其中最最能创造价价值的部分分，即三个个20项内容。本次授课三三部分内容容之间的关关系（一）工程程总承包项项目管理基基础知识（二）工程程总承包项项目管理（三）工程程公司的基基础工作（1）项目报价价管理（2）项目初始始阶段工作作（3）设计管理理（4）采购管理理（5）施工管理理（6）开车管理理（7）项目启动动过程（8）项目策划划过程（9）项目实施施过程（10）项目控制制过程（11）项目收尾尾过程（12）项目综合合管理（13）项目范围围管理（14）项目进度度管理（15）项目成本本管理（16）项目质量量管理（17）项目人力力资源管理理（18）项目信息息沟通管理理（19）项目风险险管理（20）项目合同同管理项目管理内内容产品实现现过程项目管理理过程（1）组织机机构（CSOBS）（2）部门职职能（3）岗位职职责（4）人力资资源（5）物力资资源（6）财力资资源（7）技术资资源（8）程序文文件（9）作业指指导文件件（10）《工作手册册》（11）质量管管理体系系（12）项目管管理体系系（13）CSWBS（14）编码系系统（15）设计工工作包辞辞典（16）人工时时定额（17）合格供供货商名名单（18）施工工工作包辞辞典（19）项目管管理软件件PMIS（20）公司信信息管理理系统第一部分分工程总承承包项目目管理基基础知识识工程总承承包项目目管理基基础知识识1.1什么是项项目1.2项目的基基本特性性1.3什么是工工程项目目1.4两类项目目过程1.5项目阶段段和项目目生命周周期1.6什么是项项目管理理1.7项目管理理的主要要内容1.8项目管理理过程组组及子过过程分布布1.9什么是EPC工程总承承包1.10什么是Turnkey交钥匙工工程1.11什么是D-B合同项目目1.12工程项目目管理模模式的的演变和和发展1.13什么是项项目管理理承包PMC1.14什么是项项目管理理服务PM1.15什么是工工程公司司1.16工程公司司以项目目管理为为中心1.17工程公司司以专业业部室管管理为基基础1.18项目的矩矩阵管理理1.19项目经理理负责制制1.20工程总承承包和项项目管理理的市场场准入1.1什么是项项目美国PMI定义:项目是为为完成某某一独特特的产品或服务务所做的的一次性性努力。。*项目是一一个过程程。项目不是是指目的的物；建建设一座座工厂是是一个项目，工工厂本身身不是一一个项目目。*项目可以以是完成成一个产产品。例如建成成一座工工厂。*项目也可可以是一一项服务务。例如组织织一届奥奥运会。。*项目是一一次性的任务。。项目有明明确的开开始时间间和明确确的结束束时间。也也可说是是临时性性的任务务，任务务完成项目目就不再再存在。。*项目所完完成的产产品或服服务是独独特的。。任何项目目的产品品都各不相同同；生产产完全相相同产品品的任务务（如一一条生产产电视机机或汽车车的生产线线）不能能称为项项目。*项目是非非重复性性的。任何项目目都不能能重复。。讨论：重重点掌握握项目是是过程，，项目是是一次性性、渐进进地完成成的。1.2项目的基基本特性性（1）项目的的相对性性。相对于确确定的主主体而存存在。同同一个工工程，业业主的工作构构成业主主的一个个项目，，承包商商的工作作构成承包商的的一个项项目等。。（2）项目的的临时性性。项目完成成，项目目不复存存在，项项目组随随即解散散。（3）项目的的目标性性。项目都有有确定的的目标，，如功能能、特性性、效效益等。。（4）项目的的约束性性。项目都有有一定的的约束条条件如，，资源、、环境等等。（5）项目的的一次性性。项目是渐渐进地一一次完成成的，不不能推倒倒重来。。（6）项目的的系统性性和整体体性。项目是一一个系统统工程，，不能打打打停停停。（7）项目的的相对独独立性。。在一个组组织内，，项目运运行要求求相对独独立。（8）项目的的生命周周期性。。项目有起起始、实实施、终终结过程程，即周周期。（9）项目的的多变性性。外部条件件及阶段段结果的的不确定定性和多多变，使使项目具有多变变性（区区别于一一条汽车车生产线线）。（10）项目的的相对重重要性。。项目不是是常规任任务，要要求组织织重点保保证。讨论：对对项目特特性的无无知，造造成项目目管理的的的盲目目性。1.3什么是工工程项目目（1）工程项项目的产产品或服服务对象象是工程程。（2）工程项项目以形形成固定定资产为为基本特特征。（3）工程的不不同阶段及及其组合，，都可构成成单独的一一个项目。。（4）通常是是一个合同同就是一个个项目。（5）不同的管管理主体构构成各自的的项目。讨论：工程程总承包项项目哪些管管理主体构构成各自的的项目？O（M）EPCTO（M）EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO（M）EPCTO（M）BOT1.4两类项目过过程项目过程可可分为两类类：（1）创造项目目产品的过过程（EPC），亦可称称产品实现现过程。—此类过程，，项目产品品不同，过过程也不同同，例如工工程项目、、软件开发项项目、医药药开发项目目，它们的的创造项目目产品的过程各不相相同。—此类过程，，具体描述（设计）和和创造（制造和安安装）项目产品。—此类过程，，关注产品品功能、特性和量质。（2）项目管理理过程（PEC）。—此类过程，，对大多数数项目都适适用，都有有相同的管管理过程。。—此类过程，，描述（计划）和和组织（管理和控控制）项目目的各项工作。。—此类过程，，关注项目目的效率和效益。讨论：1）把生产过过程混同为为管理过程程。2）重视生产产过程，忽忽视管理过过程。3）结果是效效率和效益益差。（调调概率达43%）工程项目两两类项目过过程的对应应关系：讨论：上图图产品实现现过程——下图项目管管理过程））。(1)创造项目产产品的过程程（产品实现过过程）立项过程F（可研、批批准）设计过程E（文件、图图纸）采购过程P（设备、材材料制造供供应）施工过程C（建筑、安安装）开车过程T（产品）（2）项目管理理过程（对产品实实现过程进进行管理）实施过程E（Execution)（组织实施施、绩效））策划过程P（Planning)控制过程C（Controlling)收收尾过程程(策划、计划划）（（偏差、纠纠正）（（检验、、接收）启动过程（招标、委委托）1.5项目阶段和和项目生命命周期（1）为便于管管理和控制制,复杂项目往往往划分为为阶段进行行管理。（2）每个阶段段均应有切切实的可交交付成果，，例如可行行性研究报报告、工艺设计、、工程设计计、采购的的货物、建建筑安装工工程等。（3）为提高项项目的整体体效率和效效益，在的前提下，阶段段之间实施施交叉；交叉是工程程公司的经经验和优势势，也是工程总总承包的优优势。（PE装置从40个月缩短为为24个月）（4）项目阶段段的全体被被称为项目目生命周期期。讨论：1）怎样掌握握机会>>威险？2）合理交交叉与“三三边”的区区别？FEPCT工程项目的的生命周期期交叉“机会>>威险”交叉交叉1.6什么是项目目管理两份权威性性“指南””对项目管管理的定义义：（1）ISO10006《《项目管理质质量指南》，1997。“项目管理理是在项目目连续过程程中，对项项目的各方方面进行策策划、组织、监测测和控制等等活动，以以达到项目目的目标””。（2）美国PMI的PMBOK《项目管理知知识体系指指南》，2000。“项目管理理是将项目目管理的知知识、技能能、工具和和技术，运运用于项目活动动中，以以便满足和和超过项目目干系人对对项目的需需求和期望”。。讨论：ISO10006从项目管理理内容角度度定义；PMBOK从项目管理方法法角度定义义。1.7项目管理的的主要内容容项目管理的的39个子过程，，按知识领领域划分，，可归纳为为九个方面面。项目管理项目综合管管理项目范围管管理项目进度管管理项目费用管管理项目质量管管理项目人力资资源管理项目信息管管理项目风险管管理项目采购管管理项目计划编编制项目计划实实施项目综合变变更控制项目启动项目范围策策划项目范围定定义项目范围验验证项目范围变变更控制项目活动定定义项目活动排排序项目活动周周期估算项目进度计计划编制项目进度控控制项目资源策策划项目费用估估算项目费用预预算项目费用控控制项目质量策策划项目质量保保证项目质量控控制项目组织策策划项目职员获获得项目团队开开发项目信息沟沟通策划项目资料分分配和传递递项目效绩报报告项目信息管管理收尾项目风险管管理计划项目风险识识别项目风险定定性分析项目风险定定量分析项目风险应应对计划项目风险监监控项目采购策策划项目采购文文件编制项目采购招招标项目采购评评标定标项目采购合合同管理项目采购合合同收尾1.8项目管理过过程组及子子过程的分分布项目管理过过程按属性性被划分为为5个过程组，它们是：：（1）启动过程程组—核实项目或或阶段可以以启动，并并批准实施施。（2）策划过程程组—对项目或阶阶段进行策策划，并形形成项目计计划。（3）实施过程程组—协调人员和和其他资源源，执行项项目计划。。（4）控制过程程组—测量和监控控，必要时时采取纠正正措施。（5）收尾过程程组—项目或阶段段的正式接接收，并达达到有序结结束。讨论：1）科学的的项目管理理应按5个过程组的的规律进行行组织。2）5个过程组的的联系是有有规律的和和相互重叠叠的。启动过程计划编制过程实施过程控制过程收尾过程启动过程组组计划编制过程组实施过程组组控制过程组组收尾过程收尾过程组组各过程组的的联系各过程组的的重叠返馈返馈1.8项目管理过过程组及子子过程分布布（续）PMI研究结果，，项目管理理九个方面面的内容（（39个子过程）），分布在5个过程组中中。如下图图：项目目开开始始项目目结结束束时间间启动动过过程程组组策划划过过程程组组实施施过过程程组组控制制过过程程组组收尾尾过过程程组组（1）启启动动过过程程（11）项项目目计计划划编编制制（10）费费用用预预算算（9）费费用用估估算算（8）资资源源策策划划（7）进进度度计计划划编编制制（6）活活动动周周期期估估算算（5）活活动动排排序序（4）活活动动定定义义（3）范范围围定定义义（2）范范围围策策划划核心心过过程程（22）采采购购文文件件编编制制（21）采采购购策策划划（20）风风险险对对策策开开发发（19）风风险险定定量量分分析析（18）风风险险定定性性分分析析（17）风风险险识识别别（16）风风险险计计划划（15）职职员员获获得得（14）信信息息沟沟通通策策划划（13）组组织织策策划划（12）质质量量策策划划辅助助过过程程（30）合合同同管管理理（29）评评标标定定标标（28）招招标标（27）资资料料分分配配和和传传递递（26）团团队队开开发发（25）质质量量保保证证（24）范范围围验验证证（23）项项目目计计划划实实施施（37）风风险险监监控控（36）效效绩绩报报告告（35）质质量量控控制制（34）费费用用控控制制（33）进进度度控控制制（32）范范围围变变更更控控制制（31）综综合合变变更更控控制制（39）管管理理收收尾尾（38）合合同同收收尾尾1.9什么么是是EPC工程程总总承承包包（1）业业主主把把工工程程的的设设计计、、采采购购、、施施工工全全部部委委托托给给一一家家工程程总总承承包包商商，，总总承承包包商商对对工工程程的的安安全全、、质质量量、、进度度和和造造价价全全面面负负责责。。（2）总总承承包包商商可可以以把把部部分分设设计计、、采采购购和和施施工工任任务务分分包包给给分承承包包商商承承担担，，分分包包合合同同由由总总承承包包商商与与分分承承包包商商之之间签签订订。。（3）分分承承包包商商对对工工程程项项目目承承担担的的义义务务，，通通过过总总承承包包商商对对业主主负负责责。。（4）业业主主对对工工程程总总承承包包项项目目进进行行整整体体的的、、原原则则的的、、目目标标的协协调调和和控控制制，，对对具具体体实实施施工工作作介介入入较较少少。。（5）业业主主按按合合同同规规定定支支付付合合同同价价款款，，承承包包商商按按合合同同规规定定完完成工工程程，，最最终终按按合合同同规规定定验验收收和和结结算算。。讨论论：：1）EPC工程程总总承承包包是是业业主主项项目目管管理理风风险险的的转转移移。。1.9什么么是是EPC工程程总总承承包包（（续续））———项目目管管理理主主体体之之间间的的关关系系雇主主（业业主主））雇主主代代表表争端端裁裁决决委员员会会总承承包包商商ECTVEPCTE——EngineeringP——procurementC——ConstructionT——TestV——Vendor讨论论：：1）业业主主角角色色。。2）雇雇主主代代表表角角色色（（PM、PMC、工工程程师师））。。3）争争议议裁裁决决委委员员会会角角色色。。4）总总承承包包商商角角色色。。5）分分承承包包商商角角色色。。1.9什么么是是EPC工程程总总承承包包（（续续））———FIDIC推荐荐的的项项目目管管理理模模式式1999年版版FIDIC合同同条条件件FIDIC合同同条条件件名名称称承承包包模模式式（1）施施工工合合同同条条件件（（红红皮皮书书））平平行行承承包包ConditionsofContractforConstruction（2）生生产产设设备备和和设设计计-施工工合合同同条条件件（（黄黄皮皮书书））工工程程总总承承包包ConditionsofContractforPlantandDesign-Build（3）EPC/交钥钥匙匙工工程程合合同同条条件件（（银银皮皮书书））工工程程总总承承包包ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects（4）简简明明合合同同条条件件（（绿绿皮皮书书））适适用用简简单单工工程程ShortFormofContract讨论论：：FIDIC推荐荐的的3种模模式式中中有有2种属属工工程程总总承承包包性性质质。。1.9什是是工工程程总总承承包包（（续续））（1）创创造造项项目目产产品品过过程程的的综综合合管管理理（2）项项目目管管理理过过程程的的综综合合管管理理讨论：：项目目综合合管理理的重重要性性。综综合创创造价价值和和效益益。MEPCT项目经经理负负责综综合管管理设计经经理负负责设设计管管理采购经经理负负责采采购管管理施工经经理负负责施施工管管理开车经经理负负责开开车服服务管管理项目经经理负负责综综合管管理设计经经理负负责设设计管管理采购经经理负负责采采购管管理施工经经理负负责施施工管管理开车经经理负负责开开车服服务管管理MEPCT1.9什么是是EPC工程总总承包包（续续）——关于工工程总总承包包和施施工总总承包包（1）工程程总承承包是是指EPC、D-B、TURNKEY承包。。（2）施工工总承承包是是指由由一个个施工工单位位总承承包全全部施施工工作，，然后后把部部分施施工工工作分分包给给若干干施工工分包包商来完完成。。（3）如果果施工工单位位有能能力承承包EPC、D-B、TURNKEY工程，，同样样也属属工程程总承承包；；不能能称为施工工总承承包。。讨论：：1）工程程总承承包能能否把把设计计分包包出去去？2）工程程总承承包是是否可可把全全部工工程分分包出出去？？3）区别别：—“皮包公公司””；—PMC。1.10什么是是Turnkey交钥匙匙工程程（1）是EPC工程总总承包包的延延伸；；向前前可延延伸到到可行行性研研究，向向后可可延伸伸到开开车操操作。。（2）承包包商向向业主主提交交的是是功能能满足足合同同要求求，配配套设设施齐全全，““转动动钥匙匙”即即可投投入使使用的的工程程。（3）适用用于业业主要要求承承包商商有确确定的的工期期、造造价、、质量量保证，，而作作为回回报，，业主主愿意意支付付较高高的承承包费费用的工程程项目目。项项目实实施的的大部部分风风险转转移给给承包包商。。（4）业业主只只按合合同规规定的的工期期、造造价、、质量量保证证进行行验收，对对项目目实施施过程程介入入较少少。（5）业主主、总总承包包商、、分承承包商商之间间的合合同关关系与与EPC工程总总承包包相同同。讨论：：1）交钥钥匙承承包是是工程程总承承包的的模式式之之一。。2）什么么项目目适合合于交交钥匙匙承包包？1.11什么是是D-B合同项项目（1）D-B（Design-Build)模式式是工工程总总承包包模式式之一一。（2））要求求采购购设备备较少少的项项目采采用D-B模式式合同同，例例如建筑筑类项项目。。（要要求采采购设设备较较多的的项目目采用用EPC模式式合同同）。。（3））成成套设设备供供应商商负责责设计计和施施工的的项目目，例例如成成套锅炉设设备，，采用用D-B模模式合合同。。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。（4）业主主、总总承包商商、分分承包包商之之间的的关系系与EPC工工程总承包包相同同。（5））美国国Design-BuildInstitute报告，，D-B合同占占全部部建设合合同的的份额额，已已由1995年的25%上升到到1999年的35%，预计计到2005年将进进一步步上升升到45%。讨论：：1）D-B承包是是工程总总承包包模式式之一一。2）哪哪些项项目适适用于于D-B承包？1.12什么是是项目目管理理承包包PMC（1）项目目管理理承包包（ProjectManagementContractor-PMC）性性质质上属属于代代理型型的项项目管管理服服务。。（2）PMC的服务务范围围、服服务方方式由由业主主与承承包商商约定定，通常包包括括可行行性研研究，，业主主要求求，项项目定定义，，招标标代理，，设计计、采采购、、施工工管理理，开开车服服务；；融资资服务务，进度、、费用用、质质量控控制；；安全全管理理，合合同管管理等等。（3）项目目管理理承包包商可可以是是工程程公司司也可可以是是项目目管理理公司司。（4）PMC比咨询询型的的项目目管理理服务务（PM）要承承担更更多的的管理责责任任和经经济责责任。。PMC合同规规定有有奖罚罚条款款。（5）PMC的报酬酬设计计通常常采用用；成成本+利润+奖罚系系统。。讨论：：1）PMC与PM的区别别。2）PMC与工程程监理理的区区别。。3）哪些些项目目适合合采用用PMC？（大大型复复杂项项目，，平行行承包包项目目）。。1.12什么是是项目目管理理承包包PMC（续））——PMC与EPC项目管管理的的范围围讨论：：项目目定义义阶段段和设设计阶阶段对对工程程费用用的影影响力力最大大。项目启启动项目定义义设计阶段段采购阶段段施工阶段段开车阶段段业主项目目管理PMCEPCEPCT机会研究究可行性研研究（立项））PMC选择项目定义义EPC选择对项目费费用的影影响力曲曲线项目费用用曲线1.12什么是项项目管理理承包PMC（续）——EPC与PMC的不同点点EPC工程总承承包PMC项目管理理承包1性质承承发发包咨咨询服服务2契约合合同同协协议书书3风险承承担担工程承承包风险险承承担担管理责责任风险险4活动实实施施项目、、完成工工程策策划划、监督督和控制制5角色卖卖方方角色代代表表业主（1）PMC的收费标标准由于于服务范范围差别别很大，，很难用用合同价价的百分分比来计算。有有的资料料介绍项项目管理理收费为为合同价价的3%，不够合合理。（2）PMC通常采用用：成本本+利润+奖罚进行行计酬（（合理并并风险较较少）。。（3）成本=人工时估估算X费率（根根据岗位位分别计计算）。。（4）利润通通过谈判判确定（（常加到到人工时时费率中中去）。。（5）奖罚金金额通过过谈判确确定，进进度提前前、费用用节省按按奖励公公式计算算；进度拖延、、费用超超支按罚罚款公式式计算。。通常奖奖罚限额额是对等等的。讨论：工工程公司司既能承承担EPC，也能承承担PMC；项目管管理公司司只承担担PMC。1.13什么是项项目管理理服务PM（1）项目管管理服务务是专业业化的项项目管理理公司，，根据与与业主签签订的协议，，为业主主提供的的管理服服务。（2）项目管管理服务务的内容容，可以以是全过过程的服服务，也也可以是是分阶段的服服务；可可以是全全方位的的服务，，也可以以是单项项内容的的服务。（3）项目管管理服务务的性质质，可以以是咨询询型的，，也可以以是代理理型的，如下下图。（4）项目管管理服务务可以解解决非专专业机构构管理项项目和非非专业人人员管理项目目的问题题。咨询型项项目管理理服务代代理型型项目管管理服务务业主业主设计设计采购采购施工施工项目管理理服务项目管理理服务2工程公司司项目管管理体系系工程项目目管理模模式的演演变（工工程公司司和工程程总承包包的发展展）业主PMPT业主业主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司司2工程公司司项目管管理体系系工程项目目管理模模式的演演变（工工程公司司和工程程总承包包的发展展）对比要素素模模式1模式11模式111（1）业主机机构大大中中小小（2）项目管管理专业业化低低高高高高（3）设计的的主导作作用不不能发挥挥不不能能发挥能能充充分发挥挥（4）EPC的协调分分离、外外部协调调分分离离、外部部协调统统一一管理、、内部协协调（5）项目管管理经验验一一次性性能能积累丰丰富（6）项目管管理技术术水水平低低水水平高水水平高高（7）进度难难交叉叉难难交叉能能合理理交叉（8）费用难难控控制较较难控控制能能控制制（9）质量各各管管各的质量各各管管各的质量全全面控制制质量（10）投资效益差差较较差好好（11）业主管理事事繁效益差差事事较较繁效益较差差省省时时、省钱、省省力业主业主业主工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB1.14工程项目管理理模式的演变变和发展对比要素模模式1：业主或指挥挥部管理模模式11：业主加PM模式111：业主加EPC（1）业主机构大大中中小小业主，，大PMC（2）项目管理专专业化低低高高高高（3）设计的主导导作用不不能发发挥不不能发挥能能充分发挥（（一个主体））（4）EPC的协调分分离、外外部协调分分离离、外部协调调统统一管理、内内部协调（5）项目管理经经验一一次性性能能积累专专营营，经验丰富富（6）项目管理技技术水水平低低水水平高水水平高（7）进度难难交叉难难交交叉能能合理深深度交叉（8）费用难难控制较较难难控制能能主主动控制（9）质量各各管各的质量量各各管各的质量量全全面面控制质量（10）投资效益差差较较差好好（11）风险业业主大大承包商小业业主大承包商商小业业主小承包包商大（12）业主效果事事繁，效效益差事事较繁，，效益较差省省时、省钱、、省力业主业主业主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard1.14工程项目管理理模式的演变变和发展（续续）——工程总承包的的经济增长点点讨论：1）工程总承包包业主是最大大的受益者。。包括费用、、进度和质量量。2）“假业主””更多关心自自身利益。设计费用施工费用开车费用材料费用业主管理费承包管理费业主管理费管理费管理费设计费用材料费用施工费用开车费用协调费与浪费费协调费与浪费费投资节省业主管理模式式总承包管理模模式（1）经济增长点点：1）工程公司经经验；2）内部协调；；3）深度交叉；；4）综合质量控控制。5）费用控制的的主动性。（2）效果：1）协调费用减减少；2）返工减少；；3）工期缩短；；4）质量提高；；5）浪费减少。。承包商利润1.15什么是工程公公司（1）工程公司是是以工程技术术为基础，具具备设计、采购、施工或或施工管理、、开车服务、、项目管理服务全功能能，为业主提提供工程建设设服务的专业化社会组组织。（2）工程公司的的基本特征可可归纳为：1）专营或主营营工程建设项项目。2）具备MEPCT全功能。3）专长工程技技术集成。4）专业技术人人员齐全。5）有完善的项项目管理体系系。6）以项目管理理为中心。7）实行矩阵式式管理。8）基础工作扎扎实。9）具备相应的的融资能力。。我国与发达国国家工程公司司发育程度的的比较工程咨询公司司发达国家现状状我我国现状推进转变建设指挥部监理公司建筑安装公司司单一功能设计计院项目管理公司司工程公司专业施工公司司《美国新闻记录录》杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际设设计企业及150家全球顶级设设计企业的分分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、承承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级30181812《美国新闻记录录》杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际设设计企业及150家全球顶级设设计企业的分分布：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、、工程设计计-Architect/EngineerEA-工程设计、、建筑设计计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级30181812《工程新闻记记录》杂志ENR-EngineeringNews-Record统计资料世界200家顶级国际际设计企业业及150家全球顶级级设计企业业的分布：：A-建筑设计-ArchitectE-工程设计-EngineerEC-工程设计、、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、、工程设计计-Architect/EngineerEA-工程设计、、建筑设计计-Engineer/ArchitectENV-环保设计-EnvironmentalG-岩土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-规划设计-PlanningO-其他-Othercombinations总数AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO国际顶级2001121083641111213002全球顶级150201260512210182000国际顶级3011172全球顶级30181812

（续）

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1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**（多数顶级承包商同时

2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是顶级设计企业）

3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*

22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSAEPC全功功能能工工程程公公司司的的业业务务范范围围序号号业业务务范范围围可可行行性性研研究究招招标标代代理理设设计计采采购购施施工工管管理理开开车车服服务务1咨询服务2E/P/C/T3EP4EC5PC6EPC7EPCT8交钥匙9BOT10PM11PMC1.16工程公司以项项目管理为中中心（1）工程公司专专营工程项目目。（2）项目是工程程公司实现利利润的载体。。（3）组织机构按按项目的需要要设置。（4）资源设计和和储备按完成成项目的需要要保证。（5）按项目管理理的需要建立立企业管理体体系。（6）程序和方法法按项目需要要设计并持续续改进。（7）政策和措施施支持实现项项目目标。1.17工程公司以专专业部室管理理为基础（1）按专业设置置部室，形成成专业技术的的中心。（2）专业部室是是基础工作的的中心。（3）专业部室是是人力资源调调度的中心。。（4）专业部室是是质量保证的的中心。（5）专业部室是是人员培训的的中心。（6）行政、后勤勤管理的中心心。1.18项目的矩阵管管理（1）项目经理从从履行合同的的角度对项目目实行连续的管理和控控制。（2）各专业部室室对项目实施施提供支持。。（3）双向保证合合同目标的实实现。（4）工程公司对对项目和部室室进行双向考考核。项目管理组织织形式（1）职能型（（2）矩阵型（（3）项目型（事业部型））项目经理公司经理公司经理公司经理项目经理（专业部）职能部职能部职能部职能部职能部职能部（专业部）（综合部）综合部综合部项目经理——参加项目工作作的人员工程公司项目目管理矩阵图图公司经理公司常设的职能部室公司临时的项目组织项目A项目B项目管理部质量保证部项目控制部设计部各设计室采购部施工管理部开车服务部项目经理项目质量经理理项目控制经理理项目设计经理理各专业负责人人项目采购经理理项目施工经理理项目开车经理理项目经理项目质量经理理项目控制经理理项目设计经理理各专业负责人人项目采购经理理项目施工经理理项目开车经理理项目矩阵管理理的职责分工工专业部室的职职责项项目部的的职责（1）向项目组派派出合格的专专业人员（（1）合同（实施施）的管理（2）调度人力资资源，保证项项目进度（（2）制定项目计计划（3）确定采用的的标准、规范范（（3）落实人力、、资金、物质质资源（4）确定项目的的专业技术方方案（（4）组织、协调调，实施项目目计划（5）校审工作成成果，保证成成果质量（（5）进行进度、、费用、质量量的监测和控制（6）指导和支持持专业人员的的工作（（6）确保实现项项目目标（7）管理专业人人员，总结提提高（（7）考核评价项项目组成员的的业绩讨论：技术方方案中涉及技技术保证问题题专业室负责责，涉及费用用控制问题项项目经理负责责。项目矩阵管理理的优越性（1）有利于有效效利用人力资资源。（2）有利于提高高公司和项目目的技术水平平。（3）有利于保证证设计质量。。（4）有利于基础础工作和经验验的积累。（5）有利于合同同管理。（6）有利于项目目管理和控制制。（7）有利于从专专业部室和项项目双向保证证项目目标的实现。1.19项目经理责任任制（1）经授权代表表工程公司履履行合同。（2）项目经理对对实现项目目目标负责。（3）项目经理有有权使用公司司的资源。（4）项目经理有有权决定合同同范围内的问问题。（5）项目经理应应得到公司领领导和部室的的支持。（6）公司根据““项目管理目目标责任书””的规定对项目经理实行行奖惩。讨论：项目经经理责任制的的落实。业主主认同问题的的解决。1.20工程总承包和和项目管理的的市场准入——工程总承包的的市场准入建设部建市[2003]30号《关于培培育发发展工工程总总承包包企企业和和项目目管理理企业业的指指导意意见》指出：：“鼓励励具有有工程程勘察察、设设计或或施工工总承承包资质的的勘察察、设设计和和施工工企业业，通通过改改造和和重组，，建立立与工工程总总承包包业务务相适适应的的组织织机构、、项目管管理体体系，充实实项目目管理理专业业人员，提提高融融资能能力，，发展展成为为具有有设计计、采采购、施施工（（施工工管理理）综综合功功能的的工程程公司司，在其勘勘察、、设计计或施施工总总承承包资资质等等级许许可的工程程项目目范围围内开开展工工程总总承包包业务务”。。讨论：：1）工程程总承承包不不再单单独设设单位位资质质管理理，但但须有有相关关资质质。2）建设设部关关于地地方建建设管管理部部门要要求设设计单单位有有施工工资质质才能承承担工工程总总承包包的答答复。。1.20工程总总承包包和项项目管管理的的市场场准入入（续续）——项目管管理的的市场场准入入建设部部建市市[2003]30号《关于培培育发发展工工程总总承包包企企业和和项目目管理理企业业的指指导意意见》指出：：“鼓励励具有有工程程勘察察、设设计、、施工工、监监理资质的的企业业，通通过建建立与与工程程项目目管理理业务务相适应应的组组织机机构、、项目管管理体体系，充实实项目管理理专业业人员员，按按照有有关资资质管管理规规定在在其资质质等级级许可可的工工程项项目范范围内内开展展相应应的工程程项目目管理理业务务。””讨论：：1）工程程项目目管理理不再再单独独设单单位资资质管管理，，但须须有相相关资资质。。第二部部分EPC工程总总承包包项目目管理理实务务EPC工程总总承包包项目目管理理的主主要内内容创造项项目产产品的的过程程项项目目管理理过程程项项目管管理的的主要要内容容2.1项目报报价管管理2.7项目启启动2.12项目综综合管管理2.2项目初初始阶阶段工工作2.8项目策策划2.13项目范范围管管理2.3设计管管理2.9项目实实施2.14项目进进度管管理2.4采购管管理2.10项目控控制2.15项目成成本管管理2.5施工管管理2.11项目收收尾2.16项目质质量管管理2.6开车管管理2.17项目人人力资资源管管理2.18项目信信息沟沟通管管理2.19项目风风险管管理2.20项目合合同管管理讨论：：1）完整整的EPC工程项项目管管理应应包括括以上上20项内容容。EPC工程总总承包包项目目过程程和内内容的的交叉叉关系系讨论：：工程程公司司总承承包的的优势势和效效益在在于综综合和和交叉叉。产品实实现过过程项目管管理过过程项目管管理内内容项目报报价工工作初始阶阶段工工作采购购（制造造）设计计施工工（建建筑、、安装装）开车车启动过程策划过程实施过程控制过过程收尾过过程项目综综合管管理项目范范围管管理项目进进度管管理项目成成本管管理项目质质量管管理项目人人力管管理项目信信息管管理项目风风险管管理项目采采购管管理创造项项目产产品过过程（（产品品实现现过程程）2.1项目报报价管管理2.2项目初初始阶阶段的的工作作2.3设计管管理2.4采购管管理2.5施工管管理2.6开车管管理2.1项目报报价管管理2.1.1项目报报价管管理组组织系系统2.1.2项目报报价经经理2.1.3项目报报价程程序2.1.4项目报报价估估算2.1.1报价管管理组组织系系统销售售部部报价价部部项目目部部控制制部部设计计部部采购购部部施工工部部开车车部部财务务部部业主销售代代表报价经经理报价经经理商务建建议书书技术建建议书书项目实实施建建议书书投标资资格资资料财务税务保险估算进度讨论：1）专职的报报价部门的的必要性。。2）报价支持持系统的重重要性。3）销售部与与报价部是是否可合并并？2.1.2项目报价经经理（1）三种任命命方式：1）专职报报价经理（移交给）项目经理。。2）专职项目目经理担任任报价经理理（继任为））项目经理。。3）专职报价价经理、项项目经理（继转为））项目经理。。（2）专职报价价经理的重重要作用：：1）保证报价价的水平和和质量，既既能中标又又能盈利；；2）尽量避免免潜在风险险，报价往往往是潜在在风险的决决定因素；；3）专职报价价经理有利利于积累经经验，临时时安排报价价经理往往往要付出高高昂的代价价；4）要求报价价经理有预预见性和迅迅速决策，，比对项目目经理要求求更高。讨论：报价价经理的三三种任命方方式哪种方方式最好？？2.1.3项目报价程程序业主业主询价销售代表建议审议否不审决定投标否否不投标投标主管审批报价经理策略会议报价计划开工会议分包会议建议书初稿部门审核风险分析技术建议书书实施建议书书风险备忘录录报价估算商务建议书总部审核综合风险分析（销售代表表）（报价经理理）（报价经理理）是否会审价格委员会不要要标价是否执行部门审否执行部门审是标价的建议书销售代表报价书商务信标价的建议书销售代表工艺设计采购施工开车估算进度财务税务融资保险法律专利费用审核会询价评审委员会评审决策风险备忘录初稿讨论：程序设设计应完善，，可根据项目目的规模和复复杂程度适度度简化。2.1.4项目报价估算算（1）报价估算的的构成：报价=成本+风险+利润。讨论：1）成本估算应应完整、准确确。2）风险因素应应逐项定性和和定量。3）利润应根据据经营策略确确定。4）FIDIC合同条件规定定合同总价中中应列入暂列款款。基本成本费管理费风险费(未可预见费)利润合同价格（2）成本估算的的注意事项1）充分理解询询价文件的内内容（包括业业主要求、招标书等）。。2）成本估算的的依据资料应应达到足够的的深度。3）成本估算切切忌漏项。4）采用历史资资料和模版（（CheckList）。5）采用“基准准日”时的估估算值，考虑虑90天的报价有效期。6）公司管理费费通常摊入人人工时费率。。7）报价估算的的分解应符合合投标者须知知的要求。8）项目成本估估算不宜由领领导拍板决定定。讨论：1）“基准日””的概念。2）国外项目的的报价成本估估算应取得工工程所在国的的有关资料。（续）开口价价合同与固定定价合同的报报价估算报价阶段基础工程设计计阶段详细工程设计计阶段施工阶段开车阶段报价估算初期控制估算算批准的控制估估算初期控制估算算首次核定估算算二次核定估算算（工艺设计））开口价固定价签订合同工艺发表基础工程设计计发表详细工程设计计发表施工完成试运行完成讨论：工程总总承包合同报报价估算，其其基